Бюрократическое манипулирование

Понятие бюрократии не следует отожествлять с понятием «бюрократизм», а бюрократический стиль управления как образ рациональной формализованной деятельности и поведения государственного аппарата – с бюрократизированным стилем – деформацией рациональной организации управления. Бюрократизм существовал и процветает в государственных системах, где никогда не было ни коммунистической монопартийной диктатуры, ни иерархического партийного аппарата. Те модели управления и поведения руководителей, которые в прошлом были идеальными, в современных условиях превращаются в препятствия для рационального администрирования. Жестко регламентированные структуры, исключительно формализованные, иерархические взаимоотношения управляющих с управляемыми; исполнение управленческих функций одним аппаратом госслужащих без привлечения общественности; устойчивая стабильность управленческих связей и коммуникаций; воздействие на управляемого только приказом и применением негативных санкций – все это элементы бюрократической (административно-государственной) модели управления уже эффективно не работают, а являются питательной базой для возникновения бюрократизма.

Бюрократизм имеет такие поведенческие функции, как:

· поощрение сотрудничества подразделений организации, что значительно облегчает достижение целей организации;

· полная децентрализация принятия решений, необходимость принимать решения, где есть информация для адекватной подготовки и мотивации сотрудников;

· требование самоуправления, реализация которого позволит управляющим высшего звена больше осуществлять функции руководства;

· взаимный контроль руководителей и членов организации.

Применяются более мягкие формы наказания, происходит замещение насилия и капитала как рычагов власти знаниями. Нет «иерархического» управляющего. Сотрудники работают под началом ив команде с человеком, обладающим навыками тренера, учителя и педагога.

Управление конфликтом

Существует несколько способов управления конфликтом. Так организационные характеризуются, прежде всего, целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. К ним можно отнести следующие:

1. Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд достаточно автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Этот способ направлен на снижение сплоченности одной из сторон конфликта.

2. Введение независимых контролирующих элементов, когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению.

3. Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к нарушению координации действий в отношении соперника.

4. Ротация – перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую. Этот чисто организационный способ, по сути, состоит в замене наиболее активных членов конфликтующих групп.

5. Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий.

Вторая группа способов – социологические и культурные:

1. Изменение содержатся властных отношений. Прежде всего следует изменить формы применения власти и управленческого контроля за деятельностью членов организации.

2. Изменение отношений зависимости. При этом зависимость представляется как, способность одной из сторон совершать действия, препятствующие удовлетворению потребностей другой стороны.

3. Изменение структуры неформальной социальной группы, что может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп, которые изменят степень включение конфликтующей стороны в конфликтную ситуацию. Для этого важно выявить неформальные группы или коалиции, выяснить основу существования неформальной группы, определить неформальных лидеров.

4. Изменение системы ценностей. Для гашения, локализации и даже разрешения конфликта весьма важно изменить отношение к ценностям в конфликтующих группах.

5. Введение и принятие новых норм. Нормативное управление конфликтом основано на разработке, внедрении и принятии новых норм, которые изменяют конфликтную ситуацию, заставляют участников «играть по новым правилам». Очевидно, что новые правила должны исключать возможность конфликтных взаимодействий. Это обстоятельство позволяет участникам конфликта по-новому взглянуть на конфликтную ситуацию и изменить свои претензии к противнику.

6. Изменение отношения к деятельности. Очень часто причиной конфликта служат установки участников конфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит столкновение интересов и появляется напряженность.

7. Концентрация интересов на нейтральном объекте. Чтобы воздействовать на конфликтную ситуацию, руководителям важно выиграть время.

8. Изменение системы коммуникаций. В современной организации коммуникации могут стать каналом для осуществления открытых и скрытых действий в конфликте.

Третью группу способов управления организационными конфликтами образуют социально-психологические.

1. Изменение установок по отношению к членам группы. Этот способ необходим в первую очередь при управлении эмоциональными конфликтами, когда все внимание переносится на личности соперников.

2. Изменение мотивации членов организации. Поскольку мотивацию можно представить как силу, побуждающую к действию, а при конфликте мотивация направлена, прежде всего, на активизацию конфликтных взаимодействий, то ясно, что для управления интенсивностью конфликтных взаимодействий следует ослаблять мотивацию на противодействие по отношению к соперникам.

3. Введение неформальных лидеров – наиболее старый и проверенный способ управления конфликтом. Как известно, неформальные лидеры не только могут организовывать конфликты, направлять деятельность его участников, но и способны создавать эмоциональную атмосферу конфликта.

4. Создание благоприятной эмоциональной атмосферы.

5. Манипулятивное воздействие на поведение членов организации. Некоторые современные способы управления поведением связаны с манипулированием сознанием участников конфликта, когда основой управления является воздействие на подсознание участников конфликта, совершаемое в обход психологических барьеров.

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из различных типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта.

Первый заключается в том, что ему целесообразно предпочесть роль посредника, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно:

● необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску истины, что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;

● принятие решения в пользу одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес арбитра;

● принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;

● решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договоренность участников, нет.

Второй подход заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства, основными из которых являются роли арбитра и посредника, а дополнительными – роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

 

Понятие власти

Применяется для обозначения либо способности людей (социальных групп, классов) присваивать себе волю других людей путем ограничения их свободы (К. Маркс), либо отношений, возникающих в результате, с одной стороны, реализации этой способности, ас другой — готовности людей подчиняться распоряжениям (М. Вебер), либо фактической способности людей, групп, подразделений, отдельных ролевых позиций программировать и модифицировать поведение и деятельность других людей на основе системы средств (правовых, экономических, психологических, социокультурных, силовых) во имя достижения определенных целей. В большинстве концепций власть в организации рассматривается как проявление права или фактической способности одних людей, прежде всего должностных лиц, обеспечивать «повиновение» других людей.

Таким образом, итог властных отношений заключается в том, что одни_{12 8} играют роль руководителей, а другие— подчиненных¹²⁸. Дадим следующее «рабочее» определение власти в организации: власть — это возможность влиять на поведение других.

Априорно предполагается, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Вместе с темвлияние (или любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т. П. Другого индивида) и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способностей руководителя. В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Объем власти, которым обладает тот или иной человек в конкретной ситуации, определяется также и степенью его зависимости от другого лица: чем она больше, тем могущественнее власть этого лица. Именно поэтому в некоторых ситуациях и подчиненные могут иметь власть над руководителем, зависящим от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с сотрудниками других подразделений и т. п.