Изменения и инновации в организациях

ИЗМЕНЕНИЯ и ИННОВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Организация будущего

Лучшие организации уважают талантливых людей. Лучшие из лучших организу­ют высокоэффективные рабочие места, где каждый человек может максимально полно раскрыть свои таланты. Не следует воспринимать людей как некую дан­ность. Сегодня человек обладает возможностью свободно выбирать, где и на кого ему работать, а также определять сферу для применения своих способностей. Организация вынуждена прикладывать много усилий, чтобы работники выбрали именно ее. Она должна делать все возможное для привлечения и удержания та­лантливых людей, а это требует постоянного обучения, непрерывных изменений и совершенствования.

Microsoft Great Plains Business Solutions, Fargo, в Северной Дакоте производит программное обеспечение для мелких и средних компаний и принадлежит к тем прогрессивным фирмам, которые приобрели репутацию великолепного места ра­боты. Great Plains знаменита тем, что уделяет самое пристальное внимание обес­печению баланса между работой и личной жизнью, основанному на уважении к разнообразию и гибкости. Эта фирма старается принимать на работу самых луч­ших, а затем позволяет им работать самым лучшим для них способом. Для вы­пускницы Мурхедского государственного университета это означает возмож­ность использовать для работы средства телекоммуникации, тратить часть своего рабочего времени на получение степени MB А и взять отпуск после рождения сво­его первого ребенка. Президент гордится тем, что его компания делает все воз­можное, чтобы талантливые работники были счастливы и продуктивны. Он гово­рит: «Люди должны испытывать чувство глубокого удовлетворения и ощущения, что все хорошо. Если вы можете помочь людям почувствовать это, то они оста­нутся на работе»¹.

Статья в одном из последних номеров «Harvard Business Review» начиналась так: «Новая экономика открыла огромные возможности в бизнесе — и вместе с тем породила огромную неразбериху. Никогда еще со времен промышленной революции мы не сталкивались с таким количеством изменений». Современная ситуация в бизнесе и менеджменте чаще всего описывается словами «неразбе­риха» и «бурление». Глобальная экономика изобилует проблемами и возмож­ностями, которые постоянно преподносят сюрпризы даже самым опытным руководителям. В центре любых перемен, ведущих к успеху, стоят люди, занима­ющиеся организационной работой. Именно поэтому открытия в сфере органи­зационного поведения, касающиеся изменения стиля руководства, имеют ог­ромное значение².

По мере изменения окружающей обстановки должны меняться и сами органи­зации — не только в поисках клиентов в мире, характеризующемся высокой кон­куренцией, но и лучших, самых талантливых работников. На повестку дня выхо­дят гибкость, компетентность и обязательность. Люди на новом рабочем месте должны успешно справляться с адаптацией и постоянными изменениями. На фоне призывов к более высокой продуктивности, готовности учиться на примере окружающих, глобальному качеству и постоянному совершенствованию люди, сталкивающиеся с изменениями и нововведениями, испытывают неизбежный стресс. Специалист по менеджменту Т. Питере (Г. Peters) говорит: «Бурные изме­нения на рынке требуют, чтобы мы видоизменяли жизнь каждого человека. Мы должны научиться — каждый по отдельности и организации в целом — привет­ствовать изменения и инновации так же активно, как сопротивлялись им в прош­лом»³.

Вопросы для изучения

Эта глава посвящена важным вопросам изменений, инноваций и стресса в связи с эволюцией рабочих мест. По мере прочтения материала обратите внимание на следу­ющие вопросы:

• Что такое организационные изменения?

• Какие стратегии изменений используют организации?

• Что можно сделать с сопротивлением изменениям?

• Как организации осуществляют процесс инноваций?

Изменения в организациях

Сегодня слово «изменение» является паролем для большинства организаций. Некоторые из перемен можно определить как радикальные изменения, ломающие всю структуру организации⁴. К ним относятся трансформационные изменения, ведущие к глобальным переменам в компании или системе ее компонентов. Фир­мы, переживающие трансформационные изменения, претерпевают существен­ные сдвиги основных характеристик, в том числе общей цели, миссии, ценностей и установок, используемых стратегий и поддерживающих структур⁵. В современ­ном деловом мире трансформационные изменения знаменуются каким-нибудь решающим событием, например появлением нового генерального директора или нового владельца, вследствие слияния или присоединения, или драматическим провалом деятельности. Когда это случается в жизни организации, радикальные перемены имеют интенсивный и всесторонний характер.

Трансформационные изменения радикально меняют фундаментальный ха­рактер организации.

Еще одной распространенной формой организационных изменений являются дополнительные изменения, или постепенное изменение уже существующей орга­низационной структуры. Перемены такого типа, будучи элементом естественной эволюции организации, происходят гораздо чаще и являются менее травмирую­щими. Как правило, такие изменения включают в себя разработку новых продук­тов, введение новых технологий, систем и процессов. Хотя природа организации остается практически той же самой, дополнительные изменения основаны на существующих способах деятельности и предназначены для ее расширения и появления новых направлений. Способность непрерывно совершенствоваться посредством дополнительных изменений является важным ценным качеством в условиях современного мира.

Успех как радикальных, так и дополнительных изменений в организациях в какой-то степени зависит от агентов изменений, возглавляющих и поддерживаю­щих данный процесс. Это те индивиды или группы людей, которые берут на себя ответственность за изменение существующих моделей поведения другого чело­века или социальной системы. Хотя агентов изменений иногда нанимают на ра­боту в качестве консультантов извне, предполагается, что в сегодняшней дина­мичной ситуации любой менеджер или руководитель группы может стать агентом изменений. И действительно, такая ответственность все чаще оказывает­ся связана с ролью руководителя. Проще говоря, способность быть эффективным агентом изменений подразумевает, что вы являетесь великолепным «лидером изменений».

Агенты изменений — это те люди, которые совершают действия, направлен­ные на изменение поведения людей и систем.

Запланированные и незапланированные изменения

Не все изменения в организациях являются результатом усилий агентов измене­ний. Незапланированные изменения происходят спонтанно или случайно. Они могут оказаться разрушительными, как например незаконная забастовка, кото­рая привела к закрытию завода, или принести пользу, как например межличност­ный конфликт, способствующий разработке новых процедур, предназначенных для приведения в соответствие процессов деятельности двух подразделений. Когда начинают проявляться незапланированные изменения, необходимо реаги­ровать очень быстро — для того, чтобы свести к минимуму любые негативные последствия и извлечь максимальную пользу. Во многих случаях незапланиро­ванные изменения могут принести огромные преимущества.

Запланированные изменения являются результатом конкретных усилий аген­та изменений. Они являются непосредственной реакцией на воспринимаемые пробелы в работе — несоответствие между желаемым и действительным положе­нием дел. Пробелы в работе могут представлять собой проблемы, требующие ре­шения, или новые возможности, которые необходимо исследовать. Большую часть запланированных изменений можно рассматривать как усилия, направлен­ные на устранение пробелов в работе таким образом, чтобы обеспечить преиму­щества организации в целом и отдельным ее членам. Процессы постоянного усо­вершенствования требуют неусыпной бдительности по отношению к пробелам в работе — как проблемам, так и возможностям, — а также принятия мер, направ­ленных на их устранение.

Незапланированные изменения происходят спонтанно и без каких-либо ука­заний со стороны агентов изменений.

Запланированные изменения осуществляются преднамеренно и происходят благодаря усилиям агентов изменений.

Мишени для изменений

Движущей силой изменений, происходящих в организациях любого типа и раз­мера, является современная динамичная ситуация на рабочем месте. Эти силы выявляются во взаимоотношениях организации и окружающей среды; примерами попыток компаний изменить свои взаимоотношения в сложной социальной и политической ситуации могут послужить слияния, стратегические союзы и отде­ления. Все эти явления можно обнаружить в жизненном цикле организации, при этом в организационной культуре и структуре происходят изменения по мере того, как организация вынуждена адаптироваться к своей эволюции от рождения к росту и зрелости. Эти явления выражаются в политической природе организа­ций — в изменениях внутренних контролирующих структур, включая систему пособий и вознаграждений, посредством которых организации пытаются реаги­ровать на изменения политических течений.

Запланированные изменения, основанные на любых из вышеперечисленных сил, можно проводить в самых разных частях организации, большинство из кото­рых мы уже обсуждали на страницах данной книги. Как показано на рис. 16.1, мишенями могут быть цели, стратегия, структура и люди организации, равно как и задачи, культура, задания и технология. Однако, рассматривая эти мишени, не­обходимо понимать, что все они связаны друг с другом. Изменения любого эле­мента неизбежно потребуют или повлекут за собой изменения остальных компо­нентов. Например, изменения основных заданий — того, что делают люди, практически неизбежно повлекут за собой изменения технологии — способа вы­полнения этих заданий. Изменения в заданиях и технологии обычно требуют из­менений структуры, включая модель власти, коммуникаций и ролей работников. Эти технологические и структурные перемены, в свою очередь, влекут за собой неизбежные перемены в знаниях, навыках и поведении людей — членов организа­ции⁶. Конечно, во всех случаях следует избегать тенденции принимать легкие для претворения, но сомнительные «быстрые решения» проблем. Исследователи полагают, что показатель неудачных попыток проведения из­менений в организациях очень высок и составляет 70%⁸. В «Эффективном менед­жере 16.1» показано, какие сложные задачи связаны с трансформационными изменениями⁷. Один из способов повысить показатель успеха инициатив по из­менению — это понять глубинные процессы социальных изменений, происходя­щих в организациях. Психолог К. Левин (К. Lewiri) рекомендует рассматривать три стадии любых изменений — размораживание, изменение и повторное замора­живание; причем для успеха изменений необходимо контролировать все эти три этапа⁹. Он также предполагает, что мы склонны уделять слишком большое внимание стадии изменения, пренебрегая стадиями размораживания и повторного замораживания.

 

 

Рис. 16.1. Мишени для запланированных изменений в организации

Стадии запланированных изменений

ОПЕРАЦИИ: Обеспечение поддержки трансформациям организации

По большей части изменения проходят очень тяжело, и чем крупнее организация, тем сложнее этот процесс. На Royal Dutch/Shell, осуществляющей свои операции во всем мире, работает более 100 тыс. человек. Когда С. Миллер занял должность директора-распорядителя, усилия по трансформации компании буксовали на протяжении двух пос­ледних лет. Согласно планам, они должны были начаться на самом верху организации, а затем постепенно охватить все нижестоящие уровни. С. Миллер решил преодолеть со­противление бюрократического аппарата с помощью активного участия работников пе­реднего края. Он создал отдел, состоящий из сотрудников Shell более чем 25 стран. По­ложительный эффект проявился практически сразу же. С. Миллер и его команда руководителей обнаружили, что работники фирмы изъявили готовность участвовать в работе. Их энергия передалась и на вышестоящие уровни, и процесс изменений пошел. Используя методы коммуникации, делегирование полномочий и уважительно относясь к идеям и опыту, С. Миллер обратился к людям — самому ценному ресурсу организации, позволяющему осуществлять важные перемены. Но вам не удастся получить преимуще­ства, если вы не готовы выйти за пределы административного отдела, встречаться с людьми, выполняющими самую разную работу, и задавать конкретные вопросы. Нако­нец, неотъемлемой частью этого метода руководства являются честность и доверие.

Размораживание.

В модели Левина размораживание — это работа менеджера по подготовке ситуации к изменению. Оно заключается в том, чтобы опроверг­нуть существующие убеждения и поведение для создания ощущения необходи­мости чего-то нового. Размораживанию способствует давление обстоятельств, падение производительности, признание наличия проблем, а также известие о том, что кто-то другой открыл новый, лучший путь. В отношении многих измене­ний никогда не предпринималось попыток осуществить их на практике или они оканчивались неудачей просто в силу того, что ситуация предварительно не была разморожена.

По всей видимости, большие системы особенно восприимчивы к тому, что иногда называют феноменом ошпаренной лягушки™. Это относится к представле­нию о том, что живая лягушка немедленно выпрыгнет наружу, если поместить ее в миску с горячей водой. Однако если опустить лягушку в холодную воду, а затем медленно нагревать ее, лягушка останется в воде до тех пор, пока не сварится. Организации могут пасть жертвой таких же обстоятельств. Когда менеджерам не удается следить за окружающей обстановкой, распознавать важные тенденции или чувствовать необходимость перемен, их организации могут медленно и по­степенно утрачивать конкурентоспособность. Хотя сигналы о необходимости из­менений могут быть налицо, они остаются незамеченными или им не уделяют

ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖЕР 1

ПОЧЕМУ ПОПЫТКИ ТРАНСФОРМАЦИИ ЗАКАНЧИВАЮТСЯ ПРОВАЛОМ

1. Из-за отсутствия чувства срочности.

2. Из-за отсутствия мощной руководящей коалиции.

3. Из-за отсутствия убедительного видения.

4. Из-за неудачной попытки донести свое видение до окружающих.

5. Из-за неудачной попытки побудить окружающих к действию.

6. Из-за неудачной попытки отпраздновать краткосрочные победы.

7. Из-за неудачной попытки рассчитывать на получение результатов.

8. Из-за неудачной попытки ассимилировать результаты.

должного внимания до тех пор, пока не станет слишком поздно. Напротив, луч­шими организациями руководят люди, никогда не теряющие бдительности и по­нимающие важность «размораживания» в процессе изменений.

Размораживание — это стадия подготовки организации к переменам.

Изменение — это стадия, на которой совершаются конкретные действия, ве­дущие к переменам.

Повторное замораживание — это стадия, на которой происходит закрепле­ние и стабилизация изменений.

Изменение. Стадия изменения охватывает действия, направленные на мо­дификацию ситуации путем изменения таких вещей, как люди, задания, струк­тура или технология организации. К. Левин полагает, что многие агенты из­менений склонны попадать в западню активности. Они обходят стадию размо­раживания и начинают изменения преждевременно или слишком быстро. Хотя они могут руководствоваться лучшими намерениями, ситуация оказывается не готовой к изменениям. Это зачастую ведет к неудачам. В каком-то смысле изме­нения сложно производить в любой ситуации, а тем более в отсутствие надле­жащего фундамента.

Повторное замораживание. Заключительной стадией процесса запланирован­ных изменений является повторное замораживание. Предназначенное для со­хранения импульса перемен и, в конце концов, их ассимиляции в повседневную рутинную деятельность, повторное замораживание обеспечивает получение пре­имуществ от долгосрочных изменений. Повторное замораживание включает в себя положительное подкрепление желательного исхода развития событий и обеспечивает дополнительную поддержку при столкновении с трудностями. Оно охватывает оценку достигнутого прогресса и результатов, а также издержек и прибыли, полученных от перемен. Оно позволяет модифицировать изменения и обеспечивает их дальнейший успех. Если ничего этого не сделано, если повтор ным замораживанием пренебрегают, то через некоторое время изменения сходят на нет или внедряются в жизнь лишь частично.

Рис. 2. Формы власти, стратегии изменений и прогнозируемый исход изменений

Стратегии запланированных изменений

Менеджеры и другие агенты изменений используют различные средства для мо­билизации власти, оказания влияния на окружающих и для того, чтобы убедить других людей поддержать усилия, направленные на осуществление заплани­рованных изменений. На рис. 16.2 показано, что все эти стратегии исходят из разных форм социальной власти, которые мы обсуждали в гл. 12. Заметим, что каждый источник власти влечет за собой в чем-то отличные последствия для про­цесса запланированных изменений".

Сила принуждения

Стратегия силы принуждения использует легитимность, вознаграждения или на­казания как первичные побуждающие мотивы изменений. То есть агент измене­ний действует однонаправлено и дает команду об изменениях, опираясь на фор­мальную власть своего положения; он инициирует изменения, предлагая особое вознаграждение или угрожая наказанием. Люди реагируют на такую стратегию главным образом из страха подвергнуться наказанию, если они не подчинятся директивам об изменениях или из желания получить награду в случае подчине­ния. Обычно подчинение имеет временный характер и сохраняется ровно столько, сколько чувствуется власть агента изменений или сохраняется возмож­ность получения награды либо наказания.

Стратегия силы принуждения для создания изменений использует власть, вознаграждения и наказания.

Ваши действия в качестве агента изменений, использующего стратегию силы принуждения, может соответствовать следующему примеру.

Вы полагаете, что люди руководствуются главным образом своими эгоис­тическими интересами и тем, чем ситуация потенциально чревата для них в смысле приобретений и потерь. Поскольку вы считаете, что люди меняются только в соответствии с такими мотивами, вы пытаетесь обнаружить, в чем же состоят их интересы, чтобы потом оказать на них давление. Если вы обла­даете формальной властью, то опираетесь на нее. В противном случае вы ис­пользуете вознаграждения и наказания, находящиеся в вашем распоряже­нии, и без всяких колебаний обещаете окружающим применение этого орудия. Как только вы обнаруживаете слабину, вы используете ее и при не­обходимости всегда мудро прибегаете к «политической» деятельности, на­правленной на создание альянсов¹².

Рациональное убеждение

Стратегия рационального убеждения для создания изменений использует факты, специальные знания и рациональную аргументацию.

 

Агенты изменений, использующие стратегию рационального убеждения, пыта­ются произвести изменения, применяя специальные знания, эмпирические дока­зательства или рациональную аргументацию. Эта стратегия исходит из предпо­сылки, что, решая вопрос о том, стоит ли поддержать изменения, рациональные люди руководствуются разумом и своими личными интересами. Для того чтобы убедить окружающих, что изменения повлекут для них перемену к лучшему, при­бегают к власти эксперта. Этот подход иногда называют эмпирически-рациональ­ной стратегией запланированных изменений. В случае успеха эта стратегия мо­жет привести к более долгосрочным, естественным изменениям, чем подход, опирающийся на силу и принуждение.

Если вы агент изменений, исповедующий метод рационального убеждения, то ваши действия могут соответствовать приведенному ниже описанию.

Вы убеждены, что люди от природы рациональны и руководствуются в своих поступках и решениях разумом. Вы исходите из того, что как только удалось продемонстрировать, как определенный курс отвечает личным ин­тересам человека, разум и рациональность вынудят человека одобрить его. Таким образом, проводя перемены, вы прибегаете к информации и фактам о желательности изменений с точки зрения человека, на поведение которого вы пытаетесь повлиять. Если вам удается успешно донести до сознания лю­дей эту логику, вы уверены в том, что человек согласится с предлагаемыми изменениями¹³.

Разделение власти

Стратегия разделения власти подразумевает активное и честное привлечение людей, которые будут затронуты изменениями в планировании и принятии клю чевых решений, связанных с этими переменами. Такая стратегия, иногда называ­емая нормативно-образовательным подходом, разрабатывает направления изме­нений и пытается заручиться поддержкой посредством привлечения людей и деле­гирования им полномочий. Она создает фундамент: личные ценности, групповые нормы и общие цели, вследствие чего естественным путем возникает поддержка. Менеджеры, использующие нормативно-образовательный подход, опираются на власть личного примера и делят власть, позволяя окружающим принимать участие в планировании и претворении планов в жизнь. Принимая во внимание высокую степень вовлечения, рассматриваемая стратегия может привести к долгосрочным и ассимилированным изменениям.

Стратегия разделения власти при внедрении изменений использует методы соучастия и делает акцент на общих ценностях.

Если вы являетесь агентом изменений, склонным делить свою власть и прини­мающим нормативно-образовательный подход к изменениям, вы, возможно, со­ответствуете следующему образцу.

Вы убеждены, что для людей характерна комплексная мотивация. Вы чувствуете, что люди ведут себя в соответствии с социально-культурными нормами и своей приверженностью этим стандартам. Кроме того, вы по­нимаете, что изменения этой ориентации подразумевают изменение уста­новок, ценностей, навыков и взаимоотношений, а не просто изменения в знаниях, информации или интеллектуальных разумных объяснениях по­ступков и действий. Таким образом, пытаясь изменить окружающих, вы чутко относитесь к поддержке и сопротивлению группы и групповых норм. Работая с людьми, вы пытаетесь посмотреть на вещи их глазами, понять их чувства и ожидания¹⁴.

Сопротивление переменам

В организациях сопротивлением переменам является любая установка или по­ведение, демонстрирующее нежелание проводить или поддерживать желаемые изменения. Агенты изменений зачастую рассматривают любые проявления та­кого сопротивления как что-то, что необходимо «преодолеть» для успешного завершения перемен. Однако это необходимо далеко не всегда. Очень полезно рассматривать сопротивление переменам как обратную связь, которой может во­спользоваться агент изменений для того, чтобы поддержать процесс¹⁵. Суть тако­го конструктивного подхода к сопротивлению заключается в признании того факта, что когда люди сопротивляются переменам, они отстаивают что-то важное для себя, чему, как им кажется, могут угрожать эти перемены.

Сопротивление переменам — это установка или поведение, демонстрирую­щее нежелание проводить или поддерживать изменения.

Критерии успешных перемен

• Выгода. Перемены должны повлечь за собой получение очевидных преимуществ теми людьми, которых просят о содействии; они должны восприниматься как «лучший путь».

• Совместимость. Перемены должны максимально соответствовать существующим ценностям и ожиданиям людей, которых они затрагивают.

• Сложность. Перемены не должны быть сложнее, чем этого требует необходимость; они должны быть максимально простыми для того, чтобы люди могли понять их и воспользоваться ими.

• Возможность проверки. Перемены должны быть такими, чтобы люди смогли попробовать каждую их стадию и вынести суждение по мере развития событий.

С опротивление стратегии перемен. Агенты изменений должны быть готовы и к сопротивлению стратегии перемен. Так, человек, пытающийся осуществить из­менения с помощью стратегии силы принуждения, может вызвать сопротивление людей, не желающих подчиняться командному стилю управления или не соглас­ных с применением угрозы наказания. Люди могут сопротивляться стратегии ра­ционального убеждения, если факты выглядят подозрительными, а заключение экспертов — недостаточно ясным. Они могут сопротивляться стратегии разделе­ния власти, которая кажется манипулятивной и неискренней.

Сопротивление агенту изменений. Сопротивление агенту изменений направ­лено против человека, внедряющего изменения в жизнь, и нередко затрагивает личностные и прочие различия. Особенно часто сталкиваются с этой проблемой агенты изменений, которые изолированы и стоят в стороне от остальных людей в ситуации перемен, выглядят озабоченными лишь собственными интересами и эмоционально вовлеченными в ситуацию. Исследования говорят также о том, что агенты изменений, сильно отличающие от остальных людей по возрасту, образо­ванию и социально-экономическим характеристикам, могут столкнуться с наи­более сильным сопротивлением переменам¹⁷.

Инновации в организациях

Лучшие организации не пребывают на стадии стагнации; они непрерывно обнов­ляются¹⁹. Более того, они способны обновляться на постоянной основе — они це­нят и уважают «инновации», которые становятся нормальной и неотъемлемой частью их повседневной деятельности. Инновация — это процесс рождения но­вых идей и осуществления их на практике²⁰. Она является средством, благодаря которому творческие идеи внедряются в повседневную деятельность, внося свой вклад в улучшение обслуживания потребителей или повышение продуктивности организации. Новые изделия означают появление новых или улучшенных това­ров или услуг, более удовлетворяющих спрос потребителей. Новые методы про­изводства означают появление новых и усовершенствованных рабочих методов и операций.

Инновация — это процесс рождения новых идей и осуществления их на прак­тике.

Новые изделия означают появление новых или улучшенных товаров или услуг, более удовлетворяющих спрос потребителей.

Новые методы производства означают появление новых и усовершенство­ванных способов работы.

Процесс нововведений

Основные этапы типичного процесса нововведений в организации показаны на рис..4. Они включают:

1. Рождение идеи — благодаря спонтанному творчеству, изобретательности и обработке информации.

2. Пилотажные эксперименты — оценку потенциальной ценности идеи и сферы ее применимости.

3. Определение выполнимости — оценку предстоящих затрат и возможных прибылей.

4. Окончательное применение — производство и продажу нового продукта или услуги или внедрение нового метода работы.

Процесс инновации не завершается до тех пор, пока не удастся достичь ста­дии окончательного применения. Одной новой идеи — даже блестящей — недо­статочно. В любой организации она должна пройти все стадии инновации и до­стигнуть точки окончательного применения, прежде чем удастся понять всю ее ценность.

Динамика стресса

Процессы изменений и нововведений нередко влекут за собой дополнительное давление на людей, участвующих в них. Стресс необходимо понимать как состо­яние напряжения, которое испытывают люди, сталкиваясь с чрезмерными требо­ваниями, ограничениями или возможностями²².

Стресс — это напряжение от чрезмерных требований, ограничений или воз­можностей.

Источники стресса

Любые мысли о вашей будущей карьере в современных динамично меняющихся условиях должны включать в себя осознание того факта, что вам, как и всем ос­тальным людям, придется испытать стресс²³. Стрессорами являются разнообраз­ные факторы, вызывающие у людей стресс. Некоторые стрессоры непосредствен­но связаны с тем, что люди испытывают на рабочем месте, тогда как другие относятся к нерабочим и личным факторам.

Стрессоры — это факторы, вызывающие стресс.

Стрессоры, связанные с работой. Не вызывает сомнений тот факт, что работа может вызывать очень сильный стресс, а профессиональные требования могут серьезно пошатнуть баланс между работой и жизнью. Так, исследование семей­ных пар, в которых оба супруга работают, продемонстрировало: 43% мужчин и 34% женщин заявили, что вынуждены работать больше, чем им хотелось бы²⁴. Мы знаем, что существует множество источников стресса, обусловленного работой, — чрезмерно жесткие или недостаточные требования к выполнению заданий, роле­вые конфликты и неопределенность, плохие межличностные отношения, слиш­ком медленный или слишком быстрый карьерный рост. Список наиболее распро­страненных стрессоров включает в себя следующие факторы:

• Требования к выполнению задания — зачастую требуется делать слишком
много или слишком мало.

• Ролевая неопределенность — человек не знает, чего от него хотят, а также то,
каким образом производится оценка выполненной работы.

• Ролевые конфликты — человек чувствует, что он не в состоянии удовлетворить многочисленные, зачастую взаимоисключающие, требования к работе.

• Этические дилеммы — человека просят делать вещи, нарушающие закон или
противоречащие его личным ценностям.

• Межличностные проблемы — у человека плохие взаимоотношения, или ему
приходится работать с теми, с кем он не ладит.

• Карьерный рост — человек продвигается по карьерной лестнице слишком
быстро и чувствует себя «растянутым»; если же он продвигается слишком
медленно, то ощущает себя «зажатым».

• Физические условия — человека травмирует шум, невозможность уединить­
ся, загрязнение и другие неприятные условия труда.

Нерабочие и личные стрессоры. Менее очевидным, хотя и важным источ­ником стресса для людей на работе является «эффект брызг», который вызыва­ют силы, связанные с их нерабочей жизнью. Семейные события (например, рождение ребенка), экономические трудности (например, неожиданная потеря крупной инвестиции) и личные проблемы (например, ссора или развод) могут вызвать чрезвычайно сильный стресс. Поскольку зачастую очень трудно полно­стью разграничить рабочую и нерабочую жизнь, стресс от этих факторов может оказать свое влияние на чувства и поведение людей как на работе, так и за ее стенами.

Еще один набор стрессоров включает в себя такие факторы, как индивидуаль­ные потребности, способности и личностные особенности. Стресс гораздо быст­рее достигает деструктивной стадии у более эмоциональных людей или индиви­дов с низкой самооценкой. По-видимому, люди, которые ощущают соответствие профессиональных требований своим навыкам, демонстрируют более высокую устойчивость к стрессу, чем те, кто ощущает свою некомпетентность вследствие несовпадения характеристик своей личности и работы²⁵. Важную роль играют и базовые характеристики личности. Так, ориентация на достижение, нетерпение и перфекционизм, характерные для людей типа А, часто вызывают у них стресс на работе, тогда как остальные считают ту же самую ситуацию мало связанной со стрессом²⁶.

Стресс и производительность

Стресс не всегда негативно влияет на нашу жизнь. У него есть две стороны — по­зитивная и негативная²⁷. Конструктивный стресс оказывает положительное воз­действие. Умеренный уровень стресса способствует повышению работоспособ­ности, стимулирует творчество и прилежание. Возможно, вы знакомы с таким стрессом — такое напряжение заставляет вас усердно заниматься накануне экза­мена, уделять большое внимание и вовремя выполнять все задания по трудному предмету.

Деструктивный стресс, или дистресс, является дисфункциональным и для индивида, и для организации. Слишком высокий уровень стресса вызывает перегрузку, разрушает физическое и психическое здоровье человека, что ведет к невыходам на работу, текучести кадров, ошибкам, несчастным случаям, чувству неудовлетворенности, снижению производительности, неэтичному поведению и даже заболеваниям. Так, ученый из Стэнфордского университета Дж. Пфеффер критикует организации со слишком высоким уровнем стресса за то, что они со­здают «ядовитые рабочие места»²⁸. Отношение такой ядовитой компании к своим работникам формулируется следующим образом: «Мы собираемся поместить вас в условия, в которых вам придется выдерживать невыносимый стиль и темп ра­боты. Мы хотим, чтобы вы пришли к нам и выгорели дотла. А тогда вы можете идти на все четыре стороны»²⁹.

Конструктивный стресс оказывает положительное воздействие и на установ­ки, и на производительность.

Деструктивный стресс оказывает отрицательное воздействие и на установки, и на производительность.

Стресс и здоровье

Всем известно, что стресс влияет на здоровье человека. Он является потенциаль­ным источником тревожности и фрустрации, которые со временем могут нанести вред физическому и психическому здоровью³⁰. Стресс способствует появлению таких проблем со здоровьем, как сердечные приступы, инсульты, гипертония, мигрени, язва желудка, злоупотребление алкоголем и наркотическими вещества­ми, переедание, депрессия и мышечные боли. Как сказано в «Эффективном ме­неджере 16.3», менеджеры должны очень чутко относиться к сигналам о повы­шенном уровне стресса у самих себя и своих коллег. Основными симптомами являются любые отклонения от привычных моделей: переход от регулярного по­сещения работы к прогулам, от пунктуальности к опозданиям, от усердия к не­брежной работе, от готовности меняться к сопротивлению переменам, от сотруд­ничества к враждебности.

 

ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖЕР 3

ПРИЗНАКИ ЧРЕЗМЕРНОГО СТРЕССА

• Изменение пищевых привычек.

• Изменение в потреблении алкоголя или курении.

• Болезненные симптомы — боли, тяжесть в желудке.

• Беспокойство, неспособность сконцентрироваться, проблемы со сном.

• Напряжение, замкнутость, суетливость, нервозность.

• Чувство дезориентации, подавленности, депрессии, раздражительности.

Управление стрессом

Лучшей стратегией в борьбе против стресса является его профилактика. Она включает в себя меры, направленные прежде всего на то, чтобы не допустить де­структивного стресса. Необходимо распознавать личные и нерабочие стрессоры и предпринимать действия, предупреждающие их негативные последствия. Так, люди с личностью, ориентированной по типу А, могут развивать самодисципли­ну, а их начальники — попытаться моделировать более мягкий, расслабленный стиль работы. Семейные проблемы можно в какой-то степени решить, изменив график работы: уровень тревоги может значительно снизиться, если работник будет уверен в том, что начальник понимает его волнения.

Если же стресс достигает деструктивного уровня, то можно применить специ­альные техники управления стрессом. Для эт