Риски, связанные с выполнением графика работ.

Риски, связанные с выполнением графика работ

Использование резервов времени. Когда некоторые управляющие видят, что сеть замедляет работу, они перестают беспокоиться об окончании работы в срок - к чему беспокоиться, если еще есть резерв времени в целых 10 дней.

Управление резервом времени может быть превосходным методом снижения риска, связанного с графиком.

Управление рисками, связанными с графиком работ, часто приводит к необходимости жертвовать чем-либо.

Управляющие-практики некоторыми своими решениями увеличивают риск.

44. Незапланированные риски.

Риски – потенциально существующая опасность потери ресурсов или недополучения доходов по сравнению с запланированным уровнем.

Деятельность предприятия всегда связана с определенным риском. Но предприниматели идут на риск, так как его оборотной стороной является возможность получения дополнительного дохода. Риск можно рассматривать двояко. С одной стороны, это событие, которое может произойти или не произойти. Вследствие этого возможен отрицательный, нулевой или положительный результат (технический, социальный, экономический и пр.). С другой стороны, риск – это субъективная оценка такого результата и обусловленных им дохода или потерь. Источником риска является неопределенность хозяйственной ситуации, возникающая из-за множества переменных факторов, неполноты информации о хозяйственных процессах.

45. Построения графика стоимости времени выполнения проекта.

При построении графика стоимости времени выполнения проекта необходимо выполнить три следующих основных шага:

Найти общие прямые издержки для выбранных продолжительностей проекта. Найти косвенные издержки для выбранных продолжительностей выбранного проекта. Суммировать прямые и косвенные издержки для выбранных продолжительностей.

Затем используется график для сравнения стоимости дополнительных альтернатив и преимуществ. Далее дается подробное описание этих шагов.

Типы ограничений проекта.

- Технические или логические ограничения

Технические ограничения связаны с последовательностью, в которой должны выполняться операции проекта

- Ограничения на количество ресурсов

Отсутствие или нехватка ресурсов могут весьма значительно повлиять на технические ограничения.

Потенциал для конфликта ресурсов несут параллельные операции.

47. Проблемы календарного планирования использования ресурсов.

Наиболее общие проблемы, с которыми сталкиваются руководители при управлении графиками ресурсов мультипроекта.

1. Общее отставание от графика. Поскольку ресурсы проектов общие, отставание одного проекта может сказаться на отставании от графика других проектов.
2. Неэффективное использование ресурсов. Поскольку проекты имеют различные графики и потребности, существуют точки пика и минимума в потребностях ресурсов. Например, у фирмы есть 10 электриков, которые могут удовлетворить спрос во время пика, а обычно требуется только 5 электриков.
3. Нехватка ресурсов. Задержки выполнения графика могут увеличиваться в результате нехватки критических ресурсов, необходимых для осуществления нескольких проектов.

Одним из методов календарного планирования ресурсов для нескольких проектов является правило обслуживания в порядке поступления. Создается система очередности, когда сначала обслуживаются проекты, находящиеся в работе, а потом новые. Новые графики проектов основываются на прогнозируемой оценке наличия ресурсов.

Недостатками этого лишь на первый взгляд простого метода являются далеко не оптимальное использование ресурсов и тот факт, что не учитывается приоритет проекта.

Многие компании используют более сложные процессы для планирования ресурсов с целью повышения способности организации к инициированию проектов. Большинство из этих методов рассматривают отдельные проекты, как часть одного большого проекта, и адаптируют календарное планирование, которое раньше применялось для "мегапроектов".

Централизованное календарное планирование облегчает определение узких мест, которые тормозят выполнение проекта.

И, наконец, многие компании прибегают к использованию внешних ресурсов (аутсорсингу) как средству решения проблем обеспечения ресурсами.

Компании могут нанять временных рабочих, чтобы ускорить выполнение определенных операций, которые отстают от графика, или сжать работу над проектом во время периода пика, когда недостаточно внутренних ресурсов для удовлетворения потребностей всех проектов.

48. Организационная культура и её значение для управления проектами.

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации

Значение организационной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи

49. Структуры управления проектами.

Структура управления — институциональное образование, в рамках которого обеспечивается целостность транзакций.^[1]Могут применять к понятию Структура управления организацией, фирмой, предприятием или любым другим юридическим лицом.

Существует 3 основополагающих элемента структуры управления:

1. Звено — должность, специализация или подразделение.

2. Связи — промежуточный связующий компонент структуры между всеми элементами

3. Уровни управления

По характеру связей:

§ Линейная структура управления

У каждого объекта управления может быть лишь один субъект управления.

§ Иерархическая структура управления

Вертикальные связи в организации преобладают над горизонтальными

По способу выделения отделов:

§ Линейно-функциональная структура управления

Выделяются отделы, выполняющие определённые функции.

§ Проектная структура управления

Выделяются отделы, занимающиеся определёнными проектами.