Концепция партисипативного управления

Теория мотивации Л. Портера - Э.Лоулера

Теория ожидания В. Врума

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

ожидания в отношении «затраты труда - результатов» (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В) - эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - ценность полученного поощрения или вознаграждения.

А. Ожидания в отношении затрат труда - результатов.

Когда человек спрашивает себя, «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда - результаты»». Чем сильнее ожидание, что усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу.

Б. Ожидания в отношении «результаты труда - вознаграждение».

После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задаёт себе вопрос: «Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное им менеджером. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении «результаты - вознаграждение»».

При определении того, насколько рабочий уверен в том, что менеджер выплатит ему вознаграждение, важную роль играют несколько факторов. Во-первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определённы. Во-вторых, уверенность возрастает, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения.

В. Ценность вознаграждения.

Даже если служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую от них ждёт менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, они всё равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения.

Ценность вознаграждения, является наиболее важным элементом теории мотивации и, к сожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами.

Самая «популярная» проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того, т.к. за деньги действительно можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности, подчинённые очень часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги - это самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению. Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства невостребованности своего интеллекта, навыков и способностей.

Г. Валентность.

41. Концепции повышения внутренней мотивации. А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархию или пирамиду из пяти групп. В возрастающем порядке это:

физиологические или базовые потребности (пища, тепло, убежище, безопасность, секс и т.д.);

потребности безопасности (защита, порядок);

социальные потребности (общение, принадлежность группе);

потребности в уважении (самоуважение и уважение других; статус, престиж, слава);

потребность в самореализации (творческие результаты, достижения, карьера) (рис.1.2.).

самореализация

уважение

социальные

потребности

потребности

безопасности

физиологические потребности

Рис. 1.2 - Треугольник потребностей А. Маслоу

Маслоу сделал предположение, что в простейшем случае потребности удовлетворяются одна за другой, т.е. как только удовлетворяется одна потребность, она выступает мотивацией для удовлетворения следующей. Но если при удовлетворении группы потребностей, возникает какая - либо новая базовая потребность, человек обратит свое внимание в первую очередь на нее.

Мотивирующие факторы, т.е. внутренние по отношению к работе факторы, оказывающие сильное воздействие на поведение человека, рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, обобщенно их можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.
42. Роль условий труда персонала и оптимального режима работы для внутренней мотивации персонала. Формирование преданности организации и сознательной дисциплины труда.
43. Основы построения системы стимулирования персонала. Формы стимулирования и их соответствие мотивационным типам. Варианты применения модели «Мотивация-Стимул».  Применение модели

Описанная модель "Мотивация-стимул" может применяться при формировании политики стимулирования персонала. Возможны следующие варианты такой политики:

1. Путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым, будет происходить "вымывание" персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.

2. Оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.

На Рис. 3 показаны основные этапы реализации двух названных вариантов политики стимулирования.

Рис. 3. Использование модели "Мотивация-Стимул" при двух вариантах политики стимулирования

Методики построения мотивационного профиля и Положения о стимулировании персонала будут подробно рассмотрены в журнале №8.

[1] Слово "стимул" происходит от латинского слова, обозначавшего острый на конце шест, которым погоняли волов.

[2] Напоминаем, что мы рассматриваем чистые мотивационные типы. В характере человека всегда присутствует смесь нескольких мотивационных типов, поэтому утверждение "сколько бы за них не платили" для конкретного реального человека не работает - при высокой объявленной цене труда может проявиться инструментальная составляющая его мотивации, и он согласится выполнять предлагаемую работу.

 

 

44. Методы оценки результатов управления персоналом. Направления оценки: результативность, эффективность, полезность. Оценка результативности труда – одна из функций по управлению персоналом,направленная на определение уровня эффективности выполнения работыруководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказыватьнепосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного илиуправленческого звена (организации).Конечно, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работысотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудникамикак объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должныбыть открытыми и понятными сотрудникам. Далее, результаты оценки должны бытьконфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю,отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженностьв организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными,отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранениянедостатков. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие впроцессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования. II. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ и СПЕЦИАЛИСТОВ На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, каки на его содержание, влияет совокупность различных факторов (табл.1). Учетэтих факторов обязателен при проведении оценки результативности трудаконкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, т.к.повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводовоценивания.Табл.1. Классификация факторов, учитываемых при проведении оценкирезультативности труда

ФАКТОРЫ	СОДЕРЖАНИЕ ФАКТОРОВ
Естественно-биологические:	Пол Возраст Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат Географическая среда Сезонность и др.
Социально-экономические:	Состояние экономики Государственные требования, ограничения и законы в области труда и з/п Квалификация работников аппарата управления Мотивация труда Уровень жизни Уровень соц. защищенности и др.
Технико-организационные:	Характер решаемых задач Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений и др.
Социально-психологические:	Отношение к труду Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе и др.
Рыночные:	Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Конкуренция Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либерализация цен Акционирование организаций Инфляция Банкротство Безработица и др.

В самом общем виде результат труда работника аппарата управленияхарактеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьшихзатратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определениеколичественных или качественных показателей, отражающих конечные целиорганизации или подразделения.Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценкарезультатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большоеколичество критериев, которые охватывали бы объемы работы (например, количествовизитов, наносимых агентов по продаже), и ее результаты (например, суммавыручки).Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать:1. Для решения каких конкретных задач используются результаты оценки(повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.)2. Для какой категории и должности работников устанавливаются критерии,учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности,ответственности и характера деятельности работника.Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих):руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этихкатегорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалистывырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, аруководители принимают решения.В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной или инойдеятельности организации или подразделений (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.) Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты,качества своевременности выполнения закрепленных за ними должностныхобязанностей.При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты трударуководителей и специалистов, следует учитывать, что они:ü Оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всейдеятельности организации;ü Их сравнительно немного (4-6);ü Составляют по крайней мере 80% всех результатов;ü Приводят к достижению целей организации или подразделения.

45. Показатели результативности, эффективности и полезности управления персоналом. 1. Экономическая система и показатели ее эффективности

Экономическая эффективность - результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам. Складывается как интегральный показатель эффективности на разных уровнях экономической системы, является итоговой характеристикой функционирования национальной экономики.

Эффективность производства складывается из эффективности всех действующих предприятий. Эффективность предприятия характеризуется производством товара или услуги с наименьшими издержками. Она выражается в его способности производить максимальный объем продукции приемлемого качества с минимальными затратами и продавать эту продукцию с наименьшими издержками. Экономическая эффективность предприятия в отличие от его технической эффективности зависит от того, насколько его продукция соответствует требованиям рынка, запросам потребителей.

Одной из важных составляющих эффективности экономической системы является эффективность капитальных вложений. Она выражается отношением полученного эффекта к капитальным вложениям, вызвавшим этот эффект. Эффективность капитальных вложений измеряется набором показателей, в который входит общий эффект капитальных вложений, норма их доходности, срок окупаемости, сравнительная эффективность и др. Показатели экономической эффективности капитальных вложений используются для сопоставления альтернативных инвестиционных проектов и выбора оптимального проекта.