Лекция №5. Функции менеджмента, их взаимосвязь и дина-

Лекция №5. Функции менеджмента, их взаимосвязь и дина-

Мизм.

Планирование.

Виды организационных структур управления и

принципы проектирования структуры управления

организацией.

Мотивация.

Контроль.

 

Планирование.

Планирование – это очень динамичный процесс выработки и принятия решений, позволяющий организации в будущем обеспечить эффективное функционирование, а также функция менеджмента, включающая комплекс деятельности организации:

- анализ ситуаций и факторов внешней среды;

- оценку и оптимизацию альтернативных вариантов достижения целей, сформированных на стадии стратегического маркетинга;

- разработку бизнес–плана;

- реализацию плана.

По содержанию и периоду планы могут быть:

1) стратегическими, долгосрочными (на 5 и более лет);

2) тактическими, среднесрочными (от 1 года до 5 лет);

3) оперативными, краткосрочными (на 1 год и менее).

Планы классифицируются также на: проблемные, комплексные, локальные.

Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее целей.

Стратегическое планирование – это динамичный процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий для выбора и приобретения нужных экономических ресурсов, их распределения и использования с целью обеспечения эффективной деятельности организации в обозримой перспективе.

Основными задачами планирования работы организации являются:

1) выбор оптимальной стратегии организации на перспективу с учетом прогнозов альтернативных вариантов стратегического маркетинга;

2) обеспечение стабильности функционирования и развития организации;

3) формирование оптимального по номенклатуре и ассортименту портфеля инноваций на основе научных подходов;

4) структуризация целей деятельности организации;

5) комплексное обеспечение выполнения планов;

6) разработка организационно–технических и социально– экономических мероприятий, обеспечивающих эффективное выполнение планов;

7) координация выполнения планов по срокам, качеству работ, ресурсам, исполнителям;

8) моральное и материальное стимулирование выполнения планов.

Стратегическому планированию свойственна система операций, применяемых по строго определенным правилам, которая после последовательного их выполнения приводит к достижению поставленных целей (см. табл. 3.1.).

Таблица 3.1.

Алгоритм стратегического планирования

 

 

Определение миссии и целей осуществляется руководством высшего звена организации, а их реализация – руководителями и исполнителями всех уровней.

Взаимосвязи элементов стратегического выбора имеют большое значение для осознания сложности процесса стратегического планирования (см. табл. 3.1.) и необходимости создания системы стратегического управления организацией, помогающей ей преодолеть эти трудности.

 

Рис. 3.1. Модель последовательности процесса стратегического

планирования в организации в общем виде

Динамичная природа организаций затрудняет применение одной специфической модели процесса стратегического планирования, но при разработке конкретной модели можно ориентироваться на ее общий вид.

Основные принципы планирования:

1) преемственность стратегического и тактического планов. В

разделах бизнес–плана число плановых показателей должно быть больше, чем в разделах стратегии организации. Показатели бизнес–плана, как правило, более жесткие и выгоднее организации в данный момент;

2) с оциальная ориентация – решение проблем обеспечения соответствия международным стандартам экологичности, безопасности, эргономичности товаров, услуг и функционирования организации, а также показателей социального развития коллектива;

3) функционирование объектов планирования по их возможности – в целях рационального распределения имеющихся ресурсов. При разном уровне конкурентоспособности товаров и услуг приоритеты распределения ресурсов определяются по специальной методике;

4) адекватность плановых показателей – снижение ошибки аппроксимации, повышение точности прогнозов, а также посредством числа учтенных факторов при прогнозировании альтернативных плановых показателей;

5) согласованность плана с параметром делового и фонового окружения – исследование динамики факторов внешней среды и анализ влияния этих факторов на плановые показатели;

6) вариантность плана – разработка не менее трех альтернатив-

ных вариантов достижения одной и той же цели и выбора оптимального варианта, обеспечивающего достижение запланированной цели с наименьшими затратами;

7 ) сбалансированность плана – преемственность баланса показате-

лей по иерархии, например, баланса поступления и распределения ресурсов предусматривает создание резерва по важнейшим показателям;

8) экономическая обоснованность плана – окончательный выбор варианта плановых показателей только после проведения системного анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования альтернативных вариантов.

9) автоматизация системы планирования – применение современных компьютерных технологий, обеспечивающих кодирование информации, ее единство и системность по стадиям жизненного объекта планирования, оперативную обработку, передачу информации и ее хранение;

10) обеспечение обратной связи системы планирования – возможность исполнителю плана передавать его разработчику предложения по корректировке плана.

Все изложенные выше принципы планирования применять достаточно сложно. Только крупные организации, располагающие необходимыми ресурсами (прежде всего, высококвалифицированными кадрами, современными компьютерными технологиями), могут придерживаться всего комплекса принципов планирования.

В условиях жесткой конкуренции каждая организация должна учитывать следующие тенденции в планировании:

- сокращение сроков разработки плана;

- внедрение современных методов оптимизации и концепций маркетинга;

- повышение качества плана за счет увеличения числа применяемых принципов планирования.

Качество плана – это совокупность его параметров, отвечающих принципам и научным подходам, обеспечивающим минимальное отклонение запланированных значений от фактических, полученных в результате реализации плана.

Основными путями повышения качества плана является применение:

- научных подходов к менеджменту;

- более жестких принципов планирования;

- качественного информационного и методического обеспечения планирования;

- эффективного стимулирования разработчиков плана.

При планировании специалисты рекомендуют применять следующие подходы:

1) системный – структуризировать плановые показатели, построить дерево целей, обосновать число уровней иерархии для анализа и синтеза системы плановых показателей, исследовать влияние на эти показатели факторов делового и фонового окружения, проанализировать адаптивность к внешней среде, уровень стандартизации планов и их инновационность.

2) структурный – обосновать распределение экономических ресурсов по:

- разделам плана;

- структурным подразделениям;

- проблемам;

- времени и т.д.

Главными критериями распределения ресурсов является актуальность проблемы и эффективность применения ресурсов.

3) маркетинговый – в распределении ресурсов отдать приоритет повышению качества объекта планирования, интересы исполнителя надо ставить выше интересов разработчика плана;

4) функциональный – разработчик плана должен располагать результатами функционально-стоимостного анализа объекта планирования и его компонентов исходя из совершенно новой структуры, спроектированной по будущим функциям (целям) на выходе подсистемы;

5) воспроизводственно–эволюционный подход нацелен на воспроизводство объектов планирования на уровне лучших мировых образцов;

6) нормативный – постоянно обеспечивать ресурсосбережения, учитывая прогрессивные нормативы и нормы расхода ресурсов, что особенно важно в условиях ужесточения конкуренции;

7) комплексный – учитывать при планировании технические, экономические, экологические, организационные, социальные, психологические и другие аспекты разработки и реализации планов;

8) интеграционный -может повысить качество плана, если будут

учтены интеграционные связи по вертикали и горизонтали, а также затраты и результаты по всем стадиям жизненного цикла планируемого объекта и подсистемам системы менеджмента организации;

9) динамический – объект планирования рассматривается в развитии, проводится анализ причинно–следственных связей и соподчиненности, ретроспективный анализ деятельности аналогичных объектов и прогноз их развития;

10) процессный – все функции менеджмента рассматриваются как взаимосвязанные. Планированию предшествует стратегический маркетинг, целью которого является разработка стратегии организации на основе исследования рынка и разработки нормативов конкурентоспособности планируемых объектов на плановый период.

На стадии планирования эти нормативы «привязываются» к ресур-

сам, исполнителям, срокам, эффективности и т.д.

11) оптимизационный – разработчик плана должен опираться на инженерные расчеты, математические и экономико–статистические методы, экспертные оценки и т.д. Плановые показатели должны быть выражены не общими фразами, например, типа «улучшить», «повысить», а количественными характеристиками, например, «снизить себестоимость единицы определенной услуги к 2010 г. на 5% по сравнению с текущим годом».

12) ситуационный – внимание концентрируется на том, что пригодность различных методов и плановых показателей определяется конкретной стратегической (при планировании) или тактической (при реализации плана) ситуацией.

После завершения разработки стратегического плана наступает последующая его реализация, но не надо спешить. Необходима оценка стратегического плана, которая проводится путем сравнения результатов планирования с целями.

Процесс оценки применяется как механизм обратной связи для корректировки стратегии. Оценка будет эффективной, если ее проводить системно и непрерывно на всех уровнях организации – сверху вниз. Специалисты стран зрелой рыночной экономики рекомендуют ответить на следующие вопросы:

1) является ли эта стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2) предполагает ли данная стратегия допустимую степень риска?

3) обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4) учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5) является ли стратегия лучшим способом использования ресурсов организации?

Есть ряд критериев, которые принимаются в процессе оценки стратегии, например, количественные: доля рынка, рост объема продаж, уровень затрат и эффективности производства и сбыта, текучесть кадров, невыходы на работу, чистая прибыль и др., а также качественные: способность привлечь высококвалифицированных менеджеров, расширение объема услуг клиентам, углубление знания рынка, снижение риска опасностей, использование возможностей.

Чтобы оценка процесса стратегического планирования была эффективной, следует больше внимания уделять стандартизированным критериям.

Для оценки стратегического состояния организации специалисты рекомендуют применять различные методы, например:

1) SWOT–анализ (сила, слабость, возможности, угрозы);

2) метод SPASE (оценка стратегического положения и действий);

3) модель Портера (модель пяти сил – угроз со стороны новых

конкурентов, поставщиков, покупателей; появление товаров субститутов (заменителей), соперничество между конкурентами);

4) метод ключевых вопросов – анализ внутренних факторов (маркетинг, финансы, персонал, культура, имидж организации) и внешних (процесс оценки изменений во внешней среде и изучение внешних возможностей и опасностей, которые могут помочь или затруднить достижение целей организации) факторов: политических, экономических, рыночных, технических, социального поведения общества, конкуренции, международных);

5) метод сценариев (оптимистический, пессимистический и средний между ними);

6) матрица Бостонской консультативной группы была разработана для оценки положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли.

При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли организации или ее изделий на рынке с темпами роста всей производственно–коммерческой деятельности. Например, если изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста «Звезда» или «Звездный час», то организация будет придерживаться стратегии роста. «Дойная корова» – стратегия ограниченного роста. «Дикая кошка» – сочетание стратегий (опасное состояние). «Собака» – стратегия сокращения, отсечения лишнего, если изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста [16, С. 279 с некоторыми изменениями автора].

Только после объективной оценки можно приступать к реализации стратегии (см. рис 3.2.).

При реализации или изменении стратегии руководство должно учитывать ее взаимосвязь со структурой организации и объединить формирование структуры управления и планирование. Структура всегда должна основываться на стратегии и обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно в конкретной ситуации.

Дж.Гелбрейт и его коллеги в 1977 г. охарактеризовали влияние стратегии на виды организационных структур управления и принципы проектирования структуры управления организацией.

 

Рис. 3.2. Схема процесса реализации стратегии

[16, с. 302 с некоторыми изменениями автора]

Несколько раньше (в 1962 г.) А.Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать избранной ей стратегии.

С изменением стратегии перед организацией встают новые проблемы, решение которых напрямую связано с проектированием нового для организации вида структуры управления.

 

 

Рис 3.7. Схема дивизиональной-штабной ОСУ

По региональному принципу

Достоинства:

• более тесная связь производства с потребителями, ускоренная

реакция на изменения в деловом и фоновом окружении;

• улучшение координации работ в подразделениях вследствие

подчинения одному лицу;

• возникновение у подразделений конкурентных преимуществ

малых организаций.

Недостатки:

• рост иерархичности, вертикали управления;

• дублирование функций управления на разных уровнях при-

водит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

• дублирование работ в разных подразделениях.

Многомерная ОСУ с ориентацией ещё и на территорию, ры-

нок и потребителя. Для организаций, действующих на международном рынке, может применяться многомерная (трехмерная, тензорная) ОСУ.

Проблемы:

• конфликт из–за власти между представителями нескольких

инстанций;

• преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная

задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентно-

сти и нормальные рабочие отношения между партнерами.

Соотношение централизации и децентрализации в структуре органов управления организацией.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет

за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Децентрализованные организации – такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. На практике не встречаются полностью централизованные или децентрализованные организации.

Рис. 3.8. Схема многомерного управления организацией

 

Для того, чтобы определить, насколько данная организация

централизована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:

• количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях

управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

• важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

• последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.

Если руководители среднего звена могут принимать решения, за-

трагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;

• контроль за работой подчинённых. В слабо централизованной

организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчинённых руководителей. Оценка действий делается на основании суммарно достигнутых результатов.

Достоинства централизованных структур состоят в следующем:

• централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;

• сильное централизованное управление позволяет избежать

ситуаций, при которых одни отделы растут и развиваются за счет других или организации в целом;

• централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала централизованного административного органа.

Существует ряд преимуществ децентрализованных структур:

• управлять крупными организациями централизованно невозможно из–за огромного количества требуемой информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений;

• децентрализация даёт возможность принимать решения тому

руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех её знает;

Очевидным является то, что каждая организация представляет

собой достаточно сложную технико–экономическую и социальную систему, отражающую свою индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей – организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает ОСУ, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Согласно существующей теории и практике, взаимодействие

на уровне «подразделение – подразделение» или «группа – группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках ОСУ.

Экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой начала XXI в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

Специалисты рекомендуют следующие принципы проектирования ОСУ:

● сокращение размеров подразделений и укомплектование их

более квалифицированным персоналом;

● уменьшение числа уровней управления;__

● групповая организация труда как основа новой структуры

управления;

● ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

● создание условий для гибкой комплектации продукции;

● минимизация запасов;

● быстрая реакция на изменения;

● гибко переналаживаемое оборудование;

● высокая производительность и низкие затраты;

● безупречное качество продукции и ориентация на прочные

связи с потребителем.

В ближайшем будущем ожидается большее разнообразие структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации и находиться в более тесной взаимосвязи с другими функциями менеджмента, например, с мотивацией.

 

Мотивация.

Истинные побуждения, заставляющие отдавать работе максимум усилий, очень трудно определить, они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными теориями и тенденциями мотивации, можно значительно преуспеть в планировании, создании ОСУ и контроле, привлекая образованных, высококвалифицированных сотрудников, способных решать задачи, направленные на достижение целей организации, т.к. все функции менеджмента очень тесно взаимосвязаны и динамичны.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека действовать специфическим, целенаправленным образом; процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения

Задачи менеджмента при реализации функции мотивации:

1. Формировать у каждого менеджера демократические подходы к

управлению персоналом, применяя современные теории мотивации.

2. Способствовать созданию у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда.

3. Обучать руководителей разного уровня и работников психологическим основам общения в организации.

Прежде, чем приступить к решению этих задач, следует проанализировать:

• процесс мотивации в организации;

• индивидуальную и групповую мотивации и зависимость между ними;

• динамику мотивации деятельности каждого работника;

• как мотивация соотносится с результатами деятельности сотрудника.

После проведения всестороннего анализа необходимо изменить или усилить мотивирование.

Мотивирование – это процесс влияния на человека с целью побуждения его к определенным действиям посредством активизации в нем определенных мотивов.

Мотивирование считают сердцевиной, основой менеджмента, эффективность которого во многом зависит от верности пробуждения нужных мотивов.

Выделяют два основных типа мотивирования:

1. Внешнего воздействия на человека с целью побуждения его про-

изводить определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего результату. Этот тип напоминает торговую сделку: «Вам даю, что Вы желаете, а Вы удовлетворяете Мое желание».

2. Формирование определенной мотивационной структуры человека. Этот тип мотивирования носит воспитательный и образовательный характер. Его осуществление требует гораздо больших знаний, усилий, способностей, но и результаты превосходят результаты первого типа мотивирования.

Организации, освоившие и использующие в своей практике оба типа мотивирования, гораздо успешнее осуществляют менеджмент.

Мотивация оказывает воздействие на следующие характеристики деятельности:

• старание;

• усилие;

• настойчивость;

• добросовестность;

• целеустремленность.

Мотивация, рассматриваемая как динамичный процесс, теоретически с некоторой долей условности, представляется следующими одна за другой стадиями:

1. Возникновение потребности.

2. Поиск путей удовлетворения потребности

3. Определение целей и направлений действия.

4. Осуществление действия.

5. Получение вознаграждения за осуществление действия.

6. Удовлетворение или устранение потребности.

Управление организацией следует рассматривать в тесной связи не только с организационно–техническими и социально–экономическими закономерностями, но и социально – психологическими, вытекающими, как из общественной, так и из биологической специфики поведения работников и отношений между ними. Экономические законы утрачивают действенность, если в управлении организацией перестают учитываться интересы, потребности и психология человека.

Функция мотивации становится решающей потому, что экономический успех организации все меньше зависит от уровня планирования, организации, а все больше от атмосферы в трудовых коллективах, развития самоуправления, гласности, учета и удовлетворения потребностей работников.

В связи с огромной важностью функции мотивации, рассмотрим некоторые теории мотивации, а также психологический подход к мотивации эффективной деятельности управления организацией.

Самым ранним приемом мотивации был метод «кнута и пряника», т.е. вознаграждения и наказания, который в некоторых организациях применяют до сих пор. Многочисленные исследования доказывают, что основной мотивационной деятельностью в настоящее время является мотивация достижения цели, т.к. законы рынка предполагают четко определенный тип моделей с определенными мотивами и ценностями.

Известный отечественный психолог П. М. Якобсон считает, что мотивация складывается из совокупности следующих мотивационных тенденций:

1. Политических;

2. Нравственных идеалов;

3. Представления о перспективе в работе и жизни;

4. Достаточно сильных интересов к получению впечатлений от

работы, искусства, спорта и т.д.;

5. Стремления к упорядочению жизни и быта, влечения к труду,

творческой деятельности и т.п.;

6. Определенной потребности в пище, одежде, обуви, деньгах, книгах, различных предметах;

7. Достаточно сильных чувствах любви, признательности, страха,

гнева, ярости, жалости и т.д.;

8. Строгих моральных убеждений в необходимости соответствующим образом реагировать в определенных ситуациях;

9. Привычек, традиций, предрассудков в отношении к труду, другим работникам;

10. Подражания определенным манерам поведения, вкусам, моде на одежду, обувь и т.д.

В течение многих лет делаются попытки свести мотивационные тенденции в определенные системы и на этой основе разрабатывать соответствующие теории. Наибольшее признание получили следующие мотивационные теории:

I. Гедоническая;

II. Психоаналитическая;

III. Драйвов (влечения);

IV. Условных рефлексов;

V. Иерархия потребностей Маслоу и теория ERG Альдерфера;

VI. Потребностей Мак–Клелланда;

VII. Двухфакторная Герцберга;

VIII. «X и У» МакГрегора;

IX. Ожиданий;

X. Справедливости;

XI. Модель Портера – Лоулера;

XII. Электронные мотивации.

Кратко рассмотрим некоторые теории мотивации.

I. Гедоническая мотивационная теория возникла в далекой древности в Греции, согласно этой теории человек стремится к максимизации удовольствия, наслаждения и к минимизации неудовольствия, дискомфорта, боли, страдания. Одним из разработчиков этой теории является американский психолог П. Юнг. Он доказывает, что удовольствие служит главным фактором, который определяет активность, направленность и организацию поведения работников. По концепции П. Юнга детерминантой поведения выступает следующая за поведением эмоция. Если эта эмоция будет позитивной, действие повторится, если – негативной – застопорится. Другие сторон-

ники гедонической теории считают, что эмоциональные ощущения воспринимаются как удовольствие лишь до определенного уровня. Затем наступает перенасыщение и это же ощущение воспринимается как неудовольствие.

В последнее время гедоническая теория получила название «двухразмерной» в связи с выделением двух существенных факторов:

1. Уровня стимуляции:

2. Гедонического тона, который имеет отношение к субъективному удовольствию.

Изучение и понимание мотивационной деятельности играет ог-

ромную роль в исследованиях управления организацией. Необходимо обнаружить скрытые поведенческие структуры, познать, каким образом развиваются психологические факторы, обусловленные личностными проблемами. Одно дело – изучить фактическое поведение работников и гораздо труднее – понять, почему иногда ведут себя так: человек не всегда может и хочет объяснить своё поведение.

II. Психоаналитическая мотивационная теория создана и разработана австрийским психиатром Зигмундом Фрейдом. Она представляет собой пример психодинамического подхода к изучению поведения человека. Его теория основана на признании существования определенных психологических сил, которые формируют поведение человека и не всегда им осознаются. Это можно интерпретировать как ответную реакцию на действия различных стимулов.

Он утверждал, что движущими силами человеческого поведе-

ния являются инстинкты:

1. Эроса – инстинкта жизни;

2. Тонатоса – инстинкта агрессии, разрушения, смерти.

Фрейд считал, что человечество ещё не достигло владения в полной мере тайнами эроса и тонатоса и задача грядущих поколений –

познание и управление этими инстинктами. Инстинкт по Фрейду имеет 4 основных параметра: источник, цель, объект и стимул.

Психоаналитическая теория рассматривает человека, как единство трех структурных компонентов:

1. «Эго» (Я) сознание себя, личная определённость;

2. «Ид» (Оно) – резервуар инстинктов и импульсов

3. «Суперэго» – моральные аспекты поведения человека, окру-

жающие личность – бессознательно.

Схематично структура личности по Фрейду выглядит в виде

айсберга, над водной поверхностью находится лишь «Эго» – это примерно одна шестая часть.

В психоаналитической теории нашли выражение:

• сильная приверженность положениям и принципам детерми-

низма, иррациональности, неизменяемости, гомеостаза и познаваемости;

• умеренно выраженная приверженность положениям холизма;

• незначительная приверженность принципу субъективности.

Основой основ психоанализа является бессознательное сдерживающее в себе многие побудительные силы поведение человека, дающие возможность понять скрытые поведенческие устремления работников и направить их на пользу организации. Например, сколько бы менеджер ни говорил о необходимости повышения производительности труда, дальше разговоров дело не пойдет. Но если он поймет побудительные силы морального и материального стимулирования работников, в основе которых лежат осознаваемые и неосознаваемые импульсы, то он сможет предпринять конкретные

меры и добиться успеха.

III. Мотивационная теория драйвов (влечения) считается разновидностью бихевиористской модели S–R, где S – стимул, R – реакция. Создателем мотивационной теории драйвов считается американский психолог Карл Халл.

Основываясь на принципах гомеостаза, заключающихся в том,

что личность имеет тенденцию самостоятельно поддерживать свое внутреннее состояние, он считает, что любое изменение во внутреннем мире личности ведёт к определенной реакции. Человек сначала пытается нейтрализовать любые изменения. Активными элементами нейтрализации являются драйвы (влечения).

В соответствии с моделью S–R, происходящие вслед за реакци-

ей и усиливающие силы этой реакции новые попытки называются подкреплением. Поведение, подкреплённое чем–либо, достаточно прочно закрепляется в психике работника и действует по стандарту. Вырабатывается конкретная система «натаскивания» работников на определенный стимул. В организациях стран с развитой рыночной экономикой эту систему используют в процессе стимулирования работников на трудовую активность посредством денег и разного рода поощрений.

Данная система побуждения работает безотказно как позитивно, так и негативно. В последнем случае в психике работника создаётся настрой на ожидание вознаграждения и стоит только несколько раз подкрепить им не слишком производительный труд, как работник привыкает к этому и более не мыслит себя без дополнительного вознаграждения.

IV. Мотивационная теория условных рефлексов. Создана и разработана русским ученым И.П. Павловым. Краеугольным камнем его теории является реакция организма на внешние раздражения условные и безусловные рефлексы, признанные фундаментом мотивации. Особое внимание он уделял условным рефлексам. Условный рефлекс, точнее сформировавшейся на его основе стереотип мышления и поведения, служит психофизиологической базой установки, представляющей собой центральный компонент мотивационной системы индивидуума.

Знание рассмотренных мотивационных теорий, позволит руководителю организации осознать общий подход к осуществлению одной из главных функций управления производством – мотивации. Однако, целесообразно ещё ознакомиться с более распространёнными в странах с развитой рыночной экономикой мотивационными теориями, используемыми при управлении организацией.

V. Иерархия потребностей по А. Маслоу дает представление о

том, какое удовлетворение люди ищут в работе. Известный американский социолог Абрахам Маслоу (родители которого эмигрировали из Российской Империи) опубликовал труд «Иерархия потребностей», в котором изложил набор потребностей по степени их возрастания. Пока конкретная потребность неудовлетворённа, она выступает как мотивирующий труд фактор. После удовлетворения более простой потребности в действие вступает более высокая потребность.

Потребности, сформулированные А. Маслоу, можно свести в следующие группы:

1. Обеспечивающие надежность выживания и поддержание здоровья (физиологические потребности) – пища, одежда, жилье и т.п.;

2. Обеспечивающие безопасность – физическую, экономическую, эмоциональную и др.;

3. Принадлежности к определенной социальной группе и симпатии его членов (социальные потребности в контактах)

4. Потребности признания (например, право принятия решения), власти, победы, риска, независимости, уважения;

5. Потребности в самовыражения (реализация заложенных спо-

собностей).

Иерархия потребностей А. Маслоу, уточненная затем психологом Г. Мурреем, расположена в виде структуры, графически изображаемой пирамидой, так как чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшого числа людей они становятся мотиваторами (Рис. 3.9.)

 

Рис. 3.9. Схема иерархии основных потребностей по А. Маслоу

Исследуя теорию А. Маслоу, В. И. Чирков выделил следующие

её особенности:

1. Антигомеостатичность – активное начало творчества, созидания. Человеку присущи постановка целей в жизни и стремление их достичь.

2. Гуманистичность – коллективизм. Человек нуждается в общении, любви, симпатиях.

3. Целостность – человек представляет собой единую, недели-

мую, целостную и оригинальную личность, богатую в своих проявлениях и стремлениях.

4. Инстинктоидны й и иерархический характер основных потребностей человека. Указанные на схеме потребности присущие природе любого человека, хотя вследствие неразвитости отдельные потребности могут явно не проявляться. Не удовлетворившись статичностью модели, А. Маслоу в 1955г. отказался от принципа фиксированной иерархии потребностей и ввел принцип динамичности.

5. Динамизм потребностей обусловлен «мотивацией развития»

на протяжении всей жизни человека. А. Маслоу уже не констатирует жесткую связь между мотивацией труда и удовлетворением низших потребностей.

Изучая классификацию потребностей по А. Маслоу, X. Хекхаузен четко прослеживает возрастание уровня развития человека по мере проявления вышестоящих потребностей. Он строит динамическую модель классификации потребностей и графически иллюстрирует тесную связь между мотивацией и деятельностью.

Т