Стимулы, регуляторы и мотивы

Общая функция – мотивация.

4.4.1 Понятия мотива и содержание функции мотивации. Требования к механизму мотивации.

 

Функция мотивации — это целенаправленное формирование мотивов человека (или группы людей), побуждающих к более эффективной работе для достижения целей организации. Данная функция занимает ключевую позицию в процессе управления, оказывая сильное влияние на результаты труда работников.

Мотивация работника к более эффективной работе в интересах организации возникает, если в результате достижения целей организации обеспечивается достижение его личных целей.

Эффективная мотивация способствует улучшению результатов выполнения работы и уменьшает текущий объем работы по организации и контролю, а рациональные планирование, организация и корректный контроль мотивируют работников.

Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения личных целей и целей организации. Человек испытывает потребность, когда ощущает физиологический или психологический недостаток чего-либо. Потребности можно классифицировать на первичные и вторичные. Первичные по своей природе являются физиологическими и, как правило, врожденными (в пище, жилище, воде, воздухе, сне, сексе). Вторичные потребности – это потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, принадлежности, приобретаемые с опытом.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить по поведению людей, которое определяется как закон результата. Люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и наоборот. Таким образом, менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволили бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа, так как люди и их восприятие различны.

Механизм формирования мотивации включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки и т.д. Исходным звеном, первым «полюсом» механизма является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Реальными формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Притязания представляют собой привычный уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания. Так, у одного человека первичная потребность в питании может быть удовлетворена с помощью дешевых бутербродов, у другого же ее нормальное удовлетворение предполагает изысканный обед в дорогом ресторане.

Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время. При разных условиях притязаний ожидания могут различаться очень существенно. Так, ожидания вознаграждения за примерно одинаковый труд у американского и российского государственного служащего или ученого сегодня почти несопоставимы.

Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учиты-
вать в процессе мотивации.

Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага, способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий. Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.

Мотив характеризует стремление работника получить определен-
ные блага, стимул – сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможних или неприемлемых действий.

Между потребностью и стимулом находится целый ряд звеньев, характеризующий процесс восприятия (в том числе оценки) стимула и образования неактуализированного мотива. На этом этапе цикла стимул может быть предварительно принят, а может быть и отторгнут субъектом.

В случае предворительного принятия стимула дальнейший его путь как бы раздваивается. Его быстрая актуализация к действиям обеспечивается при наличии соответствующей установки, т.е. готов-
ности,предрасположенности человека к определенному поведению в конкретной ситуации с учетом ожидания и прошлого опыта в анало-
гичных условиях. Установка может быть позитивной или негативной в зависимости от того, как влиял прощлый опыт действий на реализа-
цию потребности.

Второй, более длительный цикл механизма мотивации имеет место тогда, когда работник сталкивается с новой ситуацией, относительно которой у него отсутствуют установки, связывающие потребности,стимулы и пути их достижения. В этом случае в механизм мотивации включается такое достаточно сложное звено, как рационально-оценочный процесс. Он представляет собой анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с ценностями личности, ситуа-
цией, возможностями и издержками, которые могут появиться в процессе достижения стимула. На этой стадии происходит борьба мотивов и выносится вердикт об актуализации мотива, его консерва-
ции или отторжении.

Учет в процессе руководства действий общего механизма мотива-
ции способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов. Система мотивации должна корректиро-
ваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирую-
щим фактором.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача.

Мотивация трудовой деятельности имеет следующие три особенности:

1. Исполнитель является не только важным ресурсом организации. Он имеет, в отличие от материальных факторов производства, свои цели, ценности, представления, ожидания, потребности.

2. Мотивация имеет существенное отличие от других функций управления. При реализации мотивации как функции управления исполнительский персонал организации играет самую активную роль.

3. Набор и соотношение элементов системы мотивации различных людей существенно отличаются.

И материальные и нематериальные стимулы должны применяться в комплексе на основе рационального сочетания. Только таким способом можно добиться наибольшей эффективности труда работников организации.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа (например, чувство достижения результата, содержательность и значимость работы, самоуважение, дружба и общение, возникающие в процессе работы).
К внутренним вознаграждениям относятся потребности, интересы, желания, стремления, ценности, ценностные ориентации, идеалы, мотивы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – это создание соответствующих условий и точная постановка задачи.

К внешним вознаграждениям относятся разнообразные средства экономического и морального воздействия (стимулы), используемые государством, предприятиями, общественными организациями для повышения трудовой активности работников. Внешнее вознаграждение дается организацией (например, заработная плата, продвижение по службе, такие символы служебного статуса и престижа, как кабинет, похвалы, признание).

Общая функция – мотивация.

4.4.1 Понятия мотива и содержание функции мотивации. Требования к механизму мотивации.

 

Функция мотивации — это целенаправленное формирование мотивов человека (или группы людей), побуждающих к более эффективной работе для достижения целей организации. Данная функция занимает ключевую позицию в процессе управления, оказывая сильное влияние на результаты труда работников.

Мотивация работника к более эффективной работе в интересах организации возникает, если в результате достижения целей организации обеспечивается достижение его личных целей.

Эффективная мотивация способствует улучшению результатов выполнения работы и уменьшает текущий объем работы по организации и контролю, а рациональные планирование, организация и корректный контроль мотивируют работников.

Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения личных целей и целей организации. Человек испытывает потребность, когда ощущает физиологический или психологический недостаток чего-либо. Потребности можно классифицировать на первичные и вторичные. Первичные по своей природе являются физиологическими и, как правило, врожденными (в пище, жилище, воде, воздухе, сне, сексе). Вторичные потребности – это потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, принадлежности, приобретаемые с опытом.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить по поведению людей, которое определяется как закон результата. Люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и наоборот. Таким образом, менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволили бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа, так как люди и их восприятие различны.

Механизм формирования мотивации включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки и т.д. Исходным звеном, первым «полюсом» механизма является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Реальными формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Притязания представляют собой привычный уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания. Так, у одного человека первичная потребность в питании может быть удовлетворена с помощью дешевых бутербродов, у другого же ее нормальное удовлетворение предполагает изысканный обед в дорогом ресторане.

Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время. При разных условиях притязаний ожидания могут различаться очень существенно. Так, ожидания вознаграждения за примерно одинаковый труд у американского и российского государственного служащего или ученого сегодня почти несопоставимы.

Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учиты-
вать в процессе мотивации.

Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага, способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий. Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.

Мотив характеризует стремление работника получить определен-
ные блага, стимул – сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможних или неприемлемых действий.

Между потребностью и стимулом находится целый ряд звеньев, характеризующий процесс восприятия (в том числе оценки) стимула и образования неактуализированного мотива. На этом этапе цикла стимул может быть предварительно принят, а может быть и отторгнут субъектом.

В случае предворительного принятия стимула дальнейший его путь как бы раздваивается. Его быстрая актуализация к действиям обеспечивается при наличии соответствующей установки, т.е. готов-
ности,предрасположенности человека к определенному поведению в конкретной ситуации с учетом ожидания и прошлого опыта в анало-
гичных условиях. Установка может быть позитивной или негативной в зависимости от того, как влиял прощлый опыт действий на реализа-
цию потребности.

Второй, более длительный цикл механизма мотивации имеет место тогда, когда работник сталкивается с новой ситуацией, относительно которой у него отсутствуют установки, связывающие потребности,стимулы и пути их достижения. В этом случае в механизм мотивации включается такое достаточно сложное звено, как рационально-оценочный процесс. Он представляет собой анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с ценностями личности, ситуа-
цией, возможностями и издержками, которые могут появиться в процессе достижения стимула. На этой стадии происходит борьба мотивов и выносится вердикт об актуализации мотива, его консерва-
ции или отторжении.

Учет в процессе руководства действий общего механизма мотива-
ции способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов. Система мотивации должна корректиро-
ваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирую-
щим фактором.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача.

Мотивация трудовой деятельности имеет следующие три особенности:

1. Исполнитель является не только важным ресурсом организации. Он имеет, в отличие от материальных факторов производства, свои цели, ценности, представления, ожидания, потребности.

2. Мотивация имеет существенное отличие от других функций управления. При реализации мотивации как функции управления исполнительский персонал организации играет самую активную роль.

3. Набор и соотношение элементов системы мотивации различных людей существенно отличаются.

И материальные и нематериальные стимулы должны применяться в комплексе на основе рационального сочетания. Только таким способом можно добиться наибольшей эффективности труда работников организации.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа (например, чувство достижения результата, содержательность и значимость работы, самоуважение, дружба и общение, возникающие в процессе работы).
К внутренним вознаграждениям относятся потребности, интересы, желания, стремления, ценности, ценностные ориентации, идеалы, мотивы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – это создание соответствующих условий и точная постановка задачи.

К внешним вознаграждениям относятся разнообразные средства экономического и морального воздействия (стимулы), используемые государством, предприятиями, общественными организациями для повышения трудовой активности работников. Внешнее вознаграждение дается организацией (например, заработная плата, продвижение по службе, такие символы служебного статуса и престижа, как кабинет, похвалы, признание).

Стимулы, регуляторы и мотивы

 

Мотив — побудительная причина, повод к какому-нибудь действию.

Стимул представляет собой те или иные блага, способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий. Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.

Мотивы деятельности работника бывают внутренними, порожденными определенным отношением человека к своей деятельности, и внешними, связанными с воздействием на него определенных факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми и обстоятельствами. Внешние мотивы называются стимулами, которые могут быть материальными или нематериальными.

Исходя из вышесказанного можно выделить следующие поддерживающие и мотивирующие факторы:

·люди, в большей степени мотивируемые задачей, меньше внимания обращают на комфорт; мотивируются достижением как личных целей, так и целей организации;

·люди, в большей степени мотивируемые окружающей обстановкой, могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта; они ориентированы больше на процесс, чем на задачу.

Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников.

Удовлетворенность работой – это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Поддерживающие факторы – это деньги, условия, инструменты для работы, безопасность и надежность.

К мотивирующим факторам относят признание, должностной рост, достижения, ответственность и полномочия работника.

Если обе группы факторов отсутствуют, то работа становится невыносимой. Присутствие поддерживающих факторов вызывает минимальную неудовлетворенность от работы.

Если присутствуют только мотивирующие факторы, то сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить.

Работа приносит максимальную удовлетворенность, если обе группы факторов присутствуют.

Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать занятость всех работников трудом, предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста, согласованность уровня оплаты с результатами труда, создание условий безопасности труда, поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др.

Существуют различные способы мотивации, основными из которых являются следующие:

· нормативная мотивация, которая заключается в побуждении человека к определенному поведению посредством идейно-психологиче-
ского воздействия (убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.);

· принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

· стимулирование, т. е. воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ (стимулов, побуждающих работника к определенному поведению).

Первые два способа мотивации являются прямыми, так как предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ –косвенным, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов (стимулов).

Для эффективной мотивации деятельности, прежде всего, следует обеспечить сотрудника возможностями выполнить работу, определить рамки его действий, четко сформулировать цели и задачи, создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).

Поэтому первым требованием к организации мотивации стало обеспечение единства двух мотивов – поощрения исполнителей за эффективную деятельность и обеспечение их ответственности за использование возможностей для достижения целей организации. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников.

Специалисты в области управления, опираясь на двухфакторную теорию мотивации Герцберга, детализировали поддерживающие и мотивирующие факторы (табл. 3.3).

1) Напомним, что недостаточность регуляторов мотивации вызывает сильное неудовлетворение работой, а главные мотивы способствуют приливу энергии у работников и мотивируют к эффективному труду.

В процессе мотивирования в соответствии с содержанием табл. 3.3 для руководителя важны две цели:снижение уровня неудовлетворенности подчиненных воздействием на регуляторы мотивации;

2) увеличение уровня их удовлетворенности посредством усиления главных мотивов, стимулирующих кболее эффективному труду и реально увеличивающихотдачу энергии подчиненными.

Табл. 3.3 Регуляторы мотивации (поддерживающие факторы)

Регуляторы мотивации (поддерживающие факторы)
1. Рабочая среда Удобное рабочее место Низкий уровень шума Эргономика, дизайн Наличие столовой Чистота Хорошие физические условия работы	2. Вознаграждение Хорошая зарплата и справедливое возна­граждение по резуль­татам работы (пре­мии, дивиденды по акциям) Социальные блага (жилье, медобслужи-вание, детсады, сана­тории, спорт и куль­турный отдых, опла­ченное питание и пр.)	3. Безопасность Ощущение своей при­надлежности, необ­ходимости предприя­тию Уважение, признание, одобрение со стороны коллег и руководителя Хорошие отношения в коллективе
Главные мотивы (мотивирующие факторы)
4. Личный рост	5. Чувство причастности	6. Интерес и вызов
Возможности для обучения Возможность карь­ерного роста Повышение ответ­ственности и влия­ния Возможность экс­периментирования, творчества, само­выражения	Ощущение полезно­сти своей работы Информированность о делах, планах, перспективах пред­приятия Интерес и учет ру­ководством личных мнений работников Участие в принятии решений	Интересная работа Усложняющаяся ра­бота, требующая по­вышения мастерства Возрастающая ответ­ственность Соревновательный эффект (быть лучше другого) Постановка сложных и интересных трудо­вых целей