Маркетинг и управление качеством

Потребители ожидают от компаний-поставщиков и наиболее высоко оценивают

товары и услуги высокого качества. Если компания стремится «остаться на дистанции», сохранить высокий уровень прибыли, она обязана принять систему уп­равления качеством.

Как отмечал председатель совета директоров компании General Electric Дж. Уэлч: «Качество — лучшая гарантия лояльности потребителей, наша сильнейшая оборонительная линия в конкуренции с зарубежными производителями и единственный способ поддержания устойчивого роста и высоких доходов».

Существует тесная связь между качеством продукции и услуг, удовлетворением потребителя и уровнем прибыли компании. Достижение высокого уровня качества приводит к повышению степени удовлетворения потребителей при сохранении высоких цен на товары и (зачастую) снижении издержек. Таким образом, реализация программ повышения качества, как правило, позитивно воздействует на показатели прибыльности компании.

Но что такое «качество»? Согласно признанному во всем мире определению Американского общества по контролю качества, качество — единство свойств и характеристик продукта или услуги, основанное на их способности удовлетворить заявленные или подразумеваемые потребности. Очевидно, что в основе данного определения — интересы потребителей. Если продукт или услуга удовлетворяет или превосходит ожидания потребителя, значит, производитель выпускает качественную продукцию. Компания, которая удовлетворяет большинство ожиданий потребителей, называется компанией качества.

Менеджеры по маркетингу в ориентированной на качество компании должны принимать участие в формировании стратегии и политики достижения качества. И в первую очередь они призваны обеспечить качество маркетинга. Каждая функция маркетинга — исследование рынка, обучение продажам, реклама, обслуживание заказчиков — должна выполняться в соответствии с наивысшими стандартами.
Деятельность специалистов по маркетингу помогает компании определить и предоставить высококачественные товары и услуги целевым потребителям по нескольким направлениям. Во-первых, их основная обязанность — правильная идентификация потребностей и требований покупателей. Во-вторых, они должны правильно донести ожидания потребителей до создателей продукта. В-третьих, специалисты по маркетингу призваны контролировать правильное своевременное оформление заказов. В-четвертых, они должны проверять получение покупателями необходимых инструкций и технической помощи при использовании продукта. В-пятых, маркетологи ответственны за поддержание связей с потребителями и после продажи товара. В-шестых, они обязаны аккумулировать идеи покупателей по улучшению продукции и обслуживания и доносить их до соответствующих отделов компании. Только при выполнении всех этих условий специалисты по маркетингу вносят свой, особый вклад в управление всеобщим качеством и в процесс удовлетворения потребителей.

Выводы

Потребитель стремится к максимизации ценности приобретаемого им продукта.

В его воображении формируется ожидаемая ценность товара, которая и опреде­ляет выбор покупателя. Потребители предпочитают продукцию той компании,

которая, по их мнению, предлагает наивысшую воспринимаемую ценность, опре­деляемую как разница между общей ценностью товара для потребителя и его об­щими издержками. В стремлении к увеличению воспринимаемой потребителем

ценности товара производитель имеет возможность попытаться либо увеличить

общую ценность товара для покупателя, либо уменьшить его общие издержки.

Удовлетворение потребителя — функция предполагаемых характеристик продукта и ожиданий покупателя. Признавая, что высокая его степень ведет к повышению лояльности покупателей, многие компании стремятся к наиболее полному насыщению потребностей потребителей. Компании, ориентированные на удовлетворение потребителя, признают динамическую взаимосвязь между заинтересованными группами, а также необходимость управления основными процессами деятельности. Такие компании имеют свои собственные и усвоен­ные стержневые компетенции, благодаря которым у них появляются отличи­тельные способности, дающие им конкурентные преимущества. В итоге их структура, политика и оранизационная культура фокусируются на предостав­лении ценности потребителям и их удовлетворении. Потеря выгодных потребителей может оказать решающее влияние на прибыль, поэтому компаниям необходимо постоянно отслеживать показатели привлечения покупателей и «отступничества». Возвращение когда-то потерянных заказчи­ков — важная маркетинговая деятельность; нередко издержки на их привлечение существенно меньше, чем затраты на «завоевание» новых покупателей. К тому же издержки на привлечение нового потребителя в пять раз выше, чем затраты на удовлетворение актуальных покупателей. Ключ к удержанию потребителей —маркетинг партнерских отношений. Упрочению взаимо­связей с потребителями способствуют повышение финансовых выгод, укрепление

социальных связей и развитие структурных связей компании.

 

5. Стратегическое планирование: три основных сферы и четыре организационных уровня

Стратегическое планирование — это процесс создания и претворения в жизнь программ и планов действий, и мероприятий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам). Стратегическое планирование — это особый вид пла­нирования, ориентированного, как правило, на долгосроч­ную перспективу

Стратегическое планирование осуществляется в трех основных сферах. Первая —это управление инвестиционным портфелем компании. Вторая — тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучение показателей рыночного роста и позиций компании на конкретном рынке. Третья — разработка стратегии для каждого направления деятельности в виде сценария или плана достижения долгосрочных целей.

Организационная структура большинства крупных компаний включает в себя четыре уровня: корпоративный, дивизиональный, уровни бизнес-единиц и товарные. Головной офис компании отвечает за фор­мирование корпоративного стратегического плана, направляющего деятельность организации в целом на достижение прибыли в перспективе; штаб-квартира при­нимает решения о поддержке подразделений, а также о новых направлениях бизне­са или о закрытии неперспективных. Каждое подразделение разрабатывает свой план, в котором определяются пропорции распределения фондов по направлениям деятельности. Стратегический план бизнес-единицы нацеливает ее на долгосроч­ную рентабельную производственную деятельность. И, наконец, на уровне товара (ассортиментных групп, торговой марки) внутри бизнес-единицы разрабатывает­ся план маркетинга для достижения целей на конкретных сегментах рынка. Маркетинговый план действует на двух уровнях: стратегическом и тактиче­ском. Предметом стратегического плана маркетинга являются целевые рынки и ценностные предложения, которые компания сделает рынку, опираясь на анализ самых перспективных рыночных возможностей. Тактический план маркетинга устанавливает характеристики продукта, мероприятия по стимулированию спро­са, тактику сбыта, ценообразования, каналов распространения и обслуживания.

План маркетинга — это главный инструмент ориентации и координации всех маркетинговых действий.

 

6. Корпоративное и дивизиональное стратегическое планирование

Штаб-квартира корпорации несет ответственность за организацию процесса стра­тегического планирования и устанавливает рамки планирования для подразделе­ний и бизнес-единиц, определяя миссию компании, ее политику, стратегию и зада­чи. В одних корпорациях бизнес-единицам предоставляется значительная степень свободы, с тем чтобы менеджмент подразделений самостоятельно устанавливал плановые показатели по продажам и прибылям. В других компаниях руководство определяет только основные цели бизнес-единиц, в то время как менеджмент пос­ледних самостоятельно разрабатывает направленные на их достижение стратегии. В третьих — высшее руководство определяет и цели подразделений, и активно уча­ствует в процессе разработки стратегий бизнес-единиц.

Штаб-квартиры любых организаций осуществляют четыре вида деятель­ности в области планирования: определяют миссию компании; устанавливают стратегические бизнес-единицы; распределяют ресурсы по бизнес-единицам; планируют новые направления деятельности, сокращают или ликвидируют старые.

Каждая организация осуществляет некую деятельность, выполняет особую мис­сию, целевую задачу: производит автомобили, предоставляет кредиты, оказывает услуги и т. д. Со временем миссия может меняться по мере того, как корпорация добавляет в свой бизнес-портфель новые виды продукции или выходит на новые рынки. Определяя миссию организации, ее руководство должно задать себе сформу­лированные Питером Друкером основополагающие вопросы:' Что представляет собой ваш бизнес? Кто ваш клиент? Что является ценным для ваших потребите­лей? Чем будет ваш бизнес? Чем должен быть ваш бизнес? Организация должна выработать такое заявление о миссии, которое будут разде­лять ее менеджеры, сотрудники и — во многих случаях — клиенты. Хорошо продуман­ное заявление о миссии предоставляет сотрудникам компании возможность созна­тельно идти к намеченной цели, определять приоритеты деятельности и соизмерять возможности. Четко сформулированная миссия компании, как правило, фокусируется на ог­раниченном числе целей, основных направлениях политики и приоритетах компа­нии и определяет основные поля конкуренции, на которых действует корпорация.

Крупные компании, как правило, управляют различными направлениями биз­нес-деятельности, развитие которых предполагает необходимость реализации особых стратегий. К отличительным признакам стратегических бизнес-единиц(СБЕ) относятся: 1) единство сферы деятельности (возможно несколько взаимо­связанных направлений), планирование которых осуществляется независимо от деятельности компании в целом; 2) наличие конкурентов на определенных сег­ментах рынка; 3) менеджер СБЕ несет ответственность за осуществление страте­гического планирования и получение прибыли; он контролирует большинство факторов, влияющих на уровень прибыли. Цель организации стратегических бизнес-единиц — разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования. Ме­неджеры высшего звена компании для того, чтобы классифицировать все СБЕ в зависимости от потенциала прибыльности, как правило, применяют аналитические средства (матрица БКГ, к примеру).

• «Вопросительные знаки». Вопросительными знаками обозначают СБЕ, опе­рирующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкими относительными долями рынка. «Вопросительный знак» требует значитель­ных денежных средств, поскольку компании необходимо строить заводы, за­купать оборудование и нанимать персонал (чтобы не отстать от конкурентовтна быстро растущем рынке).

•«Звезды» — это лидеры стремительно развивающегося рынка. При усло­вии успешного развития «вопросительный знак» может превратиться в «звезду». Но «звездный» статус далеко не всегда обеспечивает компании существенный приток денежных средств, поскольку на поддержание вы­соких темпов роста СБЕ и отражение атак конкурентов требуются значи­тельные ресурсы.

•«Денежные дойные коровы». Это бывшие «звезды», обладающие высокими долями рынков, характеризующихся низкими темпами роста. «Дойные ко­ровы» генерируют «полноводные» денежные потоки (благодаря экономии от роста масштаба производства и высокой чистой прибыли), оплачивают счета компании и поддерживают другие виды деятельности.

•«Собаки». Это виды деятельности, характеризующиеся низкими относи­тельными долями на медленно растущих рынках. Как правило, они не при­носят особой прибыли (нередко просто убыточны).

После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице Рост/Доля рынка, она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля (каких СБЕ больше в портфеле?»Собак» или «Звезд»?). Следующая задача компании — определение целей, стратегии и бюд­жета каждой СБЕ. Менеджмент организации может избрать одну из четырех стратегий.

1 Расширение производства. Цель — увеличение доли рынка СБЕ, даже если

для этого придется пожертвовать краткосрочными доходами. Стратегия расширения обычно применяется к «вопросительным знакам», которые имеют шансы «вспыхнуть» сверхновыми «звездами».

2 Сохранение. Цель — сохранение доли рынка СБЕ. Наиболее целесообразно по отношению к сильным «дойным коровам», которые приносят значитель­ные объемы денежных средств.

3 «Сбор урожая». Цель — увеличение краткосрочных денежных поступле­ний, невзирая на долгосрочные последствия. Ставка делается на то, что снижение

расходов произойдет быстрее, чем сократится объем продаж СБЕ, что при­ведет к увеличению положительного притока денежных средств. Данная стратегия обычно применяется к слабым «дойным коровам» с не­определенным будущим, когда требуется увеличить «надои», и к «вопро­сительным знакам» и «собакам».

4 Дивестирование. Цель стратегии — продажа или ликвидация бизнеса; воз­можно, покупатель сможет использовать имеющиеся ресурсы более эффек­тивно. Применяется она преимущественно к «собакам» и «вопросительным знакам», которые снижают прибыль компании.

Планирование нового бизнеса и сокращение неперспективных производств

Планы компании относительно актуального бизнеса позволяют оценить будущие показатели объемов продаж и доходов, которые зачастую абсолютно не удовлетво­ряют менеджеров корпорации. Вопрос ставится так: как добиться ускорения темпов роста СБЕ? Один из вариантов ответа — определение возможностей будущего рос­та текущего бизнес-портфеля компании (возможности интенсивного роста). Вто­рой — поиск вариантов создания или приобретения бизнеса, связанного с актуаль­ными направлениями деятельности компании (возможности интеграционногороста). Третий — поглощение перспективной фирмы, направление деятельности которой не связано с текущим бизнесом компании (возможности диверсификационного роста).

• Интенсивный рост. Действенная схема определения новых возможностей интенсивного роста компании — матрица Продукт/Расширение рынка —была предложена И. Ансоффом. Компания решает, способна ли она рас­ширить принадлежащий ей сегмент рынка (стратегия проникновения на рынок). Затем рассматривается вопрос о поиске или формировании новых рынков выпускаемой продукции {стратегия формирования рынка). И на­конец, компания оценивает возможность разработки новой, потенциальноинтересной продукции для имеющихся рынков. Впоследствии появляется возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков —стратегия диверсификации.

Интеграционный рост. Нередко положение дел в компании изменяется при обращении к обратной интеграции (приобретение компаний-постав­щиков), прогрессивной интеграции (поглощение дистрибьюторов) или го­ризонтальной интеграции (приобретение конкурентов). Если же эти ресур­сы не обеспечивают желаемого увеличения объема сбыта, компания может рассмотреть возможность диверсификации своей деятельности.

Диверсификационный рост. Диверсификация имеет смысл в тех случаях, ког­да менеджмент уверен в хороших перспективах роста бизнеса, не входящего в текущий производственный портфель компании. Известны три основных типа диверсификации. Во-первых, компания может принять решение о нача­ле выпуска новой продукции, которая соответствует технологическим и/или маркетинговым ресурсам существующих производственных линий, даже если она ориентирована на другие группы потребителей {стратегия концен­трической диверсификации). Во-вторых, возможен поиск новой продукции, предназначенной для клиентов компании, даже если она технологически не связана с существующими производственными линиями {стратегия гори­зонтальной диверсификации). В-третьих, компания может остановиться на новой сфере деятельности, которая не связана ни с существующей технологи­ей, ни с продукцией компании и не относится к ее рынку {стратегия конгло­мератной диверсификации).

Реализация стратегического плана предполагает не только развитие новых сфер деятельности, но и осторожное дивестирование неперспективных произ­водств, с тем чтобы высвободить необходимые ресурсы и снизить расходы компа­нии. Тем более, что хронически «хромающий» бизнес требует непропорциональ­но большого внимания со стороны менеджеров. Необходимость концентрации менеджмента на возможностях роста предприятий привела к возникновению на­стоящей волны, захватившей самые разные компании, одновременно приступив­шие к сокращению неперспективных производств.

 

8. Стратегическое планирование бизнеса

Процесс стратегического планирования включает в себя несколько этапов:

1) Бизнес-миссия- каждая СБЕ должна определить свою бизнес-миссию, отличную от более широких задач компании.

2) SWOT-анализ- оценка сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз на пути ее развития.

3) Формулирование целей- По окончании стратегического анализа ('SWOT) компания приступает к опреде­лению специфических целей СБЕ на планируемый период. В менедж­менте термин цели используется для описания специфических задач в смысле их значения и сроков исполнения. Превращение целей в определенные задачи спо­собствует управленческому планированию, реализации планов и контролю. Во-первых, цели должны быть организованы в иерархическую структуру — от при­оритетных до вторичных. Во -вторых, в формулировках целей, где это только возмож­но, должны присутствовать цифры (количественно выраженные цели). В-третьих, цели должны быть реальными, и, наконец, цели компании должны быть последова­тельными. Менеджеру приходится постоянно выбирать одну из альтернатив: крат­косрочное повышение прибыли или ее рост в долгосрочной перспективе, проникновение на существующие рынки или поиск новых, высокие темпы роста или минимизация рисков. Каждая из этих альтернатив требует специфической маркетинговой стратегии.

4) Формулирование стратегии- Цели — ориентиры развития СБЕ; стратегия -план их достижения. Каждый биз­нес должен смоделировать стратегию достижения поставленных целей. При всем многообразии стратегий Майкл Портер сгруппировал их в три класса: стратегии лидирующих позиций по издержкам, дифференцирования и концентрации.

• Стратегия лидирующих позиций по издержкам. СБЕ стремится к минималь­ным приемлемым расходам на производство и распространение продукции, чтобы установить более низкие (в сравнении с конкурентами) цены и рас­ширить свою долю рынка. Фирмы, следующие этой стратегии, должны уде­лять основное внимание разработке новой продукции, закупкам комплекту­ющих, производству и распределению. Маркетинговые навыки необходимы им в меньшей степени. Проблемы, которые возникают при ее испол­нении, заключаются в том, что конкуренты из других стран могут установить еще более низкие цены.

• Стратегия дифференцирования. СБЕ стремится к достижению превосход­ства над конкурентами в существенно важных для потребителей областях, охватывающих обширную часть рынка. Компания старается завоевать лиди­рующие позиции и по уровню сервиса, и по качеству продукции, ее оформ­лению, по технологиям. Впрочем, лидировать во всех этих областях сразу вряд ли возможно.

• Стратегия концентрации. Внимание менеджмента СБЕ фокусируется на од­ном или нескольких узких сегментах рынка. Фирма прекрасно осведомлена о нуждах потребителей и в своей деятельности следует стратегии лидирующих позиций по издержкам или дифференцирования.

Компании, реализующие одну и ту же стратегию, направленную на один и тот же целевой рынок, образуют стратегическую группу. Тот, кто лучше других суме­ет реализовать стратегию, получит наибольшую прибыль. Фирмы, не выработав­шие четкой стратегии, но стремящиеся преуспеть на всех стратегических направ­лениях, чаще всего проигрывают в конкурентной борьбе.

 

5) Формулирование и реализация программы- Как только СБЕ принимает основную стратегию, наступает время детальной раз­работки программ поддержки. Так, если предприятие решило добиться лидерства в технологиях, оно планирует программы усиления научно-исследовательского отдела, привлечения специалистов, разработки новой продукции, развития сбы­товой инфраструктуры и т. д.

Подготовка такого рода программы требует оценки связанных с ней расходов.

Возникают следующие вопросы: Стоит ли участвовать в специализированной выставке? Окупится ли специальная программа расширения продаж? Оправдан­но ли привлечение дополнительных торговых представителей? Каждое марке­тинговое мероприятие должно сопровождаться специальными расчетами его предполагаемой эффективности. Четкая стратегия и хорошо продуманные программы поддержки бесполезны, если компания не в состоянии организовать адекватное исполнение планов.

 

6) Обратная связь и контроль- по мере движения к намеченным целям компания должна постоянно отслеживать промежуточные результаты и контролировать изменения в микро- и макросреде. Бывает так, что обстановка непредсказуемо и стремительно меняется. В этом случае компания должна пересмотреть очередность действий, программы, стратегии и даже цели.

 

Маркетинговый процесс

Планирование на корпоративном уровне, в подразделениях и СБЕ компании — неотъемлемая составляющая маркетингового процесса. Но чтобы разобраться в его сущности, необходимо предварительно проанализировать, как компания определяет свой бизнес. Задача любого бизнеса заключается в предоставлении рынку созданной в целях получения прибыли ценности. Традиционная точка зрения предполагает, что компании априори известно, какие товары будут пользоваться на рынке достаточным для получения прибыли спросом.

Последовательность создания и предоставления ценностей Организации, разделяющие традиционную точку зрения, имеют высокие шансы преуспеть в экономической среде, характеризующейся товарным дефицитом, когда потребитель, как правило, не предъявляет особых запросов к качеству, техническим характеристикам или дизайну продукта. Но традиционный подход к процессу бизнеса оказывается неэффективным в экономических системах, основанных на конкуренции, когда потребителю предлагается широкий выбор товаров. «Массовый рынок» на самом деле подразделяется на множество микрорынков, на каждом из которых господствуют собственные потребности, представления, предпочтения и покупательские критерии. Поэтому умный конкурент должен создать предложение для четко идентифицированных сегментов рынка. В соответствии с новым подходом к процессу бизнеса исходным пунктом планирования выступает маркетинг. Компании, разделяющие данную точку зрения, рассматривают свою деятельность как неразрывную последовательность создания ценностей и их предоставления, включающую в себя три фазы. Первая фаза — выбор конкретного вида ценности — представляет собой «домашнюю работу» маркетинга, предваряющую создание любого продукта. Маркетологи должны сегментировать рынок, выбрать определенный его сектор и позиционировать на нем предлагаемую ценность. На втором этапе — предоставления ценности — в деталях разрабатываются четкие характеристики товара и услуги, устанавливается цена, ориентированная на выбранный сегмент рынка, начинается производство и распределение продукта. Задача третьей фазы — установление коммуникаций относительно ценности. Здесь маркетинг заключается в организации продаж, продвижении товара и рекламе, а также других мероприятиях, нацеленных на доведение до рынка информации о продукте. Маркетинговый процесс начинается до появления товара на свет, продолжается во время его разработки, производства и после того, как он станет доступным потребителю.

Маркетинговый процесс включает анализ маркетинговых возможностей, разработку маркетинговых стратегий, планирование маркетинговых программ и управление маркетинговой деятельностью компании.

1. Анализ маркетинговых возможностей. Основная задача заключается в том, чтобы определить потенциальные долгосрочные перспективы развития, учитывая накопленный опыт рыночных отношений и основные направления деятельности. Чтобы оценить имеющиеся возможности, менеджменту необходимы надежные маркетинговые исследовательская и информационные системы. Затем компания изучает потребительские и деловые рынки, для того чтобы собрать сведения о поведении покупателей, восприятии ими товаров, их желаниях и потребностях. Преуспевающие компании уделяют особое внимание конкурентам и определяют сегменты рынка, которые они способны обслуживать наилучшим образом.

2. Разработка маркетинговых стратегий. На этой стадии необходимо задуматься о модификации маркетинговой стратегии применительно к различным этапам жизненного цикла товара, принять решение относительно конкурентоспособной стратегии, товарных линий и торговой марки, а также разработать и внедрить на рынок свои услуги.

3. Планирование маркетинговых программ. Чтобы конкретизировать маркетинговую стратегию в программах, необходимо принять основные решения о системе распределения продукции, маркетинговом бюджете, маркетинге-микс и т. д. Во-первых, необходимо определить уровень расходов, позволяющий достичь маркетинговых целей. Во-вторых, компания должна распределить общий маркетинговый бюджет по направлениям маркетинга-микс: товар, цена, место, продвижение. 4. Управление маркетинговыми усилиями. На этой стадии компания распределяет маркетинговые ресурсы, а затем реализует маркетинговый план и осуществляет контроль его исполнения. Реализация маркетингового плана сопровождается как приятными сюрпризами, так и горькими разочарованиями. Именно поэтому специалистам по маркетингу необходимы устойчивая обратная связь и контроль хода реализации плана.