История 49: Как стать боссом

 

Как‑то раз менеджер Ли На работал на мероприятии. Это был летний семейный праздник. С утра погода стояла отличная, и гости получали удовольствие. Их было даже больше, чем ожидалось, так как идея мероприятия была отличная и погода манила в парк. К тому же становилось ясно, что еда закончится раньше срока. Менеджер Ли На раздумывал, что делать. Стоит ли заказать еще еды у кейтеринговой компании, пока остается время, или лучше через несколько часов закрыть станции питания и извиниться перед заказчиком? Менеджер Ли На обратился к мастеру Шу.

– Мастер Шу, как нам поступить? Нужно ли заказывать дополнительную еду? Я не могу найти Клиента, а время уходит.

– Какова цена ошибки?

– Довольно велика… – Менеджер Ли На написал на бумажке цифру и тщательно отсчитал количество нулей.

– Хм. Формально мы не рискуем, если еда закончится. Мы предоставили столько порций, сколько было согласовано и оплачено. Если мы ошибемся, то потеряем эти деньги. Чем больше ошибок, тем меньше прибыль компании. А только из прибыли платят бонусы. Только при росте прибыли растут зарплаты. Стоит ли рисковать?

– Поэтому я и обращаюсь к вам, мастер Шу.

– Я знаю решение. Но хочу спросить: вы действительно хотите, чтобы решение принял я?

– Да, мастер. Я сомневаюсь. Что делать?

В это время подошла руководительница Ле Ра, начальница отдела. Она была серьезна и сосредоточенна.

– Мастер Шу, еда закончится раньше времени. Я переговорила с кейтерингом и сделала дополнительный заказ. Они обещали, что привезут еду через три часа. Нужно получить подтверждение у Клиента, так как мы рискуем. Надеюсь, в ближайшее время мы все уладим.

– Спасибо, дорогая Ле Ра. Я как раз хотел попросить вас сделать это! Менеджер Ли На поможет вам.

Мастер Шу кивнул и ушел по дорожке парка к пруду, где слышались веселые голоса.

Вечером, во время фейерверка, Ли На нашел мастера Шу и присел рядом с ним на берегу.

– Какой урок я должен извлечь из этой ситуации, мастер Шу?

– Вы можете переложить решение на другого человека. Но тогда самому не стать руководителем, дорогой Ли На. Это главный урок, который вы должны выучить сегодня.

 

История 50: Дао босса

 

Однажды мастер Бу решил поехать в приморский город Пи‑Тер. Он сел в стремительный поезд Сап‑Сан и уже было собирался предаться медитации, поглядывая на экран своего ноутбука, как вдруг в соседнее кресло сел молодой человек приятной наружности.

– Доброе утро. Ведь это Вы – мастер Бу? – спросил он.

– Да, это я. Здравствуйте.

– Простите за беспокойство. Я давно слежу за вашими публикациями и мне нравятся ваши трактаты. Я хочу стать эффективным руководителем, но пока не всё мне удается. Мне говорят, что нужно познать Дао босса.

– Ну так познайте его!

– Я записался на интенсивные курсы «Дао босса для руководителей», но этот курс рассчитан на два года и дорого стоит. Не знаю, смогу ли закончить его… Может быть, пока мы едем в приморский город Пи‑Тер, вы расскажете мне коротко, в чем заключается «Дао босса»? Самое важное! Буду очень признателен.

– Вы серьезно хотите, чтобы я рассказал вам о менеджменте так коротко? Ну хорошо.

Бу закрыл ноутбук, посмотрел на удаляющиеся холмы за окном и ответил:

– За прошедшие годы я и сам время от времени возвращался к мысли о том, что делает одних людей хорошими руководителями и что мешает другим двигаться вперед. Думаю, вот что:

 

Приоритеты

 

Приоритеты – это, пожалуй, самое серьезное испытание. Если вы не расставляете приоритеты, их за вас расставляет окружающая реальность, иногда набор случайностей, иногда тот, кто хочет влиять на вас. В любом случае вы не выполняете функцию руководителя – функцию контроля.

Сложность расстановки приоритетов – в отказе от части возможностей. У вас всегда ограниченны ресурсы, вы с командой не можете сделать все – принять участие во всех тендерах, поприсутствовать на всех встречах, выйти на все рынки, сделать все проекты. Чему‑то вы должны сказать «нет». Говоря «нет» части возможностям, вы создаете фокус в компании. Для этого нужна решимость, которой часто не хватает. Многие начинают хвататься за все и демонстрируют средние результаты везде, что не позволяет расти и выживать.

Итак, пункт 1 – уметь говорить «нет».

Я вижу, что вы хотите задать вопрос – руководствуясь какими принципами, нужно расставлять приоритеты? Молчите! Ответ в следующем пункте.

 

2. Искать не там, где светло!

 

О чем речь? Ответ в старом анекдоте. Мужчина, стоя на четвереньках, что‑то ищет под фонарем. Тут к нему подходит полицейский и спрашивает:

– Уважаемый, что вы тут делаете?

– Я ищу ключи от квартиры.

– Вы здесь их потеряли?

– Нет, в парке!

– А зачем же тогда вы здесь ищете?

– Но здесь светлее!

Очень большой соблазн расставлять приоритеты так, как вам лично комфортнее – например, выбирать проекты или рынки, которые вы лучше понимаете или на которых у вас больше опыта. В то же время принцип расстановки приоритетов должен лежать в области общей пользы для бизнеса.

В этом смысле путь руководителя – это путь деперсонализации. Он должен уметь дистанцироваться от своих личных пристрастий, как фобий так и склонностей.

Пункт 2 – руководствоваться соображениями пользы для бизнеса, а не личным комфортом.

 

Видеть то, чего нет

 

Если пункт первый про то, что надо уметь говорить «нет», то пункт второй – про то, чему вы говорите «да».

Глобально, откуда берется ответ на вопрос «Куда нам как бизнесу двигаться», – это все‑таки тайна. Вы получите 99 % данных анализа, но в оставшемся 1 % скрыта вся соль. Так как 99 % есть у всех, в том числе и у ваших конкурентов. А 1 % – это ваше решение, ваше видение будущего, ваш идеализм.

Хорошие руководители не просто лучше угадывают будущее, но и, конечно, отчасти создают его сами.

Итак, пункт 3 – видеть то, чего нет.

 

4. Люди‑процессы и люди‑результат

 

Дело не в том, что одни люди много говорят, а вторые говорят мало, но делают много. Дело совсем не в этом.

Дело в том, что у некоторых людей есть внутреннее чувство достигнутого измеримого результата, которое доставляет им удовольствие, кайф. А другие – вполне себе получают удовольствие от процессов, промежуточных шагов, ведущих к другим шагам. Вечная трагедия компаний – человек‑процесс на руководящей позиции. Это беда и для самой компании, и для всех.

После хорошего руководителя всегда остается результат – измеримый, осязаемый, связанный с целями компании.

Пункт 4 – люди‑результат.

 

Длинные дистанции

 

Хороший руководитель – это марафонец. Он рассчитывает свои силы на длинные дистанции. Он может круто ускоряться на одном участке, зная, что дальше нужно продолжать бежать.

Альтернатива? Яркий и очень быстрый бегун. Он показывает невероятный результат, после которого ему нужно хорошо отдохнуть. Рынок, конечно, не дает вам такой возможности. За время отдыха вы теряете больше, чем приобретаете во время ускорения.

Пункт 5 – руководитель – это марафонец.

Есть соблазн продлевать этот список и дальше. Но если верить, что пункт 1 верен, то надо найти в себе силы остановиться.

Мастер Бу улыбнулся своей знаменитой улыбкой и открыл ноутбук, тем самым давая понять, что разговор окончен и Дао босса изложено максимально коротко и ёмко. Впереди был еще долгий путь, и Бу погрузился в просмотр фильма о семейных разборках в среде мафиози. Это тоже был метод познания Дао босса.

 

История 51: Эффективность

 

Как‑то раз мастера Бу спросили, в чем секрет его эффективности как руководителя. Ах, эта улыбка мастера Бу! Он честно ответил:

– Эффективность – это очень‑очень простая вещь. Приведу пример.

Я был в отпуске на Адриатике. Мы на небольшом кораблике отправлялись на соседний остров погулять по средневековому городу.

Кораблик на 25–30 человек. В хорошем состоянии, чистый.

Возле кораблика терся капитан: расслабленный, веселый, загорелый мужчина лет пятидесяти.

Он шутил, приглашал скорее садиться, разговаривал с пассажирами и прохожими.

Свободные места закончились, и капитан… сам оттолкнув свою Queen Mary от причала, легко прыгнул за штурвал и направил ее к нужному острову.

На месте он спрыгнул на причал, притянул кораблик и помог всем пассажирам спуститься.

На обратном пути я узнал, что он сам занимается техническим содержанием корабля, чистит его, ремонтирует, обеспечивает зимовку.

Все один человек. Все легко. Все с неизменной улыбкой.

Можно представить себе команду из пяти‑шести человек, которые будут делать то же самое.

При этом уставать, ругаться, выстраивать коммуникации между отделами и ставить стратегические цели…

Я постоянно вижу компании, где работу одного человека делают пятеро. Где работу десяти делают сто. Они ругаются и ставят стратегические цели.

И еще нанимают другие кораблики, чтобы сделать себе тимбилдинг.

Вот это эффективность.

– Что это значит, мастер Бу? Вы советуете увольнять сотрудников?

Мастер Бу достал капитанскую фуражку и снова улыбнулся.

– Не совсем. Я хочу сказать, что если ты профессионал, то сможешь многое сделать легко и быстро. Именно таких профессионалов и нужно брать в компанию. Ведь если не халтурить, успеваешь всё.

Кстати, про того капитана. На обратном пути мы неожиданно увидели его перед собой. Он вел непринужденную беседу, прогуливаясь рядом с пассажирами.

Оказалось, что один из пассажиров – бывший моряк. Ему было разрешено сесть за штурвал, пока капитан отдыхал и общался с Клиентами.

С этими словами мастер Бу развернулся и покинул место дискуссии. Так он заканчивает разговор, когда у него важные дела.