УЧР как ораторское искусство

Риторика изображает УЧР как процесс, ставящий на карту все, который является идеальным для любой организации, несмотря на то, что доказано, что различные типы бизнес среды требуют различных подходов. Это, по утверждению Грэттона и др. (Grattonetal, 1999), приводит к разрыву между риторикой и реальностью.

УЧР излишне претенциозно и не практично

УЧР можно обвинить в том, что оно обещает больше, чем может дать. Как комментирует Мейбей (Maybeyetal, 1998), «провозглашенные (УЧР) результаты почти все, без исключения, нереалистично высоки». Подразумевается, что либо менеджеры усвоили уроки консультантов, предлагающих быстрые выходы из затруднительных положений, либо они содействуют влиянию высших организационных ценностей, таких, как совершенство, гибкость, качество и концентрация на покупателе.

Внедрение идеи УЧР в практику включает в себя стратегическую интеграцию, разработку согласованного и последовательного набора методов для службы занятости и достижение приверженности. Это требует высокого уровня решимости и компетентности на всех уровнях управления, сильной и эффективной службы ЧР, укомплектованной людьми, ориентированными на бизнес. Этим критериям, возможно, трудно удовлетворять, особенно, когда предлагаемая УЧР культура вступает в конфликт с корпоративной культурой и традиционными установками и поведением руководителей.

Некоторые комментаторы заявляют, что разработка интегрированных стратегий ЧР, центральная характеристика УЧР, сложна, если не невозможна, в компаниях, где отсутствует реальное восприятие стратегического направления. Говорят, что деловые стратегии, там, где они формулируются, как правило, определяются требованиями продукта–рынка, приводя к развитию изделий и систем. Совершенно ясно, что для того, чтобы это обеспечить, приоритеты отдаются получению финансовых ресурсов и поддержанию прочного финансового основания. Вопросы человеческих ресурсов часто уходят на второй план.

УЧР и производственные отношения

Как заявлял Фаулер (AlanFowler, 1987):

Центральная идея УЧР — полное отождествление работников с целями и ценностями данной компании — участие работника, но на условиях компании. Власть в системе УЧР очень жестко остается в руках работодателя. Можно ли реально говорить о полном согласии, когда в конце дня работодатель может в одностороннем порядке решить закрыть предприятие или продать его кому-либо?

Этика УЧР

Несмотря на все доказательства обратного, можно заметить, что ученые, которые защищают УЧР, вводят альтернативные и более коварные формы «управления в согласии», подчеркивая необходимость для сотрудников быть приверженными той деятельности, которую данная организация считает нужной для них. Как указывает Легге (KarenLegge, 1989):

При акценте на «сильную культуру», УЧР теоретически способно достичь сплоченной рабочей силы, но без дополнительной возможности создать потенциально разрушительную солидарность. На создание «сильной культуры» направлено объединение работников через совместные ценности, санкционированные менеджерами («качество», «сервис», «инновация» и т. д.), что предполагает отождествление интересов работника и работодателя. Такое сотрудничество — безусловно через управление культурой — усиливает направленность на то, чтобы независимость использовалась «ответственно», т. е. в интересах руководства.

Легге обобщает свои оговорки по поводу этических норм УЧР следующим образом:

Достойно сожаления, что в мире острой конкуренции и ограниченных ресурсов, похоже, неизбежно всегда будет кто-то, кто проигрывает, поскольку работники используются как средство достижения цели, таких людей может быть даже большинство. Мягкая модель УЧР не имеет к ним отношения, а жесткая, вероятно, будет неприятным опытом.

Она настаивает, что руководители занимаются УЧР только в своих собственных интересах.

Многие научные сотрудники обвиняют УЧР в том, что оно связано с манипуляциями. Уилмот (Willmott, 1993) отмечает, что УЧР действует как форма коварного контроля. Оно проповедует содействие друг другу, но в реальности оно, прикрываясь риторикой, эксплуатирует работников. Это, так сказать, «волк в овечьей шкуре» (Keenoy, 1990a). Ученые отмечают, что высшие руководители, приверженные УЧР, как правило, переделывают принцип «что хорошо для GeneralMotors, хорошо и для Америки» в принцип «что хорошо для компании, должно быть хорошо для всех в этой компании», — другими словами, УЧР полезно вам так же, как для здоровья полезно съедать яблоко в день. Такие руководители могут быть правы, но далеко не всегда, и силы внутреннего убеждения и пропаганда могут разворачиваться для того, чтобы заставить людей принять ценности, с которыми они, возможно, не согласны, и которые, при удобном случае, могут быть направлены против их интересов.

По-существу, это обвинение, как его формулирует Легге (KarenLegge, 1998), заключается в том, что УЧР трактует работников как средство достижения целей. Однако можно привести доводы в пользу того, что если организации существуют для достижения целей, для чего они, безусловно, и существуют, и если этих целей можно достичь только с участием людей, что, безусловно, так, то забота менеджеров о приверженности и высоких показателях работы у этих людей не является чем-то противоестественным, и свойственно не только идее УЧР, — это существовало и в старые добрые времена управления персоналом, до изобретения УЧР. Значение имеет, как руководители обращаются с людьми и что они дают им взамен. И философия УЧР может дать положительные ориентиры по подходам к управлению людьми, например идею обоюдных обязательств. Можно также привести доводы в пользу того, что те изменения, которые произошли за последние десять или около того лет в управлении людьми, произошли в связи с изменениями окружения, в котором действуют организации, а не из-за того, что руководителей захватила идея УЧР как логическое обоснование эксплуатации работников. Многие работодатели делали это на протяжении многих лет, — они не нуждались в УЧР в качестве оправдания, даже если они слышали о нем.

Противоречия УЧР

Карен Легге (KarenLegge, 1998) считает, что идея УЧР содержит следующие внутренние противоречия.

Комплиментарность и логичность стратегий «обоюдной поддержки» для достижения приверженности, гибкости, качества и т. п.

Проблемы, связанные с приверженностью: Гест (DavidGuest, 1987) ставит вопрос так: «приверженность чему»?

УЧР, похоже, разрывается между преимуществами индивидуализма (концентрация на индивидууме) и коллективизма (работа в команде и т.п.).

Существует потенциальная напряженность между развитием сильной корпоративной культуры и способностью работников реагировать гибко и адаптивно.

Гест (DavidGuest, 1999а) считает, что существует два противоречивых момента в УЧР. Первый, как его сформулировала Легге (KarenLegge, 1995b; 1998), заключается в том, что хотя на словах руководители могут выражать заботу о работниках, реальность гораздо более неприглядна. Киной (Keenoy, 1997) выражает недовольство по поводу того, что «действительно, загадкой УЧР остается то, как при наличии такого явно ошеломляющего опровержения оно сохранило свое влияние и присутствие как институт».

Однако другие авторы просто заявляют, что УЧР не работает. Скотт (Scott, 1994), например, считает, что как руководители, так и работники являются пленниками своей истории, и полагает, что им трудно перейти к взглядам своих традиционных противников.

Все эти точки зрения противоречивы. Гест (DavidGuest, 1999а) отмечает, что «трудно рассматривать УЧР как основную угрозу (хотя чему оно угрожает, не всегда понятно), заслуживающую серьезного критического анализа, заявляя в то же время, что оно не практично или не эффективно».

УЧР и управление персоналом

Дэвид Гест (DavidGuest, 1986b) писал: «Персонал и УЧР: вы можете объяснить разницу?» Одним из первых ответ на этот вопрос дал Армстронг (Armstrong, 1987):

Многие менеджеры по персоналу считают УЧР просто набором заглавных букв или старым вином, разлитым в новые бутылки. Действительно, это может быть не больше и не меньше, чем другое название управления персоналом. Но, как правило, ощущается, что оно имеет по крайней мере, то преимущество, что подчеркивает достоинства восприятия людей в качестве ключевого ресурса, управление которым является прямым делом руководителей высшего звена и частью процесса стратегического планирования предприятия. Хотя в этой идее нет ничего нового, во многих организациях ей уделялось недостаточно внимания. Новая бутылка или новая этикетка может помочь преодолеть этот недостаток.

Сходство

Можно утверждать, что у управления персоналом и УЧР существуют следующие сходные черты:

Стратегии управления персоналом, подобно стратегиям УЧР, вытекают из стратегии бизнеса.

Управление персоналом, так же как УЧР, признает, что менеджеры подразделений отвечают за руководство людьми.

Ценности управления персоналом и, по крайней мере, «мягкого» варианта УЧР идентичны: мы говорим об «уважении к личности», необходимости уравновешивать потребности работника и организации, о развитии людей с целью достижения максимального уровня компетентности как для собственного удовлетворения, так и для содействия достижению организационных целей.

Как управление персоналом, так и УЧР признает, что одна из их основных функций — это подбирать людей под постоянно меняющиеся требования организации: размещать и развивать соответствующих людей на соответствующих рабочих местах.

Одни и те же методы отбора, анализа компетентности, управления показателями деятельности, обучения, развития руководителей и управления вознаграждениями используются как в УЧР, так и в управлении персоналом.

Управление персоналом, так же как мягкий вариант УЧР, придает значение процессам коммуникации и участия в системах отношений работников.

Различия

Различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами можно рассматривать скорее как вопрос расстановки акцентов и разицы подходов, чем различия по-существу. Хендри и Петтигрю (HendryandPettigrew, 1990) сформулировали это так: «УЧР можно воспринимать как взгляд на управление персоналом, но не как само управление персоналом».

В результате обзора литературы Легге (KarenLegge, 1989) выявила три особенности, которые, похоже, отличают УЧР от управления персоналом:

1. Управление персоналом — это вид деятельности, направленный, прежде всего, на работников, не являющихся руководителями, УЧР ориентировано менее четко, но оно определенно больше нацелено на руководящих работников.

2. УЧР — это гораздо более сложная деятельность самих руководителей подразделений, в то время как руководство персоналом стремится оказать воздействие на них.

3. УЧР подчеркивает важность того, чтобы высшие руководители были вовлечены в управление культурой, в то время как управление персоналом всегда с подозрением относилось к развитию организации и связанным с этим унитарным, социально и психологически ориентированным идеям.

Стратегическая природа УЧР — другое отличие, отмеченное рядом авторов, которые, по-существу, отвергали идею того, что традиционное управление персоналом когда-либо на самом деле было связано со стратегическими сферами бизнеса. Хендри и Петтигрю (HendryandPettigrew, 1990), например, считали, что стратегический характер УЧР является его отличительной чертой.

Возможно, наиболее значительным отличием является то, что концепция УЧР основывается на философии, ориентированной на бизнес и менеджмент. УЧР претендует на то, чтобы быть стратегическим видом деятельности руководителей высшего звена, который разрабатывается и проводится в жизнь всеми руководителями для продвижения интересов организации. Оно рассматривается как целостный подход, затрагивающий общие интересы организации: интересы ее членов признаются, но подчиняются интересам предприятия. Отсюда то значение, которое придается стратегической интеграции и сильной культуре, которые вытекают из видения менеджеров высшего звена и требуют, чтобы люди были приверженны такой стратегии, могли бы адаптироваться к переменам и соответствовали бы разработанной корпоративной культуре. По сути, как говорит Гест (DavidGuest, 1991): «УЧР слишком важно, чтобы оставить его менеджерам по персоналу».

УЧР можно описать скорее как подход к традиционному управлению персоналом, чем как альтернативу ему. При сравнении УЧР с управлением персоналом выявляется больше сходства, чем различий. Однако такие понятия, как стратегическая интеграция, управление культурой, приверженность, совокупное качество, инвестирование в человеческий капитал, совместно с философией объединения (совпадения интересов руководства и работников) являются основными составными частями модели УЧР. И такая модель соответствует тому, как организации ведут бизнес и управляют своими ресурсами в существующем сегодня окружении. Вот почему, несмотря на сомнения, высказанные научными работниками по поводу УЧР, термин ЧР все шире используется на предприятиях в качестве альтернативы «управления персоналом». Это происходит благодаря тому, что все больше и больше людей ощущают, что это согласуется с реалиями жизни организаций.

Управление человеческими ресурсами было описано как «высшая точка управления персоналом» (Armstrong, 1996). Некоторые авторы (Legge, 1989, 1995; Keenoy, 1990a; Sisson, 1990; Storey, 1993; Hope-Haileyetal, 1998) подчеркивали революционный характер УЧР. Последние говорят о «краснобайстве» специалистов-практиков по ЧР, но точнее будет отнести это на счет ораторского искусства теоретиков ЧР, которые бесконечно и безрезультатно ведут дебаты по поводу того, что означает УЧР, в чем его отличие от других форм управления, хорошо оно или плохо, существует ли оно на самом деле и т. п. Специалисты-практики справедливо полагают, что все, что написано теоретиками, имеет очень слабое отношение к их повседневному существованию, когда они день за днем сражаются с реалиями жизни организации. Они вдруг перестали видеть свет в конце тоннеля в 1980-х гг. и сменили путь. Истинные профессионалы в сфере персонала или ЧР просто продолжали делать то, что они всегда делали, но старались делать это лучше. Они принимали к сведению широкий диапазон публикаций по поводу методов работы с персоналом и сведения о так называемых «лучших методах», которые им предоставляли консультанты по менеджменту и организаторы конференций, и они учились на практических случаях, опираясь на исследования, которые вели быстро растущие академические институты. Они также осознавали, что для того, чтобы преуспеть во все более конкурентном мире, они должны были стать более профессиональными, и такие учреждения, как Институт управления персоналом, поощряли их к этому. Они обращали внимание на новые идеи и применяли новые практические методы, поскольку были убеждены, что эти методы подходят, а не потому, что они приспосабливались к философии ЧР. Как указал Армстронг (Armstrong, 2000в), «УЧР нельзя обвинять в изменениях или признавать ответственным за изменения, которые бы произошли в любом случае». Например, часто утверждается, что УЧР подтолкнуло к переходу от плюрализма к объединению взглядов в сфере трудовых отношений. Но производство газет перенесено Р. Мердоком (Murdoch) с Флит-стрит к Уоппингу не потому, что он прочитал книгу об УЧР, а как средство устранения контроля со стороны профсоюзов печатников.

Выводы

Ряд авторов отрицает существование сколько-нибудь значительной разницы между концепциями управления персоналом и УЧР. Д. Торрингтон (Torrington, 1989) считает, что «управление персоналом развивалось, впитывая ряд дополнительных идей, чтобы дать более богатое сочетание опыта… УЧР является не революцией, а еще одним измерением его многогранной роли».

После проведения интервью с директорами по персоналу и ЧР Геннард и Келли (GennardandKelly, 1994) пришли по этому вопросу к такому заключению, что «это одно и то же, и споры совершенно бесплодны». Похоже, что все, что было выявлено в результате этих споров, это некоторые особенности, а не различия. Как заметил Лори (Lowry, 1990), в ту пору, когда он занимал должность президента Института управления персоналом:

Работа с персоналом всегда включала в себя стратегические вопросы, и современный акцент на стратегических аспектах просто представляет еще одну перемену в окружении, к которой приспосабливается менеджер по персоналу, повышая уровень своей компетентности, необходимый в новой ситуации. Управление человеческими ресурсами является продолжением управления персоналом — это не нечто отличное.

Точка зрения Лори важна. Изменяется именно окружение, в котором нужно руководить людьми, и управление персоналом изменило свою позицию в постоянно изменяющейся среде глобальной конкуренции, новых технологий и новых методов работы и организации труда. В частном секторе заклинаниями являются такие слова, как удержание конкурентного преимущества, добавленная стоимость, ключевые навыки и стратегические возможности. В государственном секторе движущей силой является «наивысшая ценность», в то время как в секторе добровольного труда, благотворительные организации заявляют: «Мы не можем заниматься бизнесом, но мы должны быть похожи на бизнес». В такой ситуации управление персоналом должно было стать более направленным на стратегические цели, но основано оно на том, что уже делали квалифицированные директора по персоналу в 1970-х и 1980-х годах. Как сказал Дон Битти (DonBeattie) в 1998 году, когда он был директором по персоналу STC plc (цит. по Armstrong, 1989): «Директорам по персоналу платят за то, чтобы они знали, каким бизнесом они занимаются, куда он движется, и обеспечивали наличие входных ресурсов для достижения поставленных целей с точки зрения человеческой составляющей и организационных возможностей».

УЧР исходит из того, что в мире возрастающей глобальной конку­ренции наиболее важными факторами национальной конкурентоспособ­ности являются не земля, капитал и природные ресурсы, как это считала классическая экономическая теория, а высококвалифицированные и мо­тивированные человеческие ресурсы, а также научная база

Сотрудники – важнейшее достояние ком­пании, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От характера персонала прямо зависят экономи­ческие и иные возможности организации. Поэтому к персоналу необхо­дим интегрированный, с точки зрения всей компании как системы, под­ход. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию орга­низации (бизнеса) – важнейшее отличие УЧР от управления кадрами. При этом любые управленческие решения должны учитывать «челове­ческий аспект» – возможности людей и влияние на персонал [88.С. 13].