Глава 3.3. Модели выработки стратегий компаниями

Товарные стратегии

Одной из моделей выработки товарной стратегии фирмы является матрица Ансоффа [26]. Данная модель иногда носит название Модель развития товара/рынка И. Ансоффа[27]

Игорь Ансофф

Игорь Ансофф - математик, родившийся в России, но эмигрировавший в США в возрасте 19 лет. Получив ученую степень в области прикладной математики, он нашел применение математическим инструментам в бизнесе. В начале 50-х он начал работать в корпорации Rand в области стратегического планирования, позднее перешел в корпорацию Lockheed, где впоследствии дошел до позиции вице-президента по планированию. Матрица Ансоффа была разработана им именно в этот период, как прикладной математический инструмент стратегического анализа. Впервые она была опубликована в Harvard Business Review (сен/окт 1957), позднее она была описана в монографии "Корпоративная стратегия" (1965). С тех пор матрица Ансоффа остается одним из наиболее известных и популярных прикладных инструментов стратегического планирования. Источник: http://www.marketopedia.ru/97-matrica-ansoffa.html Подготовила Мешкова Н.В.

Модель основана на предпосылке о том, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица, с одной стороны, представляет собой схему, предназначенную для помощи в принятии решения о выборе стратегии, а с другой стороны, является диагностическим инструментом.

По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый (см. Табл. 3.2).

Таблица 3.2.

МАТРИЦА АНСОФФА

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	диверсификация

 

Рекомендации по выбору стратегии в матрице И.Ансоффа следующие:

1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

Вставка 3.3. Компания Arm & Hammer — производитель пище­вой соды — выпускала товар, объемы сбыта кото­рого в течение последних 125 лет неуклонно сокра­щались. Когда Arm & Hammer стало известно, что некоторые потребители используют их продукт как освежитель для холодильника, ее маркетологи иници­ировали широкую рекламную кампанию, посвящен­ную исключительно этому способу использования. Кампания привела к тому, что половина американ­ских хозяек стали держать в холодильнике откры­тую пачку соды. Спустя некоторое время соде «Arm & Hammer» нашлось применение и в ряде других то­варных категорий, таких как зубная паста, анти-персперанты, стиральные порошки. Источник: Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. 12-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — С. 380

2. Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Вставка 3.4. Маркетологи связывают успех производимого ком­панией Ferolito, Vultaggio & Sons холодного чая «Arizona Iced Tea» с тем, что он разливается в бу­тылки необычной формы, с длинным и широким горлышком. Многие потребители украшали ими свои дома, делали из них светильники. В развитие успеха компания начала выпускать бутылки раз­личных форм для расширения своей ассортимент­ной линии. «Arizona Rx Elixir» разливается в бутыл­ки с рифленой боковой поверхностью, «Arizona Iced Coffee» — в миниатюрные кружки, «Blue Luna Cafe Latte» — в темно-синие вазочки емкостью в одну пинту. Источник: Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. 12-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — С. 422

3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

Вставка 3.5. Компании, обслуживающие средний це­новой диапазон рынка, могут принять решение о вытягивании товарной линии в обоих направ­лениях. Аналогичной стратегии придерживается и груп­па отелей Holiday Inn Worldwide. У нее есть сети гостиниц для пяти разных сегментов рынка: до­рогие и престижные Crowne Plaza, традиционные Holiday Inn, «бюджетные» Holiday Inn Express и ориентированные на бизнес-класс Holiday Inn Select и Holiday Inn Suits & Rooms. Каждой марке отелей уделяется свой объем внимания, для каждой создаются свои маркетинговые программы. Рек­лама Holiday Inn Express выполнена в юмористи­ческом стиле и проводится под девизом «Прожи­вание с умом»: в ней показываются все прелести жизни в отеле, доступные для простых людей. Каждый гостиничный бренд продвигается с при­целом на строго определенную целевую аудито­рию и ее уникальные потребности, благодаря чему устраняется опасность перекрытия разных брендов. Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. 12-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — С. 414

4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Вставка 3.6. Бороться с «Gatorade», лидером рыка энергетиче­ских напитков, ой как непросто. Свою альтернати­ву, напиток под названием «POWERade», компания Coca-Cola выпустила еще в 1990 г. С тех пор она предлагала его в разных вариантах — то в спортивной упаковке, то с разнообразным вкусом, но все без особого успеха: к концу десятилетия «POWERade», что называется, встал. В 2001 г. компания пошла на полное репозиционирование бренда. «POWERade» был представлен как «топливо для жизни», что долж­но было дифференцировать его от исключительно спортивного «Gatorade». У марки появился совер­шенно новый логотип со змееобразной буквой Р, также была изменена формула напитка: в нем по­явились витамины группы В. В рекламе, объеди­ненной общей темой «реальной энергии» («Very Real Power»), демонстрировались спортсмены, проделывающие практически невозможные трюки (это, конечно, были спецэффекты, но выглядели они очень реалистично). Вслед за переменами в продвижении начались изменения в объеме про­даж. Летом 2003 г. компания выпустила специаль­ную версию, привязанную к популярному в то вре­мя фильму «Matrix Reloaded POWERade»: напиток имел измененный вкус и предлагался в особой упа­ковке. За этим последовали новые специальные версии: посвященные Олимпийским играм, гонкам NASCAR и др. Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. 12-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — С. 754

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Однако существуют и недостатки. Они связаны с односторонней ориентацией на рост и ограничениями в разрезе двух характеристик (продукт - рынок). Кроме того, при реализации данной модели необходимо учитывать различие рынков, на которых ведется бизнес и осознание того, насколько данная структура обладает рыночной властью.

Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

• обслуживаемые группы покупателей;
• потребности покупателей;
• технология, используемая при разработке и производстве продукта.

Рис. 3.4. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю).

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность)

Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться. Рассмотрим последовательно перечисленные выше стратегии и раскроем условия их применения в современной российской экономике.

Квадрант I матрицы показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки.

Рис. 3.5. Матрица возможностей по товарам и рынкам

 

Эту стратегию называют также методом «экономии издержек», или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия эффективна для предприятия или его самостоятельных хозрасчетных подразделений (СХП), когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Квадрант II матрицы показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для продукции, выпускаемой уже достаточно длительное время. Эта стратегия эффективна в том случае, если:

• предприятие стремится расширить свой местный внутренний рынок;
• в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке;
• для уже хорошо известной продукции предприятия выявляются новые сферы применения.

Достаточно интересной моделью по выработке стратегий компаниями в отношении продукта носит название матрицы Бостонской Консалтинговой группы [28]. Рассмотрим компоненты матрицы в изложении Ж.Ж.Ламбена[29].При составлении матрицы используется два критерия: темп роста рынка и темп роста доли товаров предприятия на данном рынке. В основу матрицы положена идея изменения жизненного цикла.

Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие.

Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей.

Помимо рассмотренных критериев модель основана еще и на двух предположениях:

1. существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества в отношении издержек, и наоборот, относительно небольшая доля рынка соответствует повышенным издержкам;
2. присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в средствах финансирования роста (т.е. расширения производства, интенсивной рекламы и т.д.), в то время как товары на рынке с малым темпом роста не нуждаются в большом финансировании.

При выполнении данных двух предположений и на основе соотношения темпов роста рынка и темпов роста доли проводится деление товара на четыре различные группы. Эти группы соответствуют различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям и представлены на Рис. 3.4:

1. «Дойные коровы» («медленный рост/высокая доля», соответствует фазе ЖЦТ - зрелость): товары, способные в принципе дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».

2. «Собаки» или "мертвый груз" («медленный рост/малая доля», фаза ЖЦТ - спад): самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение. Приоритетная стратегия - это деинвестирование и в любом случае скромное существование.

3. «Знаки вопроса» или "проблемные дети" («быстрый рост/малая доля», фаза ЖЦТ – выход на рынок): товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки, они, по мере продвижения по циклу жизни, будут эволюционировать к «собакам». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.

4. «Звезды» («быстрый рост/высокая доля», фаза ЖЦТ - рост): товары-лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют предыдущих «дойных коров».

Рис. 3.4. Матрица «рост-доля рынка»[30].

Положение внутри матрицы позволяет, с одной стороны, выбрать стратегию для товаров, находящихся на разных этапах жизненного цикла (например, для «звезд» - сохранение лидерства; для «собак» - уход с рынка или низкая активность; для «знаков вопроса» - инвестирование и селективное развитие; для «дойных коров» - получение максимальной прибыли), а с другой стороны, оценить денежные потребности и потенциал рентабельности. В то же время по распределению объемов продаж по квадрантам можно оценить равновесие портфеля направлений деятельности или товаров, который в идеале должен состоять как из группы товаров, способных давать свободные денежные средства, так и из группы товаров в фазе введения на рынок или роста, способных обеспечить долгосрочные интересы фирмы. При этом финансирование второй группы осуществляется из средств, которые дает первая группа.

По результатам диагноза фирма может сопоставить различные стратегии, нацеленные на поддержание или восстановление сбалансированности портфеля. Например, разработать сценарии будущего развития; оценить потенциал имеющегося портфеля в терминах суммарных денежных потоков с разбивкой по годам в пределах горизонта планирования; проанализировать стратегический разрыв между достигнутыми и желаемыми показателями; определить необходимые меры для ликвидации этого разрыва.

В то же время матрица БКГ имеет ряд ограничений, связанных с проблемами чувствительности к используемым методам измерения, применимости только в отраслях с массовым производством, исключением из сферы внимания «внешнего» конкурентного преимущества и т.д.. Данное обстоятельство позволяет использовать матрицу БКГ лишь в качестве ориентирующего инструмента при выборе стратегий для товаров, находящихся на разных этапах жизненного цикла.

 

Ценовые стратегии

Реализуются товары и факторы производства только на совершенных рынках, т.е. и производители, и покупатели являются ценополучателями (price-taker). Поскольку все фирмы покупают факторы производства и продают товары на конкурентных рынках, постольку исключается возможность неэффективности в их деятельности. Следовательно, с одной стороны, на состоятельных рынках достигается вершина рациональности использования ресурсов. С другой стороны, всякое вмешательство извне приведет к снижению результативности функционирования отраслевого рынка.

Продавцы, будь то крупные фирмы, обладающие существенной рыночной властью на отраслевом рынке, или свободно конкурирующие товаропроизводители, назначали, единую цену (quote a uniform price) для всех покупателей. В первом приближении это можно было с достаточной уверенностью делать, и в отношении розничных цен (retail price) на продукцию. Итак, реальная цена может формироваться на состоятельном рынке - (price-taker), а может диктоваться производителем (price-maker).

Итак, ценополучатели могут разрабатывать ценовые стратегии в пределах общего направления стратегия «следования за конкурентом[31]» (follow pricing).

Прайсмэйкиры представляют собой крупных игроков рынка, занимающих доминирующее[32] или монопольное[33] положении на несостоятельных рынках. Их ценовые стратегии ценообразования в маркетинге могут быть следующие: стратегия «снятия сливок» (Skim price), стратегия «цены проникновения» (Penetration pricing), стратегия «гибких цен» стратегия «скользящей падающей цены» (Fexible pricing), (Long-established price), стратегия «преимущественной цены» (preemptive pricing),,

Для очень крупных компаний характерна стремление в политике ценовой дискриминации[34]. Здесь характерны стратегии «дифференциации цен в рамках взаимосвязанных товаров» и стратегии «ценовой дискриминации».

Стратегии продвижения

В 1961 году Расселл X. Коллей (Russell H. Colley) написал книгу «Определение рекламных целей для измеренных результатов рекламы», которую спонсировала Национальная ассоциация рекламодателей. Книга ознакомила читателей с так называемым подходом DAGMAR (Defining Advertising Goals for Measured Advertising Results) к рекламному планированию и включила точный метод для выбора и представления в количественной форме целей и применения этих целей для измерения результативности работы или рекламной моделью DAGMAR.

Особенности измерения результативности произвели огромное впечатление на менеджеров 60-х, которых не удовлетворяли существующие методы контроля рекламных усилий и недоскональные методы разработки моделей ответных реакций сбыта.

Подход DAGMAR можно обобщить фразой: «определение цели рекламы». Цель рекламы — это специфическая коммуникационная задача, выполняемая в определенной аудитории и в заданный период времени. Заметим, что коммуникационная задача противоположна задаче маркетинга, и что цель эта специфична и включает однозначно определенную задачу для конкретной аудитории и в данный период времени.

Коммуникационную модель типа модели DAGMAR, предполагающую последовательное прохождение представителями аудитории определенных этапов, называют моделью иерархии эффектов. Предложено множество иерархических моделей. Самая известная - модель AIDA [35] (Attention — внимание, Interest - интерес, Desire - желание, Action - действие). Впервые данную модель предложил американец Э.Левис в 1896 году. AIDA[36]

Суть сводится к тому, что любое рекламное обращение должно сначала привлечь внимание человека к себе, затем вызвать его интерес, который плавно перетечет в желание обладания товаром (при этом именно между интересом и желанием должно возникнуть доверие). Ну, а в последней стадии нужно подстегнуть потенциального клиента к совершению действия – покупке товара. Конечно, нельзя сказать, что абсолютно все рекламные кампании развиваются по такой схеме. Но классика остается классикой до сих пор, и успешно используется в современном маркетинге.

Рис. 3.5. Визуальное представление модели AIDA

Вставка 3.7. Располагая ничтожным бюджетом, компания Inzone Brands решила прежде всего воспользоваться силой лицензирования и упаковки, чтобы создать осведомленность о своем продукте «BellyWashers» — напитке для детей, разливаемом в необычной фор­мы бутылки, украшенные картонными фигурками персонажей мультфильмов. Компания решила рас­пространить слух о товаре с помощью самого мо­гущественного средства в детском маркетинге: влияния сверстников. Компания учредила «Kids Board» — «Детский совет», который действовал как ее мини-бизнес-подразделение. Каждый год ком­пания выбирает 15 самых лояльных потребителей и финансирует их общественные проекты. В свою очередь, дети помогают компании с идеями новых продуктов и, что важнее, стимулируют массовый покупательский интерес. Только за прошедший год члены «Совета» реализовали 40 проектов, — все под флагом «BellyWashers», — охвативших 60 тыс. детей. По оценкам, эта программа породила не менее 4 млн медиаконтактов. Молва, которая ис­ходит от страстных поклонников «BellyWashers» и коллекционеров, приводит к тому, что продукция просто сметается с полок магазинов. Устные отзы­вы создали также энергичный вторичный рынок, а первые экземпляры бутылок «BellyWashers» ста­ли раритетами и успешно и недешево продаются на аукционах eBay. Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. 12-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — С. 589

За время своего существования модель AIDA претерпевала ряд изменений и дополнений. Во-первых, некоторое время третью букву в аббревиатуре ассоциировали не с Desire, как это было принято изначально, а с двумя другими вариантами:

- Demand — потребность;

- Decision — решимость;

Получалось, что между интересом и действием нужно создать потребность, или решимость сделать что-либо у потребителя. Так или иначе, эти два варианта не стали общепринятыми, уступив свое место оригиналу.

Сегодня модель AIDA представляется в большинстве случаев в расширенном варианте — AIDAS. Последняя буква обозначает слово «Satisfaction», что в переводе с английского – удовлетворение. Получается, что после всех классических процедур, заканчивающихся покупкой товара нужно еще и добиться того, чтобы клиент оказался удовлетворен продукцией (это нужно затем, чтобы он рассказал о товаре своим знакомым, а потом, возможно, даже приобрел еще несколько продуктов компании). В институтах данное расширение всегда рассматривают с некоторой оговоркой, так как удовлетворение – это уже задача не рекламы, а скорее правильной разработки продукта и сопутствующих услуг.

Иногда для разработки коммуникационный стратегий компании используют модель SOSTAC.

What is SOSTAC? What should be in the perfect marketing plan? There are many different approaches to building a marketing plan. There is no single common approach. But there are essential elements which every marketing plan must have. The SOSTAC planning system covers them all. It took me (PR Smith) five years to devise SOSTAC® but you can learn it in five minutes. Use it and you are well on your way to building a well structured and comprehensive plan. You can also use this approach to check other plans to see if they are comprehensive and cover the key items which every plan needs. S stands for Situation Analysis - which means where are we now? O stands for Objectives which means where do we want to go? Sstands for Strategy which summarizes how we are going to get there. Tstands for Tactics which are the details of strategy. A is for Action or implementation - putting the plan to work. C is for Control which means measurement, monitoring, reviewing, updating and modifying.

 

Особенно важно при посыле информации о товаре – составить пресс релиз[37].

Дистрибутивные стратегии

Поскольку стимулирование продвижения товара к потребителю яв­ляется одним из элементов маркетингового инструментария, постольку маркетинговая стратегия фирмы преломляется и конкретизируется в раз­личных стратегиях по формированию спроса и стимулированию сбыта. Выбор стратегии непосредственно зависит от стадии жизненного цикла, в которой находится товар, производимой фирмой. В специальной литературе выделяют две альтернативные стратегии стимулирующего воздействия на рынке, которыми обычно пользуются фирмы-производители. Это стратегии «проталкивания» и «подтягивания» (Рис. 3.6). Различие между этими стратегиями показано на рис. 3.6.

 

 

1. Стратегия «проталкивания»

 

Производитель

Оптовый торговец

Розничный торговец

Потребитель

 

2. Стратегия «подтягивания»

 

Производитель

Оптовый торговец

Розничный торговец

Потребитель

 

		поток продукции,
		поток стимулирующего воздействия

Рис. 3.6. Различные стратегии стимулирующего воздействия на потребителя.

Стратегия «проталкивания» предполагает, что производитель ориен­тирует свое стимулирующее воздействие только на посредников, которые предпринимают усилия по продвижению товара далее, вплоть до конечного потребителя. По этой схеме производитель активно воздействует только на оптового торговца. Последний, в свою очередь, воздействует на роз­ничного торговца, который оказывает влияние на конечного потребителя. Стратегия «подтягивания», напротив, предполагает воздействие произво­дителя на конечного потребителя с целью активизации его спроса. Резуль­тат этого воздействия – возрастание спроса, предъявляемого конечными потребителями по отношению к розничным торговцам. Последние, в свою очередь, активизируют свой спрос на другую продукцию, предъявляемый к оптовикам, а оптовики решаются на «подтягивание» большего количества товара по каналам реализации.

Эти стратегии представляют собой две крайности, которые довольно редко используются на практике в чистом виде. Большинство фирм, способствуя продвижению своего товара на рынок, успешно используют как «проталкивание», так и «подтягивание». Например, компании Дюпон, АйБ иЭм, Джонсон энд Джонсон, Истмэн Кодак, Проктер энд Гэмбл про­водят активную рекламную политику, адресованную конечному потреби­телю. В то же время эта фирмы, располагают значительными возможно­стями и активно их используют при оказании стимулирующего воздейст­вия на оптовиков и крупных розничных торговцев.

Одной из продуктивных систем совершенствования движения материальных ценностей от поставщиков до потребителей является система Канбан (Kanban)., которая позволяет раскрыть не обнаруженные до сих пор дефекты, найти резервы в сокращении запасов.

Вставка 3.8. Kanban (на японском языке означает карточка)— система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок». Эта система разработана и впервые в мире реализована фирмой «Тойота». В 1959 году эта фирма начала эксперименты с системой канбан и в 1962 году начала процесс перевода всего производства на этот принцип. В основе организации производства фирмы «Тойота» лежит годовой план производства и сбыта автомобилей, на базе которого составляются месячные и оперативные планы среднесуточного выпуска на каждом участке, основанные на прогнозировании покупательского спроса (период упреждения — 1 и 3 месяца). Суточные графики производства составляются только для главного сборочного конвейера. Для цехов и участков, обслуживающих главный конвейер, графики производства не составляются (им устанавливаются лишь ориентировочные месячные объемы производства). Постоянное использование философии «точно в срок» позволяет раскрыть не обнаруженные до сих пор дефекты. Запасы очень хорошо приспособлены для сокрытия дефектов. Только при уменьшении запасов можно разглядеть проблемы. Это очень похоже на то, как высокий уровень воды скрывает подводные рифы. Источник: Википедия — свободная энциклопедия http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%B0%D0%BD%D0%B1%D0%B0%D0%BD

Рассмотренные направления стимулирующего воздействия на потребителя представляют собой некий механизм формирования спроса покупателей и активного управления им со стороны фирм-производителей с целью увязки производства и потребления, ускорения воспроизводственного процесса.

Анализ механизма взаимодействия субъектов, включенных в единую систему маркетинга, проводился с позиции взаимосвязи производства и потребления. Поэтому раскрытие инструментария маркетинга осветило два аспекта механизма взаимодействия производителей и потребителей, а именно:многообразие методов и приемов увязки различных звеньев в вос­производственном процессе и усиление влияния конечного потребителя на этот процесс. Следует отметить, что рассмотренные элементы маркетинга могут появиться лишь на определенной стадии развития рынка, когда гос­подствует работа на заказ потребителя.

 

3.3.5. Стратегии входа и выхода фирмы с рынка [38]

При входе на рынок необходимо понимание макроэкономических факторов, существенно влияющих на рынок и деятельность компании, выявления возможностей и угроз на рынке и эффективного планирования дальнейшей деятельности компании. Используются несколько стандартных инструментов и моделей.

Модель MOSТвносит определенность в иерархию между миссией, целями, стратегиями и задачами. Миссия подразумевает под собой видение далеких перспектив компании, задает границы приемлемого поведения, определяет предназначение компании. Но при этом миссия не дает ответа на вопрос, что конкретно должно быть достигнуто. Этому служат цели, причем цели эти должны соответствовать ряду критериев: быть конкретными, измеримыми, согласованными с заинтересованными сторонами компании, обеспечены ресурсами, и их достижение должно быть ограниченным по времени (SMART-цели).

Рис. 4. Модель MOST.

Согласно модели MOST положение организации описывается в рамках измеримых критериев, к которым могут относиться объемы продаж, размер прибыли или выплачиваемых дивидендов, количество работников.

Модель, получившая название 7S Mc Kinsey (См. Рис. 3.5.)позволяет проанализировать как «жесткие», более осязаемые аспекты деятельности организации, так и «мягкие», труднее формализуемые. К первым, жестким, относятся стратегии, структуры и системы. К мягким, относятся система ценностей, навыки и компетенции, персонал и стиль. Анализ перечисленных аспектов позволяют выявить сильные и слабые стороны компании, но не дает возможности проанализировать внешнее окружение.

 

Рис. 3.5.. Модель 7S Mc Kinsey

 

 

Для анализа внешнего окружения организации, для выявления возможностей и угроз, могут быть использованы такие подходы, как анализ дальнего внешнего окружения, анализ ближнего окружения: конкурентов, потребителей и поставщиков.

Одним из основных элементов анализа дальнего окружения служит так называемый анализ STEP-факторов (социальных, технологических, экономических, политических). В различных книгах и учебниках используются разные аббревиатуры STEP, PEST, SLEPTE, STEEPLD. В последних двух вариантах добавляются такие факторы как законодательство (L), экология (Е), демография (D).

Одна из моделей входа на новый рынок получила название Модель SLEPTE – это аббревиатура, которая расшифровывается следующим образом:

· социальный - Sociological factors (S)

· законодательный - Legislative factors (L)

· экономический - Economic factors (E)

· политический - Political factors (P)

· технологический - Technological factors (T)

· экологический - Environmental factors (E)

Суть реализации данной модели сводится к тому, что при выходе на рынок, разрабатываемая стратегия фирмы, должна учитывать риски, которые имеют место при реализации этой стратегии. Это прежде всего, учет культурологического риска. Не все, что очевидно для покупателя средней Европы, культурологически понятно покупателю в Японии. Разнятся законодательные акты в разных регионах. и т.д. и т.п.

PESTLE analysis allows organizations to investigate the external impacts on a company. Political factors (P) PESTLE analysis forces the manager to think about more than the bottom line. This is highlighted by the stress on taking politics into account. In earlier times, political impacts largely involved conflict. Today co-operation is more likely. There are fewer political barriers to trade, and joint projects are the norm. Privatisation has opened up the global marketplace. The abandonment of communism has led acquisitions, alliances, partnerships and more supplier networks. The growth of the European Union has allowed more countries to enter the world economy.. Economic factors (E) Of course, the manager performing a PESTLE analysis still needs to place monetary considerations as the major priority. Economic factors like wealth distribution, economic growth, purchasing power, inflation, and interest rates are key to economic analysis. Many countries, have recently experienced the lowest interest rates for forty years. Domestic financial markets have recently opened up to the global marketplace. This has contributed to explosive growth in financial markets. Money is now directed to productive investments beyond national boundaries. Sociological factors (S) Many changes have occurred in society. These include changes in: values, education, life styles, and households. The changes have penetrated down to the personal level. Increased condom use has led to vast changes in family planning. Demographic changes (birth rates, age averages, population size,...) have great impacts on companies. Technological factors (T) There has been an explosion in new technologies and skills. Businesses are adopting advanced technologies undreamt of just a few years ago. Many companies previously producing low-quality low-tech goods are now producing high-quality high-tech goods. Technological developments in telecommunications are intensifying competition worldwide. The internet has transformed business. Legal factors (T) Legal processes have become more efficient in the past few decades. Customer are more likely to initiate legal processes against companies if they receive shoddy goods or services. This means companies must paty more attention to legal risk factors Environmental factors (E) Organizations have a massive environmental impact. For instance, supermarkets use vast amounts of fossil fuel in their transport networks. Reducing this demand on planetary resources is a major challenge for such organisations. If they do not do so then, they may be forced to by politicians. This is an example of how one factor is associated with another. PESTLE analysis by focusing on several factors at once forces the analyst to think about these inter-relations.

 

При выходе на рынок оцениваются данные факторы и врабатывается стратегия поведения фирмы.

Выход с рынка должен быть своевременным. К вопросам выхода с рынка в литературе уделяется достаточно мало внимания. Значительно чаще и больше говорится о том, как войти в рынок. Мы постараемся вкратце восполнить недостаток интереса к стратегиям выхода с рынка.

Во многих случаях хороший выход более значим, чем хороший вход. Пропустив оптимальный выход, мы подвергаемся рыночному риску, рискуем получить большие убытки и даже подвергнуться неприятной процедуре принудительного закрытия нашей фирмы. «Насколько важна стратегия выхода? Если риск четко контролируется путем быстрого избавления от убыточных сделок и это сделано таким образом, что большинство прибыльных сделок не прекращается слиш­ком рано, то в результате можно получить прибыль при использовании проигрышной системы! Иначе говоря, если прерывать убыточные сделки и оставлять прибыльные, то в итоге будет получена прибыль. Надежная стратегия выхода может сделать хорошую систему еще более выгодной, сокращая временные падения капитала. Во время неизбежных убыточных периодов хорошая стратегия, включающая надежные методы контроля над риском, помогает руководству фирмы подготовиться к началу нового периода успешной торговли»[39].

Хорошая стратегия вы­хода преследует две цели. Первая цель - строгий контроль убытков. Стратегия выхода должна диктовать, как и когда закрывать неудачную позицию, чтобы предотвратить существенные потери. Вторая цель хорошей стратегии выхода состоит в том, чтобы находиться в прибыльной позиции до ее полной зрелости. Стратегия выхода должна не только определять оптимальные моменты для фиксации убытков, но и помогать при выходе с прибылью. Вообще, не желательно уходить с рынка преждевременно, извлекая только маленькую прибыль. Если положение компании благоприятное, необходимо находиться в рыночной нише как можно дольше и извлекать из нее максимальную прибыль. Это особенно важно, если система не позволяет многократные вх