Раздел 3. Маркетинг в деятельности компании.

Раздел 3. Маркетинг в деятельности компании.

Концепция маркетингового управления – есть обобщение опыта маркетинговой деятельности в компаниях. Этот опыт маркетинговой деятельности формируется в фирмах, не всегда подвергается обобщению и, тем более, далеко не сразу становится известным для широкой общественности, ибо он рассматривается компанией как коммерческая тайна. Последняя, представляет собой конкурентное преимущество данной фирмы. В данном месте рассмотрим конкретные приемы реализации маркетинговых усилий и использования маркетинговых инструментов на уровне фирмы, которые создают ее конкурентные преимущества. Фирмы используют маркетинг различного вовлечения в компании, применяют разные конфигурации менеджмента, и, наконец, компании работают на различных рынках, на которых данная фирм реализует свою продукцию или услуги.

 

Конкурентоспособность фирмы и ее маркетинговые преимущества

Таблица 3.1.

Пример расчета конкурентной позиции компании на рынке

№	Факторы конкуренто-способности компании (критические факторы успеха - КФУ)	А	В	С
Относительный вес (значимость) фактора, %	Величина фактора конкурентоспособности (по шкале от 1 до 6, 1-наименьшее значение фактора, 6-наибольшее значение фактора)	Абсолютная оценка фактора конкуренто-способности, С=А*В/100%
1.	Доля рынка
2.	Тенденции изменения доли рынка
3.	Качество продукции
4.	Издержки производства
5.	Уровень менеджмента
6.	Гибкость
…	…
Итого:	100 %

Величина конкурентной позиции компании на рынке представляет собой сумму значений столбца С по строкам 1, 2, 3, 4, 5, 6 и..

 

3.1.3. Маркетинговый аудит компании [16].

Маркетинговый аудит – процедура, предусматривающая проведение независимого всестороннего исследования компанией (или ее подразделениями) маркетинговой среды, целей, стратегий и деятельности с точки зрения выявления проблем и скрытого потенциала, а также разработки плана действий по совершенствованию реализации маркетинговой концепции управления на предприятии.

Существуют различные схемы проведения маркетингового аудита, отличающиеся степенью детализации, последовательностью блоков анализа, но суть их одна. Она состоит в стремлении оценить комплексность, системность использования маркетинговой концепции управления в деятельности компании и найти направления ее совершенствования. Так П.Дойль выделяет три блока маркетингового аудита – потребительский аудит, аудит конкурентной среды и аудит отношений и взглядов сотрудников[17].

Вставка 3.1. Первым и наиболее важным в этой схеме выступает потребительский аудит, в задачу которого входит: 1) выяснение действительной степени удовлетворения нужд потребителей; 2) определение мероприятий по повышению уровня обслуживания потребителей; 3) установление критериев оценки качества. Сначала разрабатывается процедура проведения аудита, затем фирма приступает к сбору данных на основании представительной выборки существующих и потенциальных потребителей. Часто для организации и проведения массовых опросов, групповых интервью, регистрации потребителей привлекаются независимые маркетинговые агентства, специализирующиеся на проведении маркетинговых исследованиях. Следующий этап – аудит конкурентной среды. Назначение этого этапа – отследить изменения по основным блокам анализа конкурентной среды: экологическому, технологическому, социально-экономическому, культурно-демографическому, нормативно-законодательному. Траектории изменений в этих блоках будут способствовать созданию более четкого представления о трансформирующихся потребностях, с одной стороны, и о распространенных способах их удовлетворения, с другой. Это даст, в свою очередь, возможность руководству компании оценить потенциал конкурентоспособности фирмы в изменяющихся условиях и более четко наметить пути его реализации. Аудит отношений и взглядов сотрудников, в конечном счете, направлен на создание благоприятного внутреннего климата, способствующего наилучшей внутрифирменной интеграции различных подразделений компании для выполнения стратегических и тактических целей. Поэтому этот раздел аудита предусматривает, во-первых, выяснения отношений сотрудников к стратегии развития фирмы, к организации различных видов деятельности внутри фирмы и формам управления. Во-вторых, он направлен на выявление сбоев, существующих или назревающих конфликтных ситуаций во взаимодействии подразделений, сотрудников и менеджмента с целью их дальнейшего исключения. И, наконец, в-третьих, способствует получению обратной связи о направлениях совершенствования самих видов деятельности и их интеграции в компании от самих участников различных процессов происходящих в компании. В этой форме проведения маркетингового аудита недаром на первом месте стоит потребительский аудит. Именно его результаты составляют основу как для проведения аудита по двум остальным выделенным направлениям, так и для выявления сильных и слабых сторон деятельности компании.

Ф.Котлер предлагает более детальную схему проведения маркетингового аудита, которая включает следующие шесть блоков анализа: аудит маркетинговой среды, аудит маркетинговой стратегии, аудит организации маркетинга, аудит маркетинговых систем, аудит маркетинговой эффективности, аудит маркетинговых функций[18] (См. Таблицу 3.1).

Эта схема демонстрирует широту охвата предложенного способа проведения маркетингового аудита, отличается своей систематизированностью. Важнейшими параметрами проведения маркетингового аудита, наряду с перечисленными выше, являются также независимость и периодичность. По признанию ряда авторов именно эти параметры обеспечивают объективность, системность и значимость полученных сведений для последующих решений о направлениях совершенствования управленческой модели. Важно отметить и тот факт, что схема может использоваться и в качестве нормативной модели, своего рода «бенчмаркингом» для создания предприятия, ориентированного на потребителя. Демонстрируя полноту и системность маркетинговой концепции управления, она может служить основой для формирования последовательных шагов перехода к новой модели управления, в большей мере ориентированной на потребителя.

 

 

Таблица 3.2.

СХЕМА ПРОВЕДЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОГО АУДИТА

Аудит маркетинговой среды

Макросрсда · Демографический аспект. Какие основные демографические тенденции пред­ставляют возможности и угрозы для данной компании? · Экономический аспект. Какое влияние на компанию будут иметь тенденции из­менения доходов, цен, сбережении и условий кредита? · Экологический аспект. Каковы прогнозы изменения стоимости и доступности природных ресурсов и энергии? Ответственно ли подходит компания к охране окружающей среды? · Технологический аспект. Какие происходят технологические изменения? Каково положение компании н научно-технической сфере? · Политический аспект. Как действующие и предлагаемые законы могут повлиятьна стратегию компании? · Культурный аспект. Каково отношение населения к деятельности и товарам компании? Какие изменения в образежизни потребителей могут иметь влияние?

Среда взаимодействия · Рынки. Как изменяются размеры рынка, темпы его роста, географическое рас­пределение и прибыль? Каковы основные сегменты рынка? · Потребители. Как покупатели оценивают качество товара, обслуживание и це­ны, предлагаемые компанией? Как они принимают решения о покупке? · Конкуренты. Кто основные конкуренты? Каковыих стратегии, доли рынка сильные и слабые стороны? · Каналы сбыта. Какие основные каналы сбыта использует компания для достав­ки своих товаров покупателям? Насколько эффективноони работают? · Поставщики. Какие тенденции оказывают влияние на поставщиков? Каковы перспективы доступности ключевых ресурсов для производства? · Контактные аудитории. Какие контактные аудитории вызывают проблемыили предоставляют возможности? Как следует вести себя компании в отношении этих групп?

Аудит маркетинговой стратегии Цель компании. Четко ли определена цель и ориентирована ли она па рынок? Задачи маркетинга. Сформулированы ли четкие задачи компании, обусловлива­ющие планирование и реализацию маркетинга? Соответствуют ли эти задачи возможностям и ресурсам компании? Маркетинговая стратегия. Имеется ли у компании тщательно разработанная маркетинговая стратегия для достижения поставленных целей? Бюджет. Имеются ли у компании достаточные бюджетные ресурсы для сегмен­тов рынка, товаров, территорий и элементов маркетингового комплекса?

Аудит организации маркетинга · Формальная структура. Обладает ли руководитель службы маркетинга достаточ­ным авторитетом, чтобы влиять па действия компании, связанные с удовлетво­рением покупателей? Оптимальна ли структура маркетинговой деятельности с точки зрения функций, товаров, рынков и территорий? · Функциональная эффективность. Эффективно ли взаимодействуют службы сбыта и маркетинга? Достаточно ли компетентны и заинтересованы в работе сотруд­ники службы маркетинга, как контролируется и оценивается ли их работа? · Согласованность. Хорошо ли взаимодействуют сотрудники службы маркетинга с производственным и научно-исследовательским отделами, отделами снабжения, кадров и другими подразделениями?

Аудит систем маркетинга · Маркетинговая информационная система. Обеспечивает ли маркетинговая ин­формационная система точную и своевременную информацию о развитии рын­ка? Эффективно ли используют маркетинговые исследования специалисты, принимающие решения в компании? · Система маркетингового планирования. Разрабатываются ли в компании годовые, долгосрочные и стратегические планы? Эффективно лиони реализуются? · Система контроля маркетинга. Выполняются ли задачи, поставленные годовым планом? Анализирует ли периодически руководствообъем продаж и доходностьтоваров, рынков, территории и каналов сбыта? · Система разработки новых товаров Хорошо ли организованы в компании выявление,отбор и разработка идеи новых товаров? Проводится ли тестирование товаров ирынков? Имеют ли успех новые товары компании?

Аудит эффективности маркетинга · Анализ прибыльности Насколько прибыльны различные товары, рынки, территории н каналы сбыта компании? Следует ли компании выходить па какие-либо сегменты бизнеса, расширяться или уходить с них? Каковы будут послед­ствия? · Анализ издержек Возможно, издержки каких-либо направлений маркетинговой деятельности слишком высоки? Как уменьшить издержки?

Аудит функций маркетинга · Товары. Разработаны ли в компании четкие задачипо товарным группам? Нужно ли снимать с производства какие-либо товары? Нужно ли осваивать производство каких-либо новых товаров? Принесет ли пользукаким-либо това­рам изменение их качества, стиля пли характеристик? · Цена. Каковы цели, политика, стратегии и методики компании в области цено­образования? Соответствуют ли цены компании потребительской ценности то­вара с точки зрения покупателя? Правильноли используется система скидок с целью стимулирования сбыта? · Дистрибуция. Каковы задачи и стратегии распределения (дистрибуции)? Имеет ли ком­пания достаточный охват и уровень обслуживания па рынке? Нужно ли вно­сить изменения в существующие каналы распределения или вводить новые каналы? · Реклама, продвижение товара и создание имиджа. Каковы цели компании в об­ласти продвижения товара? Как определяются расходы на эти цели? Достаточ­ны ли они? Хорошо ли продуманы и легко ли воспринимаются рекламные со­общения? Имеются ли у компании тщательно разработанные программы сти­мулирования сбыта и продвижения товара? · Служба сбыта. Каковы задачи службы сбыта компании? Достаточно ливеликаэта служба? Надлежащим ли образом она организована? Достаточноли она квалифицирована, мотивирована и контролируема? Как можно оценить службу сбыта по сравнению с аналогичными службами у конкурентов?

 

Вместе с тем любая модель это абстракция. В реальной жизни в компании, безусловно, присутствуют все перечисленные ориентации – на производство, на сбыт, финансовая, на потребителя. Важно найти сбалансированную, комплексную траекторию развития этих предпочтений, не увлекаясь чрезмерным гипертрофированным развитием одной из них, что в долгосрочной перспективе отнюдь не гарантирует успешной деятельности компании на рынке. В этом смысле можно выделить ориентацию на потребителя и инновационную компоненту в качестве основных детерминант развития. Это объясняется тем, что инновационная компонента обеспечивает, во-первых, гибкость, изменчивость, дифференциацию самого предложения товаров и услуг; во-вторых, лучшее восприятие сигналов рынка, порой непосредственное подключение потребителя к цепочке взаимодействующих рыночных субъектов, возможность непосредственной коммуникации с конечным потребителем. Ориентация на потребителя заставляет перестраивать процессы внутри компании и за ее пределами, пересматривать границы компании, менять иерархические структуры. В основе этих изменений лежит стремление индивидуализировать как сами потребности конечного потребителя, так и способ их удовлетворения. Таким образом, наличие инновационной компоненты и ориентации на потребителя лежат в основе создания механизма сбалансированного взаимодействия производства и потребления.

Задача проведения маркетингового аудита – весьма специфическая, она может рассматриваться как отдельный заказ консультанту. Вместе с тем проведение общей диагностики предшествует разработке альтернативных стратегий развития компании (ниже будет показано значение блока диагностики в общей процедуре разработки маркетинговой стратегии), реструктуризации бизнеса. И уже в этом диагностическом блоке (как и в дальнейшем при разработке альтернативных стратегий) важную роль играет маркетинговая составляющая. Говоря иными словами, важно, чтобы сама процедура проведения более общей диагностики предприятия[19] способствовала выявлению участков дисбаланса производства и потребления, помогала раскрытию потенциала создания устойчивой конкурентоспособности, динамических конкурентных преимуществ.

 

Товарные стратегии

Одной из моделей выработки товарной стратегии фирмы является матрица Ансоффа [26]. Данная модель иногда носит название Модель развития товара/рынка И. Ансоффа[27]

Игорь Ансофф

Игорь Ансофф - математик, родившийся в России, но эмигрировавший в США в возрасте 19 лет. Получив ученую степень в области прикладной математики, он нашел применение математическим инструментам в бизнесе. В начале 50-х он начал работать в корпорации Rand в области стратегического планирования, позднее перешел в корпорацию Lockheed, где впоследствии дошел до позиции вице-президента по планированию. Матрица Ансоффа была разработана им именно в этот период, как прикладной математический инструмент стратегического анализа. Впервые она была опубликована в Harvard Business Review (сен/окт 1957), позднее она была описана в монографии "Корпоративная стратегия" (1965). С тех пор матрица Ансоффа остается одним из наиболее известных и популярных прикладных инструментов стратегического планирования. Источник: http://www.marketopedia.ru/97-matrica-ansoffa.html Подготовила Мешкова Н.В.

Модель основана на предпосылке о том, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица, с одной стороны, представляет собой схему, предназначенную для помощи в принятии решения о выборе стратегии, а с другой стороны, является диагностическим инструментом.

По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый (см. Табл. 3.2).

Таблица 3.2.

МАТРИЦА АНСОФФА

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	диверсификация

 

Рекомендации по выбору стратегии в матрице И.Ансоффа следующие:

1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

Вставка 3.3. Компания Arm & Hammer — производитель пище­вой соды — выпускала товар, объемы сбыта кото­рого в течение последних 125 лет неуклонно сокра­щались. Когда Arm & Hammer стало известно, что некоторые потребители используют их продукт как освежитель для холодильника, ее маркетологи иници­ировали широкую рекламную кампанию, посвящен­ную исключительно этому способу использования. Кампания привела к тому, что половина американ­ских хозяек стали держать в холодильнике откры­тую пачку соды. Спустя некоторое время соде «Arm & Hammer» нашлось применение и в ряде других то­варных категорий, таких как зубная паста, анти-персперанты, стиральные порошки. Источник: Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. 12-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — С. 380

2. Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Вставка 3.4. Маркетологи связывают успех производимого ком­панией Ferolito, Vultaggio & Sons холодного чая «Arizona Iced Tea» с тем, что он разливается в бу­тылки необычной формы, с длинным и широким горлышком. Многие потребители украшали ими свои дома, делали из них светильники. В развитие успеха компания начала выпускать бутылки раз­личных форм для расширения своей ассортимент­ной линии. «Arizona Rx Elixir» разливается в бутыл­ки с рифленой боковой поверхностью, «Arizona Iced Coffee» — в миниатюрные кружки, «Blue Luna Cafe Latte» — в темно-синие вазочки емкостью в одну пинту. Источник: Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. 12-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — С. 422

3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

Вставка 3.5. Компании, обслуживающие средний це­новой диапазон рынка, могут принять решение о вытягивании товарной линии в обоих направ­лениях. Аналогичной стратегии придерживается и груп­па отелей Holiday Inn Worldwide. У нее есть сети гостиниц для пяти разных сегментов рынка: до­рогие и престижные Crowne Plaza, традиционные Holiday Inn, «бюджетные» Holiday Inn Express и ориентированные на бизнес-класс Holiday Inn Select и Holiday Inn Suits & Rooms. Каждой марке отелей уделяется свой объем внимания, для каждой создаются свои маркетинговые программы. Рек­лама Holiday Inn Express выполнена в юмористи­ческом стиле и проводится под девизом «Прожи­вание с умом»: в ней показываются все прелести жизни в отеле, доступные для простых людей. Каждый гостиничный бренд продвигается с при­целом на строго определенную целевую аудито­рию и ее уникальные потребности, благодаря чему устраняется опасность перекрытия разных брендов. Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. 12-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — С. 414

4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Вставка 3.6. Бороться с «Gatorade», лидером рыка энергетиче­ских напитков, ой как непросто. Свою альтернати­ву, напиток под названием «POWERade», компания Coca-Cola выпустила еще в 1990 г. С тех пор она предлагала его в разных вариантах — то в спортивной упаковке, то с разнообразным вкусом, но все без особого успеха: к концу десятилетия «POWERade», что называется, встал. В 2001 г. компания пошла на полное репозиционирование бренда. «POWERade» был представлен как «топливо для жизни», что долж­но было дифференцировать его от исключительно спортивного «Gatorade». У марки появился совер­шенно новый логотип со змееобразной буквой Р, также была изменена формула напитка: в нем по­явились витамины группы В. В рекламе, объеди­ненной общей темой «реальной энергии» («Very Real Power»), демонстрировались спортсмены, проделывающие практически невозможные трюки (это, конечно, были спецэффекты, но выглядели они очень реалистично). Вслед за переменами в продвижении начались изменения в объеме про­даж. Летом 2003 г. компания выпустила специаль­ную версию, привязанную к популярному в то вре­мя фильму «Matrix Reloaded POWERade»: напиток имел измененный вкус и предлагался в особой упа­ковке. За этим последовали новые специальные версии: посвященные Олимпийским играм, гонкам NASCAR и др. Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. 12-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — С. 754

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Однако существуют и недостатки. Они связаны с односторонней ориентацией на рост и ограничениями в разрезе двух характеристик (продукт - рынок). Кроме того, при реализации данной модели необходимо учитывать различие рынков, на которых ведется бизнес и осознание того, насколько данная структура обладает рыночной властью.

Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

• обслуживаемые группы покупателей;
• потребности покупателей;
• технология, используемая при разработке и производстве продукта.

Рис. 3.4. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю).

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность)

Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться. Рассмотрим последовательно перечисленные выше стратегии и раскроем условия их применения в современной российской экономике.

Квадрант I матрицы показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки.

Рис. 3.5. Матрица возможностей по товарам и рынкам

 

Эту стратегию называют также методом «экономии издержек», или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия эффективна для предприятия или его самостоятельных хозрасчетных подразделений (СХП), когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Квадрант II матрицы показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для продукции, выпускаемой уже достаточно длительное время. Эта стратегия эффективна в том случае, если:

• предприятие стремится расширить свой местный внутренний рынок;
• в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке;
• для уже хорошо известной продукции предприятия выявляются новые сферы применения.

Достаточно интересной моделью по выработке стратегий компаниями в отношении продукта носит название матрицы Бостонской Консалтинговой группы [28]. Рассмотрим компоненты матрицы в изложении Ж.Ж.Ламбена[29].При составлении матрицы используется два критерия: темп роста рынка и темп роста доли товаров предприятия на данном рынке. В основу матрицы положена идея изменения жизненного цикла.

Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие.

Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей.

Помимо рассмотренных критериев модель основана еще и на двух предположениях:

1. существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества в отношении издержек, и наоборот, относительно небольшая доля рынка соответствует повышенным издержкам;
2. присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в средствах финансирования роста (т.е. расширения производства, интенсивной рекламы и т.д.), в то время как товары на рынке с малым темпом роста не нуждаются в большом финансировании.

При выполнении данных двух предположений и на основе соотношения темпов роста рынка и темпов роста доли проводится деление товара на четыре различные группы. Эти группы соответствуют различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям и представлены на Рис. 3.4:

1. «Дойные коровы» («медленный рост/высокая доля», соответствует фазе ЖЦТ - зрелость): товары, способные в принципе дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».

2. «Собаки» или "мертвый груз" («медленный рост/малая доля», фаза ЖЦТ - спад): самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение. Приоритетная стратегия - это деинвестирование и в любом случае скромное существование.

3. «Знаки вопроса» или "проблемные дети" («быстрый рост/малая доля», фаза ЖЦТ – выход на рынок): товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки, они, по мере продвижения по циклу жизни, будут эволюционировать к «собакам». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.

4. «Звезды» («быстрый рост/высокая доля», фаза ЖЦТ - рост): товары-лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют предыдущих «дойных коров».

Рис. 3.4. Матрица «рост-доля рынка»[30].

Положение внутри матрицы позволяет, с одной стороны, выбрать стратегию для товаров, находящихся на разных этапах жизненного цикла (например, для «звезд» - сохранение лидерства; для «собак» - уход с рынка или низкая активность; для «знаков вопроса» - инвестирование и селективное развитие; для «дойных коров» - получение максимальной прибыли), а с другой стороны, оценить денежные потребности и потенциал рентабельности. В то же время по распределению объемов продаж по квадрантам можно оценить равновесие портфеля направлений деятельности или товаров, который в идеале должен состоять как из группы товаров, способных давать свободные денежные средства, так и из группы товаров в фазе введения на рынок или роста, способных обеспечить долгосрочные интересы фирмы. При этом финансирование второй группы осуществляется из средств, которые дает первая группа.

По результатам диагноза фирма может сопоставить различные стратегии, нацеленные на поддержание или восстановление сбалансированности портфеля. Например, разработать сценарии будущего развития; оценить потенциал имеющегося портфеля в терминах суммарных денежных потоков с разбивкой по годам в пределах горизонта планирования; проанализировать стратегический разрыв между достигнутыми и желаемыми показателями; определить необходимые меры для ликвидации этого разрыва.

В то же время матрица БКГ имеет ряд ограничений, связанных с проблемами чувствительности к используемым методам измерения, применимости только в отраслях с массовым производством, исключением из сферы внимания «внешнего» конкурентного преимущества и т.д.. Данное обстоятельство позволяет использовать матрицу БКГ лишь в качестве ориентирующего инструмента при выборе стратегий для товаров, находящихся на разных этапах жизненного цикла.

 

Ценовые стратегии

Реализуются товары и факторы производства только на совершенных рынках, т.е. и производители, и покупатели являются ценополучателями (price-taker). Поскольку все фирмы покупают факторы производства и продают товары на конкурентных рынках, постольку исключается возможность неэффективности в их деятельности. Следовательно, с одной стороны, на состоятельных рынках достигается вершина рациональности использования ресурсов. С другой стороны, всякое вмешательство извне приведет к снижению результативности функционирования отраслевого рынка.

Продавцы, будь то крупные фирмы, обладающие существенной рыночной властью на отраслевом рынке, или свободно конкурирующие товаропроизводители, назначали, единую цену (quote a uniform price) для всех покупателей. В первом приближении это можно было с достаточной уверенностью делать, и в отношении розничных цен (retail price) на продукцию. Итак, реальная цена может формироваться на состоятельном рынке - (price-taker), а может диктоваться производителем (price-maker).

Итак, ценополучатели могут разрабатывать ценовые стратегии в пределах общего направления стратегия «следования за конкурентом[31]» (follow pricing).

Прайсмэйкиры представляют собой крупных игроков рынка, занимающих доминирующее[32] или монопольное[33] положении на несостоятельных рынках. Их ценовые стратегии ценообразования в маркетинге могут быть следующие: стратегия «снятия сливок» (Skim price), стратегия «цены проникновения» (Penetration pricing), стратегия «гибких цен» стратегия «скользящей падающей цены» (Fexible pricing), (Long-established price), стратегия «преимущественной цены» (preemptive pricing),,

Для очень крупных компаний характерна стремление в политике ценовой дискриминации[34]. Здесь характерны стратегии «дифференциации цен в рамках взаимосвязанных товаров» и стратегии «ценовой дискриминации».

Стратегии продвижения

В 1961 году Расселл X. Коллей (Russell H. Colley) написал книгу «Определение рекламных целей для измеренных результатов рекламы», которую спонсировала Национальная ассоциация рекламодателей. Книга ознакомила читателей с так называемым подходом DAGMAR (Defining Advertising Goals for Measured Advertising Results) к рекламному планированию и включила точный метод для выбора и представления в количественной форме целей и применения этих целей для измерения результативности работы или рекламной моделью DAGMAR.

Особенности измерения результативности произвели огромное впечатление на менеджеров 60-х, которых не удовлетворяли существующие методы контроля рекламных усилий и недоскональные методы разработки моделей ответных реакций сбыта.

Подход DAGMAR можно обобщить фразой: «определение цели рекламы». Цель рекламы — это специфическая коммуникационная задача, выполняемая в определенной аудитории и в заданный период времени. Заметим, что коммуникационная задача противоположна задаче маркетинга, и что цель эта специфична и включает однозначно определенную задачу для конкретной аудитории и в данный период времени.

Коммуникационную модель типа модели DAGMAR, предполагающую последовательное прохождение представителями аудитории определенных этапов, называют моделью иерархии эффектов. Предложено множество иерархических моделей. Самая известная - модель AIDA [35] (Attention — внимание, Interest - интерес, Desire - желание, Action - действие). Впервые данную модель предложил американец Э.Левис в 1896 году. AIDA[36]

Суть сводится к тому, что любое рекламное обращение должно сначала привлечь внимание человека к себе, затем вызвать его интерес, который плавно перетечет в желание обладания товаром (при этом именно между интересом и желанием должно возникнуть доверие). Ну, а в последней стадии нужно подстегнуть потенциального клиента к совершению действия – покупке товара. Конечно, нельзя сказать, что абсолютно все рекламные кампании развиваются по такой схеме. Но классика остается классикой до сих пор, и успешно используется в современном маркетинге.

Рис. 3.5. Визуальное представление модели AIDA

Вставка 3.7. Располагая ничтожным бюджетом, компания Inzone Brands решила прежде всего воспользоваться силой лицензирования и упаковки, чтобы создать осведомленность о своем продукте «BellyWashers» — напитке для детей, разливаемом в необычной фор­мы бутылки, украшенные картонными фигурками персонажей мультфильмов. Компания решила рас­пространить слух о товаре с помощью самого мо­гущественного средства в детском маркетинге: влияния сверстников. Компания учредила «Kids Board» — «Детский совет», который действовал как ее мини-бизнес-подразделение. Каждый год ком­пания выбирает 15 самых лояльных потребителей и финансирует их общественные проекты. В свою очередь, дети помогают компании с идеями новых продуктов и, что важнее, стимулируют массовый покупательский интерес. Только за прошедший год члены «Совета» реализовали 40 проектов, — все под флагом «BellyWashers», — охвативших 60 тыс. детей. По оценкам, эта программа породила не менее 4 млн медиаконтактов. Молва, которая ис­ходит от страстных поклонников «BellyWashers» и коллекционеров, приводит к тому, что продукция просто сметается с полок магазинов. Устные отзы­вы создали также энергичный вторичный рынок, а первые экземпляры бутылок «BellyWashers» ста­ли раритетами и успешно и недешево продаются на аукционах eBay. Котлер Ф., Келлер