Раздел IV основы производственной логистики

Сущность и задачи производственной логистики

Управление МП на этапе прохождения МП через производственные звенья имеет свою специфику и называется производственной логистикой.

Целью производственной логистики является снижение затрат и повышение качества продукции в процессе преобразования МП в технологических процессах производства ГП.

Основная задача производственной логистики состоит в создании и обеспечении эффективного функционирования интегрированной системы управления материальными потоками на предприятии.

В интегрированном виде задачи производственной логистики могут быть сформулированы следующим образом:

− планирование и диспетчеризация производства на основе прогноза потребностей в готовой продукции и заказов потребителей;

− разработка планов-графиков производственных заданий цехам и другим производственным подразделениям предприятия;

− разработка графиков выпуска продукции, согласованных со службами снабжения и сбыта;

− установление нормативов незавершенного производства и контроль за их соблюдением;

− оперативное управление производством и организация выполнения производственных заданий;

− контроль за количеством и качеством готовой продукции;

− участие в разработке и реализации производственных нововведений;

− контроль за себестоимостью производства готовой продукции.

Логистическая концепция организации производства, характер-ная для «рынка покупателя», включает в себя следующие основные положения:

‒ отказ от избыточных запасов;

‒ отказ от завышенного времени на выполнение основных транспортно-складских операций;

‒ устранение нерациональных внутризаводских перевозок;

‒ отказ от изготовления серий деталей, на которые нет заказа покупателей;

‒ устранение простоев оборудования;

‒ недопущение и обязательное устранение брака.

Традиционная концепция организации производства, характерная для «рынка продавца», предполагает:

‒ стремление не останавливать основное оборудование и поддерживать во что бы то ни стало высокий коэффициент его использования;

‒ изготовление продукцию как можно более крупными партиями;

‒ максимально большие запасы МР «на всякий случай».

 

Тянущие и толкающие системы

Управление материальными потоками в рамках логистических систем производственных предприятий может осуществляться различными способами, из которых выделяют два основных: толкающий и тянущий.

Первый вариант носит название « толкающая или выталкивающая система» (рис. 7) и представляет собой систему организации производства, в которой предметы труда, поступающие на производственный участок, непосредственно этим участком у предыдущего технологического звена не заказываются. Детали поступают партиями по мере готовности с участка на участок. Материальный поток «выталкивается» получателю по команде, поступающей на передающее звено из центра управления производством. Подразделения предприятия, которые осуществляют перемещение материального потока, между собой не взаимодействуют.

 

 

Рис. 7 ‒ Толкающая система управления потоками на предприятии

 

Толкающие модели характерны для традиционных производственных систем. Возможность их применения для современных предприятий появилась в связи с массовым распространением вычислительной техники и специальных программных продуктов. Использование специализированных программных продуктов позволяет согласовывать и оперативно корректировать планы и действия всех подразделений предприятия с учетом постоянных изменений в режиме реального времени.

Тянущий способ (рис. 8) представляет собой систему, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию по мере необходимости, поэтому жесткий централизованный график отсутствует, то есть в основу этой системы положен децентрализованный принцип управления материальными потоками. Центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между производственными участками предприятия и не устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центр управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи, то есть информационный процесс осуществляется в направлении, обратном движению материального потока. При этом сокращается разница между временем поступления материалов на производственный участок и временем их использования, минуя стадии промежуточного хранения.

 

Цех №2

материал для 10 заготовок

Цех №1

заказ

Склад сырья

на 10 заготовок

заказ

на материал

 

Рис. 8 ‒ Тянущая система управления потоками на предприятии

 

Рассмотрим на примере. Предприятие получило заказ на изготовление 10 единиц продукции. Этот заказ система управления передает в цех сборки. Цех сборки для выполнения заказа запрашивает 10 деталей из цеха № 2. Передав из своего запаса 10 деталей, цех № 2 с целью пополнения запаса заказывает из цеха № 1 десять заготовок. В свою очередь цех № 1, передав 10 заготовок, заказывает на складе сырья материалы для изготовления переданного количества заготовок, также с целью восстановления запаса. Таким образом, материальный поток «вытягивается» каждым последующим звеном. Причем персонал отдельного цеха в состоянии учесть гораздо больше специфических факторов, чем это смогла бы сделать центральная система управления.

Тянущая система организации производства предполагает:

– ориентацию на изменение спроса, то есть осуществление концепции гибкого производства;

– использование универсального оборудования;

– использование высококвалифицированных универсальных рабочих;

– децентрализованное оперативное управление производством;

– начало планирования со стадии сборки;

– минимум запасов незавершенного производства;

– практическое отсутствие запасов готовой продукции;

– повышение общего качества изделий.

Система КАНБАН

Одной из первых попыток практического внедрения концепции JIT ‒ Just In Time (точно в срок) стала разработанная корпорацией Toyota Motors система KANBAN (в переводе с японского ‒ «карта»).

Система KANBAN представляет собой первую «тянущую» логистическую систему на производстве. Система KANBAN, впервые внедренная корпорацией Toyota Motors в 1972 году, представляет собой систему организации непрерывного производства, что позволяет быстро перестраивать производство и практически не требует страховых запасов. На внедрение системы от начала разработки у Toyota Motors ушло около 10 лет. Такой длительный срок связан с тем, что сама система KANBAN не могла работать без соответствующей логистической среды.

Ключевыми элементами этой среды явились:

‒ рациональная организация и сбалансированность производства;

‒ комплексное управление качеством на всех стадиях производственного процесса и качества исходных материальных ресурсов у поставщиков;

‒ партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;

‒ повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.

Сущность системы KANBAN заключается в том, что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, который необходим для выполнения заказа, сделанного подразделением-потребителем.Таким образом, в отличие от традиционного подхода структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого оперативного графика производства, а оптимизирует свою работу в объеме заказа, следующего по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы.

Система KANBAN порождена конвейерным производством, но ее принципы могут применяться по всей цепи поставок и при любом типе производства.

Основная цель ‒ производить только необходимое количество продукции в соответствии со спросом конечного или промежуточного (последующего) потребителя. Например, когда комплектующие нужны на конвейере, они поставляются с предыдущего производственного участка по цепи в нужном количестве и в то время, когда они нужны. И так далее по всей логистической цепи производства.

Система KANBAN ощутимо уменьшает запасы материальных ресурсов на входе и незавершенного производства на выходе, позволяя выявлять «узкие места» в производственном процессе.
Руководство может направить внимание на эти «узкие места» для решения проблем наиболее выгодными средствами.
Когда проблема решена, объем буферных запасов снова снижается, пока не обнаружится следующее «узкое место».
Таким образом, система KANBAN позволяет установить баланс в цепи поставки путем минимизации запасов на каждом этапе.
Окончательная цель ‒ «оптимальная партия одной поставки».

Средством передачи информации в системе является специальная карточка kanban в пластиковом конверте.
Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного заказа ‒ число деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующем производственном участке.
Эти карточки циркулируют как внутри предприятий Toyota, так и между корпорацией и взаимодействующими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки kanban несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции.