Адаптации растений и животных к жизни в горах: Большое значение для жизни организмов в горах имеют степень расчленения, крутизна и экспозиционные различия склонов...
Двойное оплодотворение у цветковых растений: Оплодотворение - это процесс слияния мужской и женской половых клеток с образованием зиготы...
Топ:
Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов...
Основы обеспечения единства измерений: Обеспечение единства измерений - деятельность метрологических служб, направленная на достижение...
Методика измерений сопротивления растеканию тока анодного заземления: Анодный заземлитель (анод) – проводник, погруженный в электролитическую среду (грунт, раствор электролита) и подключенный к положительному...
Интересное:
Как мы говорим и как мы слушаем: общение можно сравнить с огромным зонтиком, под которым скрыто все...
Аура как энергетическое поле: многослойную ауру человека можно представить себе подобным...
Влияние предпринимательской среды на эффективное функционирование предприятия: Предпринимательская среда – это совокупность внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на функционирование фирмы...
Дисциплины:
2018-01-05 | 295 |
5.00
из
|
Заказать работу |
Исследование конкуренции и конкурентной среды.
"Если Вы не являетесь заведующим государственной булочной в Советском Союзе, то конкуренция - это непреложный факт Вашей жизни. Вы должны считаться с этим. Самый лучший способ - это собрать возможный максимум информации, а затем действовать".
Харви Макней «Как уцелеть среди акул»
Конкуренция – форма взаимного соперничества субъектов рыночной экономики, обусловленная суверенным правом каждого из них на реализацию своего рыночного потенциала.
Конкуренция – это одна из главных движущих сил рынка. Не зная своих конкурентов, не владея информацией о том, каковы их сильные и слабые стороны, нельзя получить выгоды в конкурентной борьбе. Но, помимо знания своих конкурентов, необходимо учитывать и влияние конкурентных сил, действующих на рынке.
Конкурентная среда предприятия
Конкурентная среда предприятия.
Субъекты рынка, взаимодействие которых вызывает соперничество, а также отношения между ними образуют конкурентную среду предприятия.
Анализ сил конкуренции проводят с помощью метода, предложенного Майклом Портером, который учитывает 5 реальных сил, действующих на рынке (Классическая модель конкурентной среды). В этой модели значение и сила влияния каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и, в конечном счете, прибыльность бизнеса.
Все перечисленные факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и «устаревания» имеющихся конкурентных преимуществ.
Барьеры и уровень прибыли.
Барьеры на выходе
Низкие высокие
Низкие 4. Низкие
Низкие стабильные рисковые
Доходы доходы
Барьеры
на входе
Стабильные рисковые
Доходы доходы
Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный:
Преуспевающие и перспективные рынки имеют:
Методы конкуренции:
Ранее - преобладание методов ценовой конкуренции, сегодня - преобладание неценовых методов (в основе - борьба за дифференцированный спрос) - более эффективная конкуренция. Более того, в условиях развитого рынка, когда сеть конкурентов велика и насыщена, когда на рынке имеются товары - конкуренты, близкие или аналогичные по качеству и цене - характер конкуренции тяготеет к использованию преимуществ имиджа предприятия, т.е. тех социопсихологических характеристик, которые формируют благоприятное отношение покупателей и положительное общественное восприятие фирмы.
Уровни конкуренции
В зависимости от степени взаимозаменяемости продуктов выделяют
4 уровня конкуренции:
Главный вывод в теории – это естественность процесса конкуренции и возможность эволюции на рынке за счет неисчерпаемости набора конкурентных стратегий и метаморфоз из одного конкурентного состояния в другое.
Либо «вверх», либо «вон»
(Неизвестный автор)
Карта стратегических групп
Один из инструментов сравнения конкурентных позиций фирм отрасли – разработка карты стратегических групп.
Этот стратегический приём связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности.
Его использование наиболее эффективно в том случае, когда в отрасли действует так много конкурентов, что практически невозможно всесторонне изучить каждого из них.
Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке.
Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам:
Отрасль имеет только одну стратегическую группу, если все продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией.
Однако стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, если каждый из них применяет свои собственные приемы конкурентной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке.
Алгоритм составления карты стратегических групп и принятия решения о принадлежности фирмы к конкурентной группе можно представить следующим образом:
Типичными характеристиками являются:
- уровень цены / качество (высокий, средний, низкий);
- географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный,
глобальный);
- степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная);
- ассортиментный набор продукции (широкий, узкий);
- использование каналов распределения (один, несколько, все);
- набор предлагаемых сервисных услуг (отсутствует, ограниченный, полный)
Используя приведенный алгоритм, можно составить двухмерную карту стратегических групп.
Пример: в качестве примера взята отрасль розничной торговли ювелирными изделиями.
Размер окружности примерно соответствует доле рынка каждой из групп конкурентов.
I – Специализированные изделия (золото, бриллианты, часы)
II – Полный ассортимент (золото, бриллианты, фарфор, хрусталь, серебро, часы, подарки)
III – Ограниченный ассортимент, в основном розничная торговля
IV – Полный ассортимент массового спроса
Названия фирм, относящихся к разным стратегическим группам:
2.1. Национальные сети ювелирных фирм. (Carlyle & Co Gordon’s).
2.2. Местные ювелирные фирмы (около 10 000 магазинов).
3. Небольшие независимые фирмы – производители ювелирных изделий.
4. Фирмы, торгующие в кредит: Lorch’s, Kay’s, Busch’s.
5. Престижные универсальные фирмы розничной торговли: Saks, Fifth Avenue, Neiman-Marcus, Nordstrom’s Parisian.
6. Суперкрупные универсальные магазины: May’s Jordan Marsh, Dillard’s, Bloomingdale’s, May, Marshall-Field’s Rich’s, Dayton-Hudson, Lazarus.
7. Сети однотипных магазинов розничной торговли: J.C.Penny Sears, Montgomery-Ward.
8. Магазины продаж по каталогам. Mervyn’s, Cohoes (N.Y.), Marshall’s.
9. Магазины более низких цен, ориентированных на массового потребителя: Kmart Target, Wal-Mart, Venture.
10. Аутлеты (место продажи, в котором собраны под одной крышей магазины, реализующие товары по низким ценам).
Для того, чтобы нанести на карту расположение стратегических групп в общем стратегическом пространстве отрасли, следует выполнить ряд рекомендаций:
Анализ стратегических групп помогает, прежде всего, углубить понимание сущности конкурентной борьбы:
Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами.
И хотя фирмы одной и той же стратегической группы являются ближайшими конкурентами, не менее близкие конкуренты находятся в соседних группах.
Нередко фирмы стратегических групп, значительно удаленных друг от друга на карте, вообще не конкурируют друг с другом. Например, Tiffany и Wal-Mart занимаются продажей золотых и серебряных ювелирных украшений, но цены и качество их продукции настолько различны, что между ними не возникает никакой реальной конкуренции. По этой же причине Timex не является сколько-нибудь конкурентом для Rolex, а Subaru не является ближайшим конкурентом компаний Lincoln или Mercedes-Benz.
Составление банка данных.
Осуществляется в рамках общей системы сбора и обработки информации, действующей на фирме. Типовое содержание сведений о фирме оформляется в виде “Справки на фирму”, включающей различные разделы, которые размещаются в определенной последовательности и дают наиболее полное представление о её производственно-сбытовой деятельности, организационной структуре, финансовом положении, реноме и престиже.
Справка на фирму.
1. Полное или сокращенное наименование фирмы на иностранном и русском языках.
2. Почтовый адрес фирмы, страна регистрации, номер телекса, телефакса и телефона, e-mail.
3. Величина фирмы в зависимости от размеров акционерного капитала, активов, оборотов, продаж.
4. Вид собственности (частная, государственная, кооперативная, общественная, смешанная).
5. Правовое положение фирмы (акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью, полное или коммандитное товарищество, частная фирма)
6. Характеристика фирмы по капиталу и контролю (национальная, иностранная, смешанная).
7. Год основания и основные этапы развития фирмы (включая данные по слияниям, поглощениям, реорганизациям и изменениям наименования фирмы)
8. Сфера деятельности (промышленная, торговая, транспортно-экспедиторская и т.д.).
9. Ассортимент выпускаемой и реализуемой продукции, основные товары или группы товаров, направления специализации, номенклатура экспорта и импорта, место фирмы на рынке по важнейшим товарам: удельный вес в национальном, мировом производстве (торговли, услугах) основных товаров; доля в экспорте и импорте страны).
10. Банки, через которые фирма осуществляет свои операции.
11. Владельцы фирмы или материнская компания (для дочерних компаний). Тип монополистического объединения, в которое входит фирма, и её положение в нем (материнская, дочерняя, ассоциированная компания). Форма: концерн, торговый дом, консорциум и т.д. Представительства фирмы.
12. Состав руководящих органов. Организационная структура аппарата управления фирмой. Схема аппарата управления фирмой, численный и персональный состав правления, фамилии главных административных лиц фирмы, названия производственных отделений, закрепленная за ними номенклатура изделий, название подразделения.
13. Производственная и материально-техническая база фирмы. Число и местонахождение предприятий, их мощность. Число и местоположение сбытовых организаций, складов, станций технического обслуживания.
14. Число занятых на фирме.
15. Основные показатели финансового положения и деятельности фирмы за ряд лет и последний год: акционерный капитал, активы (основной и оборотный капитал, объемы продаж, чистая прибыль, капиталовложения и т.д.).
16. Важнейшие фирмы-контрагенты по основным видам выпускаемой или реализуемой продукции.
17. Принадлежность к отраслевым и / или национальным союзам предпринимателей.
18. Производственно-технические и прочие связи с другими фирмами (с указанием наименования фирм и форм связей). Связи с другими фирмами через участие в капитале. Персональные связи с другими фирмами и организациями (личная уния).
19. Краткие библиографические сведения о руководителях фирмы.
Выявленные фирмы-конкуренты объединяются в группы, как правило, на основе одного из двух подходов:
1. по товарному принципу: цель - сгруппировать конкурирующие фирмы в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет товар.
При этом выделяются следующие основные группы конкурентов:
2. фирмы, производящие и реализующие абсолютно аналогичный товар
3. фирмы, предлагающие аналогичный товар, но других сортов и марок
4. фирмы, выпускающие товары-заменители (масло-маргарин)
2. по типу используемой стратегии: цель - т.к. для большинства фирм переход от одного типа стратегии к другому весьма затруднен, то надо выявить в рамках какой стратегии конкуренты предпочитают работать в данный период.
При этом выделяются следующие основные группы конкурентов:
2 Этап:
Таблица сильных и слабых сторон конкурента «N»
Сильные стороны | Слабые стороны |
Технические нововведения | |
1. | 1. |
2. | 2. |
n. | n. |
Финансы | |
1. | 1. |
2. | 2. |
n. | n. |
Производство | |
1. | 1. |
2. | 2. |
n. | n. |
Управление (уровень управленческой культуры) | |
1. | 1. |
2. | 2. |
n. | n. |
Сбыт | |
1. | 1. |
2. | 2. |
n. | n. |
Потребители | |
1. | 1. |
2. | 2. |
n. | n. |
Для перехода к третьему этапу анализа необходимо отобрать из всех выявленных конкурентов фирмы группу приоритетных.
3 этап:
Предприятий-конкурентов
Это наиболее сложный по уровню обобщения этап анализа конкуренции, т.к. он систематизирует данные, полученные на предыдущих этапах. Для проведения оценки необходимо собрать ведущих специалистов фирмы разных направлений (экспертов в своей области). Задача экспертной группы – обсудить каждый показатель (направление деятельности) собственной фирмы и конкурентов и проставить оценки (баллы). Шкала выбирается произвольно: например, по 5-, 10-балльной школе; % шкале и т.д. В конце подсчитываются итоговые значения по каждой фирме. Если существуют значительные расхождения в оценках экспертов по какому-либо показателю, то берётся среднее значение (среднее арифметическое).
Факторы | Наша фирма | Конкуренты | ||||
А | В | С | D | E | ||
I. Товар
| ||||||
II. Цена
| ||||||
III. Каналы сбыта
1. Формы сбыта:
| ||||||
IV. Торговый персонал
| ||||||
V. Продвижение товаров на рынке
1. Реклама:
| ||||||
VI. Исследование рынка
| ||||||
Общее количество баллов: |
Метод определения конкурентоспособности фирмы -
“ Многоугольник конкурентоспособности “
Данный метод, по сути, похож на предыдущий, но более наглядный. Уровень компетентности каждого предприятия – конкурента оценивается по 8 векторам.
Например, выберем следующие направления для оценки:
Каждое направление обозначается на шкале вектора соответствующим делением (оценкой), а потом полученные 8 точек соединяются общей линией.
Накладывая многоугольники предприятий - конкурентов друг на друга, можно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому. Идеальная ситуация - наш многоугольник покрывает многоугольники конкурентов, но так не бывает (нет таких фирм, которые были бы сильны по всем направлениям сразу).
4 этап:
Приложение.
Таблица 1
Оценочная таблица для определения весовых коэффициентов
фактор | Y1 | Y2 | Y3 | Y4 | Y5 | Y6 | ∑ | Вес | |
Y1 | 0,15 | ||||||||
Y2 | 0,10 | ||||||||
Y3 | 0,18 | ||||||||
Y4 | 0,15 | ||||||||
Y5 | 0,18 | ||||||||
…N… | Y6 | 0,24 | |||||||
Итого | 100 % |
Следующим этапом в работе экспертов является попарное сравнение конкретных компаний по каждому из параметров, для чего составляются аналогичные таблицы:
Таблица 2
Оценочная таблица для сравнений компаний по фактору N
Компания | А | В | С | D | ∑ | Pi |
A | 0,31 | |||||
B | 0,17 | |||||
C | 0,34 | |||||
D | 0,17 | |||||
∑∑Xi |
Заключительный этап расчета уровня СФУ каждой компании по выдвинутым выше параметрам заключается в составлении следующей сводной таблице:
Таблица 3
Сводная таблица расчета уровней СФУ компаний
Конкуренты | Y1 | Y2 | Y3 | Y4 | Y5 | Y6 | ∑PiPj | Место |
А | 0,042 | 0,018 | 0,045 | 0,01 | 0,028 | 0,02 | 0,163 | |
В | 0,022 | 0,09 | 0,022 | 0,04 | 0,07 | 0,09 | 0,334 | |
С | 0,042 | 0,54 | 0,022 | 0,04 | 0,07 | 0,09 | 0,318 | |
D | 0,022 | 0,018 | 0,09 | 0,02 | 0,028 | 0,02 | 0,198 |
В таблицу занесены произведения взвешенных оценок каждого параметра на относительные оценки каждой компании по этому параметру, т.е. Pj x Pi.
Построчная сумма произведений и является показателем уровня СФУ каждой компании по всем 6 параметрам. Количественные значения этих показателей позволяют ранжировать исследуемые компании.
Однако полученный рейтинг не будет отражать реальной Ксп фирмы. Он лишь позволяет увидеть, какая из компаний имеет наибольшее количество предпосылок для занятия лидирующей позиции.
Для выявления уровня Ксп компаний необходим ещё один параметр – оценка деятельности компании её потенциальными клиентами. Он отражает эффективность действий фирмы по использованию своего потенциала для извлечения путем лучшего удовлетворения потребностей внешней среды.
Для ранжирования конкурирующих фирм по уровню потребительских предпочтений необходимо проведение маркетингового исследования. В основе его лежит утверждение о том, что фирма, наилучшим образом удовлетворяющая потребности максимального количества клиентов, является лидером рынка.
Следовательно, оценке должны быть подвергнуты такие показатели, как известность, репутация, качество поставляемых товаров или услуг и условия их получения.
Для составления рейтинга потребительских предпочтений на рынке, например, розничной торговли, предлагается использовать следующие направления оценки:
1. известность
2. ассортимент
3. качество товара
4. оформление торгового зала
5. удобство совершения покупки
6. удобный подъезд на автомобиле
7. режим работы
8. качество обслуживания
9. скорость обслуживания
10. уровень цен
Последовательность действий при оценке потребительских предпочтений такая же, как и в предыдущем случае.
Сначала необходимо выявить весовые коэффициенты для различных факторов, оказывающих влияние на выбор потребителя.
Затем с их помощью откорректировать данные, полученные в ходе маркетингового исследования.
Таблица 4
Таблица 5
Сводная таблица конкурентоспособности компаний
№ | Конкуренты | Уровень СФУ | Уровень потребительских оценок | Конкурентоспособность | Место |
А | 33% | 34% | 0,09 | ||
В | 16% | 15% | 0,024 | ||
С | 20% | 22% | 0,039 | ||
D | 31% | 30% | 0,119 |
Рассчитанные показатели являются основными для построения карты конкуренции, на которой можно выделить типовые стратегические положения фирмы.
Карта конкуренции представляет собой поле, по осям которого откладываются значения уровня СФУ и уровня потребительских оценок фирм-конкурентов.
Положение фирмы на карте определяется соответствующими координатами.
Фирма на карте изображается в виде круга, радиус которого соответствует значению показателя её конкурентоспособности.
|
Карта конкуренции позволяет относительно верно определить соотношение сил на рынке и выявить маркетинговые задачи по позиционированию фирмы в конкретной ячейке матрицы, установлению текущих и перспективных конкурентов, наметить рекомендации по выбору стратегии конкуренции.
Для правильного понимания содержания карты конкуренции необходимо внести некоторые пояснения:
Граничные значения осей карты в общем случае равны 50%. Это крайняя точка, в которой возможно одновременное присутствие нескольких фирм, между которыми вероятны конкурентные столкновения. Такое положение вещей обусловлено рассмотренным ранее эффектом «встречных курсов»: уровень Ксп конкретной фирмы определяется на основе сравнения с показателями её соперников, поэтому усиление конкурентных позиций одного из игроков рынка автоматически приводит к снижению Ксп остальных.
Поскольку вероятность столкновения между фирмами снижается по мере увеличения разрыва между уровнями их Ксп, то в рассматриваемой модели фирма, имеющая показатели СФУ и потребительской оценки, превышающие 50%, либо не нуждается в выявлении основных конкурентов (фирма является монополистом или на рынке всего 2 игрока), либо уровень Ксп значительно превышает аналогичные показатели соперников (для 3 и более участников рынка) и конкурентные столкновения с ними маловероятны.
Поле карты можно условно разделить на 4 зоны, каждая из которых обладает характерными особенностями.
Зона «БОЛОТО»
В ней оказываются большинство предпринимательских фирм, развивающихся поступательно. Данные фирмы не обладают ни серьезными финансовыми ресурсами, ни опытом. Как правило, это типовой бизнес, не требующий значительных стартовых вложений, однако в данной зоне может находиться и крупное промышленное предприятие. Такая ситуация возможна в случае вытеснения фирмы из зоны «Олимп» или «Опала» более успешными конкурентами.
Характерным признаком данной зоны является отсутствие у фирмы каких-либо существенных преимуществ, позволяющих четко выделить её на фоне конкурентов.
Гнёт конкуренции особенно сильно ощущается в данной зоне. Основные силы фирм, находящихся в данной зоне направлены на обеспечение выживания либо на выход из бизнеса с минимальными потерями.
Зона «ВТОРЖЕНИЕ» / «НИША»
Для фирмы существуют 2 способа занять положение в этой зоне.
1. Реализуется крупными компаниями, диверсифицирующими свою деятельность, либо иными компаниями, способными на значительные инвестиции на начальном этапе деятельности фирмы. Фирмы, располагающиеся в зоне «Вторжение» имеют высокий уровень СФУ, на достижение которого, вне зависимости от отрасли, требуются большие затраты. С другой стороны, эти компании имеют низкий уровень потребительских оценок, основной причиной которого является, как правило, недостаточная информированность покупателей. Такая ситуация характерна для начального этапа деятельности фирмы. С большой вероятностью её основные усилия будут направлены на продвижение своих товаров или услуг. Такая фирма будет бороться за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. От неё можно ожидать крупномасштабных рекламных акций, демпинга, программ стимулирования клиентов.
2. Второй способ позиционирования в данной зоне проявляется, когда уровень СФУ увеличивается постепенно, а уровень потребительских оценок компании не возрастает с течением времени. Такие признаки указывают на «нишевую» специализацию фирмы. Рыночная ниша – это по сути дела сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны её клиентов.
Можно выделить 3 основных направления «нишевой» специализации:
· Специализация на видах товаров / услуг, либо даже на единственной марке товарной продукции, которая бы выгодно выделялась на фоне огромного разнообразия стандартной или сильно стандартизированной продукции, выпускаемой либо кр<
Биохимия спиртового брожения: Основу технологии получения пива составляет спиртовое брожение, - при котором сахар превращается...
История создания датчика движения: Первый прибор для обнаружения движения был изобретен немецким физиком Генрихом Герцем...
Таксономические единицы (категории) растений: Каждая система классификации состоит из определённых соподчиненных друг другу...
Индивидуальные очистные сооружения: К классу индивидуальных очистных сооружений относят сооружения, пропускная способность которых...
© cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!