Оценка функционирования орудий труда по единичным показателям и подсистемы в целом

 

Показатели	Коэффициент весомости показателя,	Значение показателя	Уровень организации производства по показателям,
		фактическое,	оптимальное,
1. Коэффициент внутрисменного использования оборудования	0,5	0,67	0,8	0,84
2. Технический коэффициент использования оборудования	0,55	0,61	0,85	0,72
3. Коэффициент использования производственных мощностей	0,6	0,47	0,9	0,52

 

Анализ состояния и оценка уровня организации производства и ее отдельных сторон позволяют выделить направления деятельности по рационализации производства и разработать обоснованные мероприятия по совершенствованию его организации.

 

Новое в теории развития организации производственных систем

 

Современная теория развития организации производства опирается на три концепции реорганизации производственных систем: реинжиниринг, кайзен, всеобщее управление качеством.

 

Реинжиниринг предполагает фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес- процессов с целью существенных улучшений показателей бизнеса. Осуществить реинжиниринг бизнеса - это значит создать бизнес заново, а не усовершенствовать уже существующее дело, не модернизировать его или внести изменения*1.

_____

*1 Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. - СПб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 1997. - С. 61.

 

Разработка концепции реинжиниринга принадлежит М. Хаммеру - профессору школы бизнеса Гарвардского университета. Первой работой в этой области является статья М. Хаммера "Реинжиниринг традиционных методов работы: не автоматизируйте их, а отвергайте" (Гарвард, 1990).

 

На рис. 12.7 дана характеристика мероприятий по концепции реинжиниринга.

 

Рис. 12.7. Мероприятия по реорганизации производственного предприятия на принципах реинжиниринга

 

Концепция реинжиниринга основана на следующих положениях:

 

1) объектом изучения являются процессы, а не функции организационной структуры. Процессы характеризуют совокупность различных видов деятельности, позволяющих создать продукт, ценный для потребителя;

 

2) организация работ по каждому процессу направлена на укрепление сотрудничества работников (групповая работа) и уменьшение их последовательной взаимозависимости;

 

3) перепроектирование процессов носит комплексный характер. Реинжиниринг не ограничивается процессом, который реконструируется, и затрагивает все смежные области производства;

 

4) решение производственных проблем осуществления в интересах потребителя. В каждом процессе учитываются требования к качеству, стоимости, условиям доставки, безопасности эксплуатации и т.п. Поэтому рекомендуется начинать реинжиниринг с процесса, который затрагивает важнейшие требования потребителя. Реконструирование процессов проводят последовательно - один процесс за другим, как бы втягивая каждый следующий процесс в новую систему уже реконструированных.

 

Реинжиниринг часто сравнивают с концепцией всеобщего управления качеством. По мнению М. Хаммера, эти концепции совместимы и фактически дополняют одна другую.

 

Всеобщее управление качеством - это концепция непрерывного улучшения управляемых процессов с целью повышения качества товаров и услуг. В отличие от нее реинжиниринг означает радикальное единовременное изменение процесса путем его полной реконструкции. На рис. 12.8 показана взаимосвязь этих двух концепций.

 

Рис. 12.8. Взаимосвязь концепции реинжиниринга и всеобщего управления качеством:

Q - программы повышения качества; R - реинжиниринг процесса

 

Концепция всеобщего управления качеством исходит из того, что качество закладывается в продукцию еще до ее появления, контролируется на всех этапах производства и эксплуатации изделия. Клиент стремится получить первоклассную продукцию и (или) услуги, и именно качество является главным фактором, влияющим на репутацию предприятия. Термин "клиент" в концепции всеобщего управления качеством относится не только к тем, кто потребляет товары предприятия - внешние клиенты, но и к работникам этого предприятия - внутренние клиенты. Каждый, кто производит продукт или предоставляет услугу внутри предприятия, является поставщиком, а каждый, кто их получает, - внутренним потребителем - клиентом. Система отношений "поставщик-потребитель" в системе всеобщего управления качеством показана на рис. 12.9. Считается, что если работники организации не относятся друг к другу как к клиентам, то они не смогут воспринять стандарты качества внешних заказчиков и предприятие не сможет гарантировать качественного обслуживания своих потребителей*1.

_____

*1 Джордж С. Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. (TQM). - СПб.: Виктория плюс, 2002. - С. 161.

 

Рис. 12.9. Отношения "поставщик-потребитель" в системе всеобщего управления качеством

 

Главными инструментами концепции всеобщего управления качеством являются эталонное тестирование (получение точной информации о том, как решаются схожие проблемы качества конкурентами), формирование групп качества нацеленных на непрерывное совершенствование процессов с целью повышения качества внутрипроизводственных услуг, обучение работников методам статистического контроля качества.

 

Кайзен - это концепция постоянных усовершенствований - "малыми шагами" с целью повышения качества товаров и услуг. Речь идет о формировании системы взглядов в организации, которая постоянно направлена на поиск лучших процедур и методов, а также внутренних систем, которые поддерживают и вознаграждают неустанный поиск пусть даже небольших усовершенствований*1.

_____

*1 Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен. - М.: ИНФРА-М, 2002. - XIV. - С. 175.

 

Кайзен переводится как "хорошее изменение". Концепция кайзен отражает особенности японской системы непрерывного улучшения качества, ее идеи получили развитие в корпорациях "Мацусита", "Хонда", "Тоета" с конца 1960-х годов. В настоящее время принципы кайзен применяются на многих предприятиях США и Европы.

 

Концепция кайзен опирается на организационную культуру постоянных усовершенствований и использует набор специальных инструментов (правил) преобразования трудовых процессов.

 

Осуществление изменений в рамках концепции кайзен осуществляется в соответствии с правилами:

 

- использование производственной ячейки или группы (бригады), полностью отвечающей за производство определенного продукта;

 

- объединение в составе таких бригад людей, обладающих наибольшим опытом: в их обязанности входят выявление проблемы, постановки диагноза, анализ причин (выяснение того, что лежит в основе проблемы и ее разрешение);

 

- создание оптимальных условий для выполнения трудовых операций, или пять пунктов хозяйствования: избавление от ненужных материалов; размещение материалов и ресурсов так, чтобы они были легко доступны; поддержание рабочих зон в идеальной чистоте; составление графика уборок помещений и, наконец, регулярное проведение перечисленных работ;

 

- использование принципов организации производства точно вовремя и оперативное управление с помощью карт канбан;

 

- жесткая и постоянная борьба с потерями;

 

- организация процессов, обеспечивающих работу без сбоев;

 

- сокращение времени переналадки оборудования, позволяющее быстро переходить с одного вида операций на другой;

 

- профилактическое обслуживание оборудования.

 

Реализация концепции кайзен осуществляется в рамках цикла РДСА - "план-выполнение-контроль-действия" и предполагает стандартизацию улучшений, проведенных по плану, т.е. повторение процесса с учетом нового стандарта, закрепление изменений, или корректировку процесса по результатам проверки путем последовательного приближения к стандарту.

 

 

Список литературы

 

1. Волков О.И., Девяткин О.В. Организация производства на предприятии (фирме): Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2004.

 

2. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент. - СПб.: Питер, 2001.

 

3. Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях. - М.: Финансы и статистика, 2001.

 

4. Организация производства и управление предприятием. - М.: ИНФРА-М, 2003.

 

5. Производственный менеджмент: Учебник / Под ред. В.А. Козловского. - М.: ИНФРА-М, 2003.

 

6. Сачко Н.С. Теоретические основы организации производства. - Минск: Дизайн ПРО, 1997.

 

7. Чейз Р. Б., Эквилайн Н. Дж., Якобс Р. Д. Производственный и операционный менеджмент: Пер. с англ. - М.: Изд. Дом "Вильямс", 2001.

 

8. Управление производством: Учебник / Под ред. Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2001.