Распределение ресурсов длястратегических бизнес-единиц

К отличительным признакам стратегических бизнес-единиц (СБЕ) относятся: 1) единство сферы деятельности (возможно несколько взаимосвязанных направлений), планирование которых осуществляется независимо от деятельности компании в целом; 2) наличие конкурентов на определенных сегментах рынка; 3) менеджер СБЕ несет ответственность за осуществление стратегического планирования и получение прибыли; он контролирует большинство факторов, влияющих на уровень прибыли.

Цель организации стратегических бизнес-единиц — разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования. Менеджеры высшего звена компании, как правило, применяют аналитические средства для того, чтобы классифицировать все СБЕ в зависимости от потенциала прибыльности. Две лучшие модели оценки бизнес-портфеля компании разработаны Бостонской консультационной группой и корпорацией GeneralElectric.

Модель Бостонской консультационной группы

Сотрудники ведущей консалтинговой компании США Бостонской консульта­ционной группы (БКГ) разработали и всемерно популяризировали матрицу Рост/Доля рынка (рис 2.2). На рисунке восемь окружностей представляют размеры и рыночные позиции восьми подразделений гипотетической компании. Объем продаж каждого бизнеса пропорционален площади круга. Таким образом, цифры 5 и 6 обозначают самые крупные направления деятельности компании. Место каждой СБЕ в матрице определяется в соответствии с темпами роста рынка, на котором она оперирует, и принадлежащей ей относительной долей рынка.

На вертикальной оси матрицы отражены темпы роста рынка СБЕ. На рис. 3.2 они варьируются от 0 до 20%, но диапазон колебаний может быть различным. Высокими считаются темпы роста рынка свыше 10%. Относительная доля рынка (ОДР) показывает соотношение доли рынка СБЕ и доли рынка ее наиболее крупного конкурента. Она отражает степень влияния компании на соответствующем рынке. Матрица Рост/Доля рынка разделена на четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направления деятельности компании.

«Вопросительные знаки». Вопросительными знаками обозначают СБЕ, опе­рирующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкими ОДР. Большинство предприятий начинает свою деятельность именно с этих позиций, поскольку обычно они стараются выйти на рынок, отличаю­щийся высокими темпами роста, на котором уже обосновался некий лидер. «Вопросительный знак» требует значительных денежных средств, посколь­ку компании необходимо строить заводы, закупать оборудование и нани­мать персонал (чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рын­ке). Термин «вопросительный знак» полностью адекватен ситуации, поскольку руководство компании напряженно размышляет о целесообраз­ности инвестиций в этот бизнес.

«Звезды». Успешное развитие «вопросительного знака» означает его пре­вращение в «звезду» — лидера на быстро растущем рынке. Но «звезды» да­леко не всегда обеспечивают компании существенный приток денежных средств, поскольку требуют значительных ресурсов на поддержание высо­ких темпов роста СБЕ и отражение атак конкурентов.

«Денежные дойные коровы». Бывшие «звезды», обладающие высокими до­лями рынков, характеризующихся низкими темпами роста. «Дойные ко­ровы» генерируют «полноводные» денежные потоки (благодаря эконо­мии, обусловленной ростом масштаба производства и высокой чистой прибыли), оплачивают счета компании и поддерживают другие виды дея­тельности.

«Собаки». «Стаю» компании образуют направления бизнеса, характеризующиеся низкими ОДР на медленно растущих рынках. Как правило, они не приносят особой прибыли (нередко просто убыточны).

После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице Рост/Доля рынка, она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля. В несбалансированном портфеле слишком много «собак» и/или мало «звезд» и «дойных коров». Следующая задача компании — определение целей, стратегии и бюджета каждой СБЕ. Менеджмент организации может избрать однуиз четырех стратегий:

1. Расширение производства. Цель — увеличение доли рынка СБЕ, даже если для этого придется пожертвовать краткосрочными доходами. Стратегия расширения обычно применяется к «вопросительным знакам», которые имеют шансы «вспыхнуть» сверхновыми «звездами».

2. Сохранение. Цель — сохранение доли рынка СБЕ. Наиболее целесообразно использование данной стратегии по отношению к сильным «дойным коровам», которые приносят значительные объемы денежных средств.

3. «Уборка урожая». Цель — увеличение краткосрочных денежных поступле­ний, невзирая на долгосрочные последствия. Стратегия включает в себя возможность решения о дивестициях (отказе от бизнеса) и применения программы постоянного сокращения расходов. Ставка делается на то, что снижение расходов произойдет быстрее, чем сократится объем продаж СБЕ, что приведет к увеличению положительного притока денежных средств. Данная стратегия обычно применяется к слабым «дойным коровам» с не­определенным будущим, когда требуется увеличить «надои», и к «вопроси­тельным знакам» и «собакам».

4. Дивестирование. Цель стратегии — продажа или ликвидация бизнеса; воз­можно, покупатель сможет использовать имеющиеся ресурсы более эффек­тивно. Применяется она по преимуществу к «собакам» и «вопросительным знакам», которые снижают прибыль компании.

Со временем позиции СБЕ в матрице Рост/Доля рынка изменяются в соответствии с жизненным циклом успешного бизнеса, который начинается как «вопросительный знак», превращается в «звезду», затем становится «дойной коровой» и, наконец, «собакой». Исходя из этого компания должна проанализировать не только позицию СБЕ в матрице Рост/Доля рынка (по принципу фотографии), но и перспективы ее развития (по принципу кинематографа). Необходимо рассмотреть, какие позиции занимала СБЕ в предыдущие годы, а также ее возможное положение в будущем. Если траектория движения СБЕ неудовлетворительна, руко­водство компании должно предложить ее менеджменту приступить к разработке новой стратегии.

Модель GeneralElectric

Анализ позиции СБЕ в матрице Рост/Доля рынка не позволяет четко определить стратегические цели компании. В то же время эта матрица — частный случай мультифакторной матрицы бизнес-портфеля, предложенной.корпораци­ей GeneralElectric (рис. 3.3, а).

Каждый бизнес оценивается в терминах двух основных категорий —рыночной привлекательности и эффективности бизнеса, которые с точки зрения маркетинга идеально подходят для оценки СБЕ. Преуспевающая компания рабо­тает на привлекательных рынках, а ее бизнес достаточно эффективен для дости­жения успеха. Если отсутствует хотя бы один из этих факторов, вы можете рас­прощаться с надеждой на положительные результаты. И сильная компания на непривлекательном рынке, и слабая фирма на притягательном рынке в равной мере бесперспективны.

Матрица GE разделена на девять ячеек, которые в свою очередь составляют три уровня. Три ячейки в верхнем левом углу занимают сильные СБЕ, которые компания должна развивать. Диагональные ячейки, идущие из нижнего левого угла в верхний правый, принадлежат СБЕ со средней привлекательностью. По отношению к ним рекомендуется проведение избирательной, ориентирован­ной на получение доходов политики. Три ячейки в нижнем правом углу «оккупи­ровали» непривлекательные СБЕ; компания должна серьезно задуматься, не пора ли начинать «уборку урожая» и готовиться к дивестированию. Например, про­изводство предохранительных клапанов осуществляет неконкурентоспособная СБЕ на малопривлекательном рынке среднего размера — первый кандидат для начала уборки «урожая» и дивестирования.

 

Менеджеры должны, учитывая стратегию компании, прогнозировать ожидаемую позицию каждого СБЕ на срок от 3 до 5 лет. Такой прогноз включает в себя анализ жизненного цикла каждого продукта, оценки предполагаемых стратегий конкурентов, новых технологий, общеэкономической ситуации и т. д.

Планирование нового бизнеса и сокращение неперспективных производств

Планы компании относительно актуального бизнеса позволяют оценить будущие показатели объемов продаж и доходов, которые зачастую абсолютно не удовлет­воряют менеджеров корпорации. Вопрос ставится так: как добиться ускорения темпов роста СБЕ? Один из вариантов ответа – определение возможностей будущего роста текущего бизнес-портфеля компании (возможности интенсивного роста). Второй — поиск вариантов создания или приобретения бизнеса, связанного с актуальными направлениями деятельности компании (возможности интеграци­онного роста). Третий — поглощение перспективной фирмы, направление дея­тельности которой не связано с текущим бизнесом компании (возможности диверсификационного роста).

Интенсивный рост. Действенная схема определения новых возможностей интенсивного роста компании — матрица Продукт/Расширение рынка — была предложена И. Ансоффом. Компания решает, способна ли она расширить принадлежащий ей сегмент рынка (стратегия проникновения на рынок). Затем рассматривается вопрос о поиске или формировании новых рынков выпускаемой продукции (стратегия формирования рынка). И наконец, компания оценивает возможность разработки новой, потенциально интересной продукции для имеющихся рынков. Впоследствии появляется возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков — стратегия диверсификации.

Интеграционный рост. Нередко положение дел в компании изменяется при обращении к обратной интеграции (приобретение компаний-поставщиков), прогрессивной интеграции (поглощение дистрибьюторов) или горизонтальной интеграции (приобретение конкурентов).

Диверсификационный рост. Диверсификация имеет смысл в тех случаях, когда менеджмент уверен в прекрасных перспективах роста бизнеса, кото­рый пока отсутствует в производственном портфеле компании. Известны три основных типа диверсификации. Во-первых, компания может принять решение о начале выпуска новой продукции, которая соответствует техно­логическим и/или маркетинговым ресурсам существующих производ­ственных линий, даже если она ориентирована на другие группы потреби­телей (стратегия концентрической диверсификации). Во-вторых, возможен поиск новой продукции, предназначенной для клиентов компании, даже если она технологически не связана с существующими производственными линиями (стратегия горизонтальной диверсификации). В-третьих, компа­ния может остановиться на новой сфере деятельности, которая не связана ни с существующей технологией, ни с продукцией компании и не относится к ее рынку (стратегия конгломератной диверсификации).

Реализация стратегического плана предполагает не только развитие новых сфер деятельности, но и осторожное дивестирование неперспективных произ­водств с тем, чтобы высвободить необходимые ресурсы и снизить расходы компа­нии. Тем более что хронически «хромающий» бизнес требует непропорционально большого внимания со стороны менеджеров. Необходимость концентрации ме­неджмента на возможностях роста предприятий привела к возникновению насто­ящей волны, захватившей самые разные компании, одновременно приступившие к сокращению неперспективных производств.

 

Стратегическое планирование на уровне СБЕ

Мы рассмотрели проблемы стратегического планирования на уровне корпорации и переходим к анализу задач менеджеров СБЕ. Процесс стратегического планиро­вания СБЕ включает в себя восемь этапов (рис. 3.4), которые мы исследуем в по­следующих разделах.

 

Бизнес-миссия

Каждая СБЕ должна определить свою особую бизнес-миссию, отличную от более широких задач компании. Так, описанная выше компания — производитель осветительных приборов для телестудий определяет бизнес-миссию следующим образом: «Компания стремится к сотрудничеству с наиболее известными телестудиями, рассчитывая в перспективе превратиться в привилегированного поставщика наиболее совершенного и надежного осветительного оборудования»;

SWOT-анализ

Оценка сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз называется SWOT-анализом (SWOT— Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

Анализ внешней бизнес-среды (анализ возможностей и угроз)

СБЕ должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, технологические, политические, юридические, социальные, культурные), а также значимые моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на возможности получения прибыли. Основная цель исследования внешней бизнес-среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей и угроз.

Маркетинговая возможность — область покупательских потребностей, удовлетворение которых есть условие получения прибыли компанией-поставщиком. Возможности компании классифицируются в соответствии с их привлекательностью и вероятностью достижения успеха. Успех компании зависит не только от соответствия ее компетенции основным требованиям целевого рынка, но и от того, превосходят ли они потенциал конкурентов. Сами по себе стержневые компетенции компании не являются конкурентными преимуществами. Наиболее эффективно функционирует та компания, которая способна создать и постоян­но воспроизводить товар, обладающий максимальной ценностью для потреби­телей.

Угрозы внешней бизнес-среды — отрицательное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствие защитных марке­тинговых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению до­ходов компании. Опасности классифицируются в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения. Незначительные угрозы можно игнорировать. Другие опасности, которые могут серьезно повредить компании, требуют посто­янного наблюдения за их развитием. Чтобы избежать угроз, фирма должна подго­товить план действий на случай непредвиденных обстоятельств, в котором будет предусмотрена ответная реакция фирмы.

Анализ внутренней среды (анализ сильных и слабых сторон)

Осознание привлекательных возможностей внешней среды — одно, понимание сильных и слабых сторон деловых способностей компании, необходимых условий реализации открывшихся перспектив — другое. Следовательно, менеджмент ком­пании должен периодически переоценивать ее внутренние сильные и слабые сто­роны. Очевидно, что нет необходимости бросаться исправлять все выявленные недостатки, так же как и особенно радоваться наличию сильных сторон. Вопрос в том, предпочесть ли «синицу в руках журавлю в небе». Что выберет менеджмент компании: реализацию возможностей имеющимися средствами или поиск более привлекательных перспектив, для достижения которых потребуются особые ком­петенции?

Иногда причина неудач кроется не в отсутствии сильных сторон, а в недостаточной координации работы отделов компании. Поэтому очень важен взгляд на рабочие отношения между отделами как на весьма существенный фактор внутренней среды. В корпорации Honeywell, например, практикуется ежегодная оценка всеми отделами своих сильных и слабых сторон, а также характеристика подразделений, с которыми они взаимодействуют. Отправной точкой служит представление о том, что каждый отдел является либо «поставщиком» для своих коллег, либо «клиентом». Так, если инженеры Honeywell недооценивают издерж­ки разработки новой продукции и занижают сроки, они непременно войдут в конфликт с «внутренними клиентами» (отделами производства, финансов и сбыта). Определение недостатков в работе отделов позволяет принять меры по их исправлению.

 

Формулирование целей

Общая оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз называется стратегическим анализом (SWOT), окончание которого позволяет приступить к определению специфических целей СБЕ на планируемый период. Данный этап процесса стратегического планирования называется формулированием целей. В менеджменте термин цели используется для описания специфических за­дач в смысле их значения и сроков исполнения. Превращение целей в определенные задачи способствует управленческому планированию, реализации планов иконтролю.

Во-первых, цели должны быть организованы в иерархическую структуру — от приоритетных до вторичных. Во-вторых, в формулировках целей, где это только возможно, должны присутствовать цифры (количественно выраженные цели). В-третьих, цели должны быть реальными, и, наконец, цели компании должны быть последовательными. Менеджеру приходится постоянно выбирать одну из альтернатив: краткосрочное повышение прибыли или ее рост в долгосрочной перспективе, проникновение на существующие рынки или поиск и развитие новых, высокие темпы роста или минимизация рисков. Каждая из этих альтернатив требует специфической маркетинговой стратегии.

 

Формулирование стратегии

Цели — ориентиры развития СБЕ; стратегия — план их достижения. Каждый биз­нес должен смоделировать стратегию достижения поставленных целей. При всем многообразии стратегий Майкл Портер сгруппировал их в три класса: стратегии лидирующих позиций по издержкам, дифференцирования и концентрации.

Стратегия лидирующих позиций по издержкам. СБЕ стремится к мини­мальным приемлемым расходам на производство и распределение продук­ции, чтобы установить более низкие (в сравнении с конкурентами) цены и расширить свою долю рынка. Фирмы, следующие этой стратегии, должны уделять основное внимание в первую очередь разработке новой продукции, закупкам комплектующих, производству и распределению. Маркетинговые навыки необходимы им в меньшей степени. Практика компании TexasInstruments — образец реализации такого рода стратегии. Проблемы, которые возникают при ее исполнении, заключаются в том, что конкуренты из других стран могут установить еще более низкие цены.

Стратегия дифференцирования. СБЕ стремится к достижению превосходства над конкурентами в существенно важных для потребителей областях, охватывающих обширную часть рынка. Компания старается завоевать лидирующие позиции и по уровню сервиса, и по качеству продукции, ее оформлению, по технологиям. Впрочем, первенствовать во всех этих областях сразу вряд ли возможно. Корпорация Intel, например, стремится к лидерству в технологиях выпуска новых высокоскоростных микропроцессоров.

Стратегия концентрации. Внимание менеджмента СБЕ фокусируется на одном или нескольких узких сегментах рынка. Фирма прекрасно осведом­лена о нуждах потребителей и в своей деятельности следует стратегии ли­дирующих позиций по издержкам или дифференцирования. Компания Airwalkshoes, например, получила широкую известность благодаря своей специализации на очень узком сегменте — обуви для любителей экстремальных видов спорта.

Не выработавшие четкой стратегии компании, так называемые «середняки», чаще всего проигрывают в конкурентной борьбе. «Середняки» стараются преуспеть на всех стратегических направ­лениях, но, поскольку каждое из них требует особых и часто не согласующихся друг с другом способов организации компании, они неизбежно терпят крушение.

Появление Интернета привело к возникновению новых возможностей формулирования стратегии. Отделившаяся от корпорации Monsanto химическая компания Solatia, например, разрабатывает четыре различные стратегии для четырех возможных сценариев развития ситуации, что позволяет ей гибко реагировать на изменение условий внешней среды. Компания SunMicrosystems придерживается практики еженедельных встреч менеджеров, на которых, используя метод мозгового штурма, разрабатываются стратегии, которые могут быть использованы при появлении непредвиденных угроз.

 

Формулирование программы

Как только СБЕ принимает основную стратегию, наступает время детальной разработки программ поддержки. Так, если предприятие решило добиться лидерства в технологиях, оно планирует программы усиления научно-исследовательского отдела, привлечения специалистов, разработки новой продукции, развития сбытовой инфраструктуры и т. д.

После подготовки такого рода программы необходимо оценить связанные с ними расходы. Возникают следующие вопросы: «Стоит ли участвовать в специа­лизированной выставке? Окупится ли специальная программа расширения продаж? Оправдано ли привлечение дополнительных торговых представителей?» Каждое маркетинговое мероприятие должно сопровождаться специальными рас­четамиего предполагаемой эффективности.

 

Реализация стратегии

Четкая стратегия и хорошо продуманные программы поддержки бесполезны, если компания не в состоянии организовать адекватное исполнение планов. В самом деле, как считает консультационная компания McKinsey, стратегия — один из семи элементов оптимальной организации управления компанией. Первые три — стратегия, структура и системы — «железо», «несущие стены» организации. Оставшиеся — стиль (мысли и поступки сотрудников), сотрудники (способности работников, которые должным образом обучены и которым поручено выполнение определенных заданий), способности и навыки (необходимый для реализации стратегии профессионализм) и совместные ценности (ценности, которые направ­ляют действия сотрудников) — ее «программное обеспечение».

 

Обратная связь и контроль

По мере того как компания движется к намеченным целям, она должна постоянно отслеживать промежуточные результаты и контролировать изменения в микро- и макросреде. Иногда бизнес-среда остается достаточно стабильной в течение дли­тельного периода, ее развитие соответствует прогнозам. Но бывает и так, что об­становка непредсказуемо и стремительно изменяется. Менеджер может быть твердо уверен только в одном: периодически в окружающей компанию бизнес-среде происходят перемены. В этом случае компания вынуждена пересмотреть очередность действий, программы, стратегии и даже цели.

Стратегия компании неизбежно вступает в противоречие с условиями рыноч­ной среды, которые изменяются быстрее, чем элементы оптимальной организа­ции управления. Производительность компании может оставаться по-прежнему высокой, но внешняя эффективность ее деятельности в условиях изменяющейся бизнес-среды снижается. Питер Друкер указывает, что важнее «делать правильные вещи (внешняя эффективность), чем «делать вещи правильно» (внутренняя производительность). Наиболее преуспевающие компании владеют искусством одновременного решения обеих задач.

Если реакция организации на изменения внешней среды замедляется, ее воз­вращение на утраченные позиции становится весьма проблематичным. Так про­изошло с компанией Motorola, которая игнорировала появление новых цифровых технологий и продолжала выпускать аналоговые аппараты. Подобное случилось и с Barnes&Noble (сеть книжных магазинов), менеджмент которой недооценил угрозы появления модели Amazon.com (розничные продажи книг, видеофильмов, компакт-дисков через Интернет). Впоследствии Barnes&Noble пришлось серьез­но побороться, чтобы отвоевать утраченные позиции. Ключ к здоровью организа­ции — в ее готовности к исследованиям внешней бизнес-среды, восприятию новых задач и стилей поведения. Высокоэффективные компании непрерывно следят за состоянием бизнес-среды и посредством гибкого стратегического планирования сохраняют соответствие новому окружению.