Правила разработки мотивационных программ

Менеджер должен «держать руку на пульсе» и вовремя определить, когда она потребует «ремонта» или модернизации. Для этого достаточно получить ответы хотя бы на такие вопросы.

1. Привлекает ли она внимание? Стали ли люди больше говорить о своей аботе, гордятся ли они своими достижениями в связи с действующей системой?

2. Понимают ли работники принципы этой системы? Может ли работник объяснить, как работает система, что ему следует сделать, чтобы получить премию (бонус)?

3. Способствует ли работа системы улучшению коммуникаций в организации? Знают ли работники больше о ее целях, ее планах, миссии, чем до внедрения системы?

4. Позволяет ли система увязывать выплаты с конкретными результатами?

5. Начала ли организация лучше работать после введения системы? Какими достижениями это можно подтвердить, и какими примерами опровергнуть? Доля на рынке? Если полученной информации будет недостаточно, то от менеджера потребуется более серьезная, аналитическая деятельность. А затем – разработка новой системы, если старая перестала качественно выполнять свою функцию. При этом специалисты советуют учесть следующие правила.

1. Начинайте с разработки ясной стратегии. Хорошенько обдумайте свои цели.

2. Опирайтесь на критерии, которые могут быть выражены количественно. Убедитесь, что знаете, как измерять уровень производительности, как оценивать вклад отдельных работников.

3. Старайтесь максимально децентрализовать систему стимулирования. Предоставьте отдельным структурным единицам право самим приспосабливать программы стимулирования к своим конкретным условиям.

4. Отделите систему стимулирования от базовой зарплаты. Выдавайте премии единовременно и в связи с конкретными результатами, чтобы подчеркнуть связь вознаграждения с производительностью.

5. Заранее оговорите условия прекращения действия системы. Так, можно четко установить, при каких изменениях система может быть изменена или прекращена.

Возможно, в процессе поиска подходящей для организации системы материального стимулирования, вам пригодится опыт других стран. Например, из практики стимулирования менеджеров.

Стимулирование менеджеров: национальная специфика

Так называемые пакеты вознаграждений менеджеров включают, как правило, не только оклады, премии, бонусы, системы участия в прибыли, но также всевозможные льготы и привилегии, подчеркивающие высокий статус служащих высшего звена управления по сравнению с массой всех остальных работников предприятия. Причем "наборы" этих льгот имеют национальную специфику.

Справка

Так, в Японии одним из самых распространенных видов дополнительных выплат становятся скидки на расходы, связанные с подарками и развлечениями, которые организуются для крупных менеджеров (порой подобные скидки на расходы значительно превышают годовые оклады японских руководителей).

В Германии общепризнанной привилегией считается автомобиль, как для личного, так и для служебного пользования (компании при этом покрывают покупную цену и эксплуатационные расходы).

Для Англии наиболее типичны оплата командировки для супруга (супруги), оплата гостиничного номера для семейных пар, сезонные билеты, путешествие в "первом классе", домашний телефон со сниженной платой за пользование, предоставление долговременных ссуд, служебного автомобиля.

В качестве дополнительных вознаграждений бельгийские высшие менеджеры получают возможность бесплатного заграничного отдыха, членство в различных элитарных закрытых клубах, кредитные карточки корпорации, служебные автомобили: не только для себя, но и для членов семьи.

Рекомендации по повышению мотивации сотрудников

А теперь обратим внимание на так называемый свод правил, который является результатом многолетней практики эффективных менеджеров, всерьез озабоченных решением проблем мотивации и стимулирования персонала. Наверняка им пришлось изрядно потрудиться, занимаясь поиском эффективных способов повышения мотивации своих сотрудников. Рекомендуем и вам руководствоваться ими и в своей профессиональной деятельности.

1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

Признайте, что они — живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.

Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.

3. Отслеживайте уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.

Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.

4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

Один из способов это сделать — делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ — предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.

Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и ее конкретных результатах. Вопросы, типа - «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» - стимулируют повышение уровня самооценки сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.

6. Объясните подчиненным принятую Вами систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

7. Усильте взаимодействие. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.

8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет до них никакого дела. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют либо спрашивать, либо слушать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.

Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, — завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.

9. Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание — это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой!

10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.

Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов можно обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.

11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников — действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда. Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.

12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.

Прежде всего, убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если Вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.

13. Ищите людей с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.

14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще. В большинстве компаний распространена практика награждать работников, выплачивая крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.

Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

15. Мотивируйте самоконтролем. Руководители убеждены, что контроль — это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.

Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации.

Справка

К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com. разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место.

Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах), вы можете достичь роста его мотивации.

16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ. В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатываются с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся стандартными, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что Вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.

Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о…», «Что вы имели в виду, когда…». И не забудьте выслушать ответ.

17. Сделайте задания более ясными. Подчиненному должно быть понятно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также, если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.

Практическое задание 4

Как вы считаете, следует ли каким-либо из рассмотренных рекомендаций ваш непосредственный руководитель? А высшее руководство организации? Если – нет, то, как вы думаете, почему? Можно ли, по вашему мнению, что-то изменить в лучшую сторону? Как это сделать? Постарайтесь ответить на эти вопросы.

Происходящие в России изменения в экономической и социальной среде, характере хозяйственной деятельности и в самой организации предъявляют новые требования к управленческому труду, обуславливают процесс его трансформации и активизируют функции менеджеров и определяют особенности осуществления управления в рыночной среде. Основными качествами руководителей выступают сегодня не столько новые знания и способность применять их в устойчивых производственных системах, сколько способность к эффективной коммуникации с людьми, работе в команде, лояльность по отношению к своей организации.

Изменяющийся характер рабочей силы ставит под сомнение традиционную систему стимулов и поощрений, порождая дополнительные проблемы управления персоналом, в том числе и в области мотивационного управления. Если в недалеком прошлом мотивы и стимулы людей определялись их материальными потребностями, то в наше время положение стремительно меняется под воздействием трех основных факторов:

- рост благосостояния обусловил стремление к совершенствованию собственной личности;

- развитие новых производственных форм, требующих усвоения все большего количества информации, вызывает потребность в постоянном повышении образовательного уровня и накоплении новых знаний;

- обладание информацией и способность продуцировать новые знания становятся важным источником социального признания.

Для практики

Задание 1.

Заполните таблицу.

Теория X и Y Дугласа Мак Грегора

	Теория X	Теория Y
Характеристики сотрудников
Тип мотивации
Стиль управления
Методы управления
Культура организации
Тип кадровой политики
Объекты стимулирования
Инструменты стимулирования (материальные)
Инструменты стимулирования (нематериальные)

Задание 2