Методики анализа и формирования механизма

Мотивации трудовой деятельности.

Выявление оснований действий и поступков человека связано как с объективными, так и с субъективными трудностями, поскольку часто такое выявление означает "залезание в душу", что по многим причинам бывает для объекта нежелательным. Несмотря на то, что в ряде случаев мотивы действий и деятельности человека бывают настолько очевидны, что не требуют кропотливого изучения, их поверхностный анализ дает слишком мало информации для понимания внутреннего мира человека, его мотивационной сферы (чего хочет достичь, ради чего трудится), а главное — не позволяет прогнозировать его поведение в других ситуациях. Изучение же структуры и составляющих мотивации человека включает выяснение и таких вопросов, как:

- какие потребности (склонности, привычки) типичны для данного человека (какие чаще всего удовлетворяет или пытается удовлетворить; удовлетворение каких приносит ему наибольшую радость, а в случае неудовлетворения наибольшие огорчения; чего не любит, пытается избежать);

- какими способами, с помощью каких средств он предпочитает удовлетворять ту или иную потребность;

- какие ситуации и состояния обычно запускают то или иное его поведение;

- какие свойства личности, установки, диспозиции оказывают наибольшее влияние на мотивацию того или иного типа поведения

- способен ли челок на самомотивацию или нужно вмешательство со стороны;

- что сильнее влияет на мотивацию — имеющиеся потребности или чувство долга, ответственности;

- какова направленность личности.

Исследованиям структуры мотивации профессиональной деятельности посвящено множество разработок российских и зарубежных авторов, основные из которых и рассмотрим далее.

Метод " JDI ".

Этот метод был разработан группой психологов Университета Индианы, под руководством У. Скотта (1946). За основу разработки была взята шкала семантической дифференциации, в которой имеется семь точек между двумя утверждениями по типу плохой - хороший, или сильный - слабый. Отвечающему предлагается отметить свое мнение на данной шкале, а затем выводятся средние величины по подразделениям, организации в целом и профессиональным группам. Все вопросы сгруппированы в следующие блоки:

– Общая удовлетворенность организацией

– Возможности продвижения

– Система основной заработной платы

– Система дополнительной заработной платы

– Система оплаты труда в сравнении с другими организациями

– Общая удовлетворенность непосредственным руководителем

– Эффективность управления верхним руководством компании

– Коллеги по работе

– Общая удовлетворенность выполняемой работой

– Условия труда на рабочем месте

Одной из модификаций Метода "101" является более поздняя разработка той же команды психологов в 1958 году, получившей название Метода "JDI-1". В этой разработке семибалльная шкала по параметрам удовлетворенности работой, руководством, отношениями с коллегами, продвижением по работе, оплатой труда была заменена на ответы по типу "ДА-НЕТ".

Метод сегментов.

Анкета для оценки удовлетворенности трудом была разработана Службой занятости штата Миннесота совместно с психологами Университета данного штата (1956). Она имеет две версии - короткую и длинную (на короткую можно ответить за 5 мин., на длинную за 20 мин.). Вопросы анкеты составлены очень просто, и ответы не вызывают затруднений у респондетов.

Отличием данного метода анкетирования от других является несколько иной набор сегментов и другая система шкал. Отвечающему предоставляется 5 вариантов ответов: Очень Неудовлетворен, Неудовлетворен, Нейтрален, Удовлетворен, Очень Удовлетворен. Ниже представлен набор сегментов:

– Возможность использования (возможность делать то, что хорошо реализует мои способности)

– Достижения (наличие чувства достижения от проделанной работы)

– Занятость (постоянная загрузка в течение рабочего дня)

– Возможность продвижения

– Возможность руководить

– Степень обеспеченности организации политиками и процедурами

– Соотношение моей работы и моей оплаты

– Взаимодействие с коллегами

– Возможность творчески подходить к выполнению работ

– Независимость на работе

– Моральное удовлетворение от работ

– Ответственность

– Надежность моей работы (должности)

– Социальный статус

– Взаимоотношения с начальником

– Компетентность моего руководителя

– Разнообразие труда

– Условия труда

Исследование соотношения внутренней и внешней мотивации.

Этот подход к изучению структуры мотива трудовой деятельности предложен румынским социологом К. Замфир (1983). Она исходит из представления о трех составляющих мотивации: внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной мотивации (ВПМ) и внешней отрицательной мотивации (ВОМ).

Под внутренними мотивами автор понимает то, что порождается в сознании человека самой трудовой деятельностью: понимание ее общественной полезности, удовлетворение, которое приносит. работа, т. е. результат и процесс труда. Внутренняя мотивация возникает, как полагает автор, из потребностей самого человека, поэтому на ее основе он трудится с удовольствием, без какого-либо внешнего давления.

Внешняя мотивация содержит те мотивы, которые находятся за пределами самого работника и труда как такового: заработок, боязнь осуждения, стремление к престижу и т. д. К внешней положительной мотивации относятся: материальное стиi4улирование, продвижение по работе, одобрение со стороны коллег и коллектива, престиж, т. е. те стимулы, ради которых человек считает нужным приложить свои усилия. К внешней отрицательной мотивации автор относит наказания, критику, осуждение, штрафы и т. п.

Внутренняя мотивация с точки зрения удовлетворения трудом и его производительностью наиболее эффективна. Затем, по степени положительного влияния, идет внешняя положительная мотивация. При этом как внешняя положительная, так и внешняя отрицательная мотивации по сравнению с внутренней мотивацией обладают меньшей устойчивостью, быстро теряют свою стимулирующую силу. Так, материальное вознаграждение, если оно остается на одном и том же уровне, теряет свою мотивационную нагрузку по прошествии некоторого времени. Поэтому на зарубежных предприятиях заработная плата с учетом стажа повышается не через 5 и 10 лет работы, а через более короткие временные интервалы.

Теряют свою силу при многократном повторении и внешние отрицательные мотиваторы.

К. Замфир считает, что для высокой эффективности труда наиболее благоприятно такое соотношение между рассмотренными тремя видами мотивации (2.3.):

ВМ > ВПМ > ВОМ (2.3.)

Наихудшее соотношение:

ВОМ > ВПМ > ВМ

Автор метода считает, что границами мотива являются, с одной стороны, потребность, с другой – намерение что-либо сделать, включая побуждение к этому. Это значит, что в структуру мотива не входят стимулы, и в то же время он сам не залезает в структуру исполнительского действия.

Построение Мотивационного профиля [9]

Методика разработана английскими специалистами по подготовке персонала Ш. Ричи и П. Мартином. Ее основой является исследование потребностей человека, сгруппированных таким образом в 12 мотивационных факторов. Знание о значимости этих факторов могут быть использованы для разработки основных направлений стимулирования трудовой деятельности персонала организации:

1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни; увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности (например, наличие долгов, возникновение новых семейных обязательств, дополнительные или тяжелые финансовые обязательства).

2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.

З. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы. (Мерило потребности в руководстве и определенности; потребность, которая может служить индикатором стресса или беспокойства и которая может возрастать или падать, когда человек сталкивается с серьезными изменениями в своей личной жизни или на работе.)

4. Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами. (Это показатель стремления работать с другими людьми, который не следует путать с тем, насколько хорошо человек относится к своим коллегам. Этот фактор может иметь очень низкое значение, тем не менее человек может быть достаточно социально адаптированным.)

5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности. (Потребность в более тесных контактах с другими. Как и в случае с фактором 4, низкое его значение не свидетельствует о слабой социальной адаптации и отсутствии социальных навыков.)

6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. (Этот показатель указывает на симпатии к другим и хорошие социальные взаимоотношения, это потребность личности во внимании со стороны других людей, желание чувствовать собственную значимость.)

7. Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их; это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным. (Показатель стремления намечать и завоевывать сложные, многообещающие рубежи.)

8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности. (Это — показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния.).

9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины (скуки). (Указывает на тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам и стимуляции.).

10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей. (Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления. Но идеи, которые вносит и к которым стремится данный индивидуум, не обязательно будут правильными или приемлемыми.).

11. Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности. (Показатель желания самостоятельности, независимости и самосовершенствования.).

12. Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе. (Это показатель потребности в работе, наполненной смыслом и значением, с элементом общественной полезности.).

Согласно методике, содержащей 33 вопроса-утверждения о работе, чтобы сопоставить каждый из факторов со всеми другими факторами, требуется сделать 132 сопоставления = 12 х 11. Для каждого вопроса-утверждения предлагается по четыре варианта ответа на каждый вопрос, при этом между четырьмя ответами необходимо распределить 11 баллов. Как распределить –поровну, отдать предпочтение одному из ответов или двум ответам – авторы методики оставляют решать респонденту. Разумеется, заданные пределы выбора в рамках каждого вопроса - 11 баллов - установлены намерено, чтобы исключить некорректные высказывания, вызванные сиюминутным решением, и получить четкие неискаженные представления о человеке.

В табл. З приведены совокупные результаты «лучших» 1355 ответов на мотивационный профиль.

 

 

Таблица 3.

Совокупные результаты лучших 1355 ответов

Анализ каждого из мотивационных факторов, их сочетаемости и взаимного влияния дает исследователю реальную картину потребностей человека и позволяют руководителю (или службе управления персоналом) получить общее представление о методах управления работниками с различным характером, потребностями, целями.

Практика механического переноса западных концепций мотивации на российскую хозяйственную деятельность является не всегда действенной в силу различий в менталитете, уровне и качестве жизни населения, развитии менеджмента, а также в силу наличия особенностей национального, исторического и культурного плана.

В России актуальность исследования мотивации к труду возросла в период перехода от административной к рыночной экономике с начала 90-х годов XX в., когда произошло резкое изменение принципов хозяйствования и морального кодекса строителя коммунизма. В рамках таких исследований стали появляться новые подходы к изучению, анализу мотивов к труду и формированию на этой основе новых механизмов мотивации трудовой деятельности персонала.

Четырехфакторный анализ структуры мотивов "ПРВД".

Для характеристики структуры мотивов профессиональной деятельности можно воспользоваться способом, предложенным Б. И. Додоновым (1984). Он отмечает, что причинами любой деятельности может быть совокупность следующих факторов (см. табл.2.12):

(П) - удовольствия от самого процесса деятельности;

(Р) - прямого результата деятельности (создаваемый продукт, усваиваемые знания и т. д.);

(В) - вознаграждения за деятельность (зарплата, повышение в должности, слава и т. д.);

(Д) - стремления избежать санкций, которые грозят в случае уклонения от деятельности или недобросовестного ее исполнения; депривация страха наказания.

Каждая из этих причин может иметь и отрицательную «валентность», не привлекая человека к деятельности, а отталкивая от нее. Обозначая отрицательную валентность знаком «минус» под символами, в методике приняты следующие обозначения:

(-П) - сам по себе процесс деятельности человеку неприятен, тягостен;

(-Р) - отталкивает тот результат, который должен получиться (возможно причинение вреда другим людям и т. п.);

(-В) - вознаграждение предлагается за отказ от работы или за заведомый брак;

(-Д) - за данную деятельность грозит наказание или штраф.

Таблица 2.12.

Мотивы участия человека в трудовой деятельности.

№	Усл. обозн	Мотив, имеющий положительную валентность в структуре	№	Усл. обозн	Мотив, имеющий отрицательную валентность в структуре
	П	удовольствия от самого процесса деятельности (работы);		(-П)	сам по себе процесс работы человеку неприятен, тягостен
	Р	прямого результата труда (создаваемый продукт);		(-Р)	отталкивает тот результат, который должен получиться (возможно причинение вреда другим людям например)
	В	вознаграждения за труд (зарплата, повышение в должности, слава и т.д.)		(-В)	вознаграждение предлагается за отказ от работы или за заведомый брак
	Д	стремления избежать санкций, которые грозят в случае уклонения от деятельности или недобросовестного ее исполнения; депривация страха наказания		(-Д)	за данную деятельность грозит наказание или штраф

 

Основываясь на такой классификации мотивов труда, структуру мотивации (СМ) работника в сфере трудовой деятельности можно представить четырехчленной формулой ПРВД с индексом от 0 до 3 (по степени выраженности того или иного качества: 0 – не выражено, 1 - слабо выражено, 2 - выражено в достаточной степени,3 – выражено сильно) (2.1.):

СМ = П^0-3 Р^0-3 В^0-3 Д^0-3 (2.1.)

Если с помощью этой формулы охарактеризовать структуру мотивов трудовой деятельности, осуществляемой только в целях получения материальной компенсации трудовых усилий, то она примет следующий вид:

СМ = (-П²) Р⁰ В³ Д ^1-2

Методика выявления мотивов труда и отношения к труду [10].

Методика, разработанная Всероссийским центром исследования общественного мнения (ВЦИОМ) под руководством академика Т.И. Заславской, направлена на изучение отношения к труду и его мотивов. На базе этой методики произведено не одно исследование мнения работающего населения. Выборка репрезентативна, она контролировалась по полу, возрасту, уровню образования и типу населенного пункта и региону проживания респонсдентов.

Исследование проводилось по следующим направлениям.

1.Мотивы основной занятости. При изучении мотивации труда использовалась шкала, применявшаяся в некоторых международных исследованиях. Она состоит из четырех основных уровней:

– высшая ступень трудовой мотивации, предполагающая, что работа для респондентов важна и интересна независимо от оплаты;

– работа признается делом важным, но не настолько, чтобы затмить другие стороны жизни;

– работа рассматривается специалистом почти исключительно источник средств к существованию

– низший уровень трудовой мотивации, при котором работа является для работника неприятной обязанностью и, если бы была возможность, он вообще бы не работал.

Эти уровни мотивации в чистом виде не встречаются. Обычно они присутствуют в каком-либо сочетании, хотя для каждого периода и при определенных экономических условиях характерно преобладание того или иного типа трудовой мотивации.

В данной методике существует определенная дифференциация специалистов по группам и уровню трудовой мотивации. Самым важным является профессионально-должностной статус работника, далее идет половой и возрастной дифференцирующие признаки.

2. Мотивы дополнительной занятости:

– стремление увеличить доход по основной работе;

– стремление получить на дополнительной работе рабочее место и приработок;

– возможность более полно реализовывать свои способности и уменияения, иметь интересную работу;

– завести нужные знакомства и деловые связи.

В этом направлении исследования определяются респонденты, не нуждающиеся в дополнительном заработке, а также те, которые испытывают трудности с поиском дополнительного заработка.

3. Мотивы смены работы:

– недостаточность использования трудового потенциала респонентов и неблагоприятные производственные условия;

– неудовлетворенность заработной платой по основному месту работы;

– плохие или вредные условия труда;

– неинтересная работа, отсутствие продвижения по службе;

– потенциальная текучесть и превентивные уходы из-за опасения, что предприятие закроют и работник останется безработным;

– мотивы изменения профессии или рабочего места;

– более высокий заработок;

– более приятная, интересная работа;

– хорошие условия с удобным режимом труда;

– стремление получить профессию, на которую сейчас большой спрос и по которой легче найти работу;

– смена профессии или повышение квалификации, чтобы остаться на своем предприятии, избежать увольнения.

Исследование трудовой мотивации осуществляется путем социологических опросов значительного количества респондентов в различных стратах общества и получения обобщенных мотивов, стимулов, потребностей.

Методика формирования нормативных мотивов [11].

Эта методика разработана коллективом ученых Московского государственного университета им. М. В. Ломоносова.

Сущность метода в том, что мотивация представляется в виде совокупности следующих мотивов, образующих «мотивационный профиль» человека на основе нормативных характеристик:

- мотив преобразования — стремление к результату, совершенствованию в своей профессии;

- мотив коммуникации — стремление помочь другому или не портить хороших отношений;

- прагматический мотив — стремление к удовлетворению различных потребностей или стремление не тратить лишнюю энергию;

- мотив кооперации — солидарность со всей организацией или только с отделом, службой, окружением;

- мотив конкуренции — стремление быть лучше других или не хуже других;

- мотив достижения — стремление преодолевать трудности, стремление к самосовершенствованию;

- мотив инноваций — настроенность человека на новые идеи, проекты и достижения.

Методика определяет степень выраженности этих мотивов. Их можно сравнить с нормой, которая была установлена в 1987 г. учеными МГУ при проведении опросов значительного числа респонлентов с помощью анкеты «Словарь» (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Название мотива	Нормативное значение	Фактическое значение
Мотив преобразований	17,6
Мотив коммуникаций	18,7
прагматический мотив	14,1
Мотив кооперации	15,0
Мотив конкуренции	18,4
Мотив достижения	16,3
Мотив инноваций	33,4

 

С помощью методики МГУ можно определить способность к перестраиванию своей деятельности, к совершенствованию в профессии как восприимчивость к нововведениям, а также включенность как показатель отождествления себя с организацией либо как отчуждение личности от данной группы.

Данная методика включает в себя анкетный опрос, для чего разработана небольшая диагностическая анкета, которая оценивает идеальное представление работников о работе вообще, причины работы на данном предприятии, а также потенциальные мотивы текучести кадров.

Обработка результатов анкетирования работников и сравнение их с нормативными значениями мотивов позволяют разрабатывать рекомендации по развитию мотивов и стимулов труда для различных работников. В современных условиях использование этой методики возможно лишь в результате больших исследований разных категорий работников в различных отраслях экономики.

Методика исследования мотивации управленческого труда [12].

Данная концепция разрабатывалась в течение последних 15 лет группой ученых Пензенского государственного университета архитектуры и строительства (ПГУАС) под руководством профессора С.Д. Резника. На основе исследования западных и отечественных теорий мотивации труда авторы провели значительную теоретическую и экспериментальную разработку фундаментальных теорий мотивации управленческого труда, таких, как:

- роль и место мотивации труда в управлении организацией;

- анализ экономико-организационных и Социально-психологических резервов мотивации труда руководителей и специалистов;

- особенности мотивации предпринимательской деятельности в России;

- стимулы труда руководителей и специалистов как элемент мотивации их трудового поведения;

- исследование материально-денежной мотивации труда руководителей и специалистов;

- организация стимулирования управленческого труда в строительном производстве;

- методы оценки мотивации труда руководителей и специалистов;

- управление мотивацией и трудовым потенциалом управленческого персонала в строительстве.

В результате анкетирования и экспертного опроса 200 респондентов строительных организаций городов Пензы, Самары и Тольятти авторы получили целый ряд интересных научных результатов в области мотивации труда.

В ходе анкетирования при большой выборке респондентов удалось составить перечень основных потребностей в труде руководителей, рассчитать относительные условные коэффициенты реальной важности этих потребностей, которые включают 22 основных признака: гарантию сохранения места работы, самостоятельность в принятии управленческих решений, потребность в самом труде прагматического и творческого характера, в служебном продвижении; развитие знаний и навыков руководителя с рыночных позиций; потребность в коммуникации, сохранение среди подчиненных "группы поддержки" действий руководителя; слаженность управленческой команды; авторитет, незаменимость руководителя на производстве и т.д.

Анализ согласованности мнений экспертов проведен с помощью математической статистики по коэффициенту конкордации и критерию Пирсона.

Кроме исследования структуры мотивации, методика предполагает типологию мотивации руководителей на основе отнесения к одному из основных мотивационных типов: материальная, трудовая, моральная, статусная, предпринимательская или люмпенизированная мотивация.

Также в методике предусмотрено исследование состояния удовлетворенности трудом управленческого персонала, основанное на использовании метода экспертных оценок. Анализ ответов руководителей-экспертов на вопросы разработанной анкеты позволил группе исследователей выявить основные факторы, влияющие на рост удовлетворенности управленческим трудом. В числе факторов, влияющих на рост удовлетворенности трудом руководителей, авторы исследовали следующие (факторы расположены в порядке убывания их реальной важности):

- значительное повышение трудовой активности подчиненного коллектива

- информированность персонала о содержании стоящих перед организацией задач

- хорошие отношения между руководителями организации

- хорошие отношения между руководителем и подчиненными

- возможность свободно признавать свои ошибки руководителю и членам трудового коллектива

- удовлетворенность работой в конкретной должности в организации

- возможность свободы подачи предложений и критических замечаний

- удовлетворенность организацией рабочего места

- своевременность и комплектность снабжения

- уменьшение числа нарушений дисциплины

- отсутствие конфликтов в трудовых коллективах

- стабильность состава трудовых коллективов

- личная выгода в конечных результатах деятельности организации

Согласно методике, повышающие факторы располагают в порядке убывания их субъективного влияния на общую удовлетворенность трудом, каждому фактору присваивается ранг важности, и рассчитываются коэффициенты реальной важности факторов относительно фактора с минимальным удельным весом. По результатам таких расчетов исследователи могут сделать вывод о том, что в наибольшей степени способно повысить удовлетворенность управленческим трудом персонала исследуемой совокупности (организации).

В ходе апробации методики на предприятиях строительной отрасли важными признаны три фактора роста удовлетворенности трудом: удовлетворенность работой в конкретной должности, возможность свободы подачи предложений и критических замечаний, удовлетворенность организацией рабочего места (по 74%). Важное значение имели факторы информированности персонала о содержании перспективных и текущих задач, стоящих перед строительной организацией, конкретными отделами и участками; необходимости хороших отношений между руководителя-