Предложение по улучшению деятельности предприятия 31

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегическое планирование»

 

Группа: 161-633

Студент: хуан шуай

Научный руководитель:

Бигачева Елена Николаевна

 

Содержание

 

введение ----------------------------------------------------------------------3

1.Описание предприятия ---------------------------------------------- -6

2.Анализ внешней и внутренней среды ---------------------------9

3.Дать финансово-экономическую оценку предприятию ----21

4.Стратегия-------------------------------------------------------------------28

Предложение по улучшению деятельности предприятия 31

6.затраты на предложенное мероприятие ------------------------33

7.прогноз прибыли --------------------------------------------------------34

заключение ------------------------------------------------------------------35

список литературы-------------------------------------------------------37

 

Введение

Так называемый стратегический план - установить долгосрочную цель организации и ввести ее в действие. Это формальный процесс и. Некоторые крупные компании сознательно планируют вещи примерно через 50 лет.

Стратегическое планирование разделено на три этапа, первый этап - определение цели, которую бизнес в будущем процессе развития, для достижения различных целей, которые должны быть достигнуты путем изменений.

Второй этап - сформулировать этот план. Когда цель будет подтверждена, какие меры следует использовать и какие меры следует принять для достижения этой цели? Это стратегический план.

Наконец, документ стратегического планирования для оценки, утверждения, если одобрение не пройдет, может также потребоваться более одного итеративного процесса, необходимо рассмотреть вопрос о том, как внести изменения.Эффективность стратегического планирования включает в себя два аспекта: одна стратегия правильная или нет, правильная стратегия должна быть хорошей совпадением между организационными ресурсами и окружающей средой, с другой стороны, подходит ли стратегия для процесса управления организацией, то есть, и организации Соответствующие действия или нет, эффективная стратегия обычно имеет следующие характеристики:

(1) Цель ясна - цель стратегического планирования должна быть ясной и не должна быть двусмысленной. Его содержание должно вдохновлять и вдохновлять. Цель продвинута, но с тяжелой работой язык, который он описывает, должен быть прочным и сжатым.

(2) Хорошая Исполняемость. Описание хорошей стратегии должно быть популярным, явным и принудительным, и оно должно быть руководством для лидеров на всех уровнях, позволяя лидерам всех уровней точно знать это, осуществлять его и Его стратегия согласуется с этим.

(3) Организация и внедрение персонала. Люди, которые формулируют стратегии, часто также являются людьми, которые реализуют стратегию. Только когда хороший стратегический план реализуется с хорошими людьми, это может быть реализовано. Таким образом, стратегический план требует уровня реализации, вплоть до индивидуума. Стратегия, сформулированная высшими руководителями, должна в целом указывать нижние уровни в виде направлений и ограничений, принимать задачи на более низких уровнях и говорить на более низких уровнях так же, как такой уровень уточнения будет популярен и хорошо известен. на личном.

Персонализированный стратегический план, чтобы очистить ответственность каждого человека, вы можете полностью мобилизовать энтузиазм каждого. Это, с одной стороны, побуждало всех думать о путях, с другой стороны, увеличивало жизненность и творчество организации. В сложной организации трудно идентифицировать все возможности, возглавляя одного человека наверху.

(4) Хорошая гибкость. Цели организации не могут меняться со временем, но масштабы ее деятельности и форма организационного планирования постоянно меняются. Разработанный стратегический план является лишь временным документом и должен периодически пересматриваться и анализироваться с гибкостью, которая легко адаптируется к потребностям изменений.

Как сделать хорошее стратегическое планирование, как реализовать хорошее стратегическое планирование, но также и основное содержание стратегического планирования, это операционализация стратегического планирования. Есть две врожденные трудности в реализации и осуществлении стратегического планирования:

(1) Такое планирование, как правило, является одноразовым процессом принятия решений, его нельзя экспериментировать заранее. Модели и системы поддержки принятия решений, созданные с некоторыми теориями теории управления, часто не признаются руководством и предпочитают использовать собственный опыт для создания эвристических моделей, которые трудно определить из-за одноразового характера.

(2) Большинство экспертов, участвующих в планировании, являются предприятиями, и они отвечают за планирование в будущем. Поскольку стратегическое планирование всегда учитывает внешние изменения, необходимы внутренние изменения для адаптации к внешним изменениям, которые часто нежелательны для тех, кто в бизнесе, чтобы они могли выступать против реализации такого стратегического плана отношение.

Стратегия

Стратегия развития Холдинга по ключевым бизнес-блокам

Перейти к содержанию документа Перевозочный и логистический бизнес-блок

Перейти к содержанию документа Анализ текущего состояния

По данным аналитических исследований В России оборот рынка транспортных и логистических услуг на весь 2012 год составил около 2,6 трлн рублей. За период с 2004 года транспортные и логистические услуги увеличили оборот на российском рынке на 20% и в 2009 году значительно снизились (около 11%) из-за финансового кризиса и спада спроса на транспорт, Оборот транспортных грузов в 2004 году вырос до 11,2%. После финансового кризиса 2008 года произошло также значительное увеличение авиагрузовых и автомобильных перевозок.

Железнодорожный транспорт обеспечил 44,5% грузооборота транспортной системы в 2012 году. В то же время «РЖД» составляет около 44% рыночной стоимости. 90% выручки, получаемой холдинговой компанией в этом виде бизнеса, финансируется за счет доходов от этих пунктов регулируемых транспортных услуг (инфраструктура и тяга). Оставшиеся 10% выручки поступают от предприятий и услуг с высокой добавленной стоимостью операторов. (Учитывая приблизительно 11% ГЭФКО), что определяет долю международных продаж не более 3% при значительном понимании значительной зависимости бизнеса в российской экономике и объема экспорта товаров и с полным пониманием механизмов контроля, проводимых международными рынками и международными клиентами.

 

В связи с открытием расширения Министерства путей сообщения в растущем масштабе бизнеса, контролируемого государственным транспортом, и возможностей получения прибыли с ограниченным контролем над деятельностью Министерства путей сообщения:

 

В 2010 году была создана ОАО «РЖД - филиал логистики», которая обеспечивает комплексные грузовые и логистические услуги;

«Белый Раст» «создан» в Терминале «Логистический центр» в 2010 году;

В 2012 году было приобретено 75% акций одной из GEFCO, крупнейшей логистической компании в Европе;

Руководство ОАО «РЖД» утвердило концепцию развития контейнерных перевозок и терминала логистического комплекса.

Этапы внедрения помогли заложить основу для стратегического развития Группы транспорта и логистики в будущем.

К 2030 году перейдите к содержанию документа прогнозного рынка

Прогнозы развития рынка транспортных и логистических услуг демонстрируют тенденцию развития в последние годы.

Общая доля логистических и грузовых перевозок и складских услуг на рынках транспорта и логистики будет неуклонно расти.

Бюджетное финансирование развития дорожной отрасли будет продолжаться, плотность дорожной сети значительно возрастет;

К 2030 году объем автомобильных грузовых перевозок увеличится в два раза по сравнению с темпами роста объема грузовых перевозок по железной дороге;

Продолжается реализация проекта по расширению трубопровода и трубопровода.

Ожидается, что к 2030 году рыночная логистика будет передана на аутсорсинг из-за значительного роста доли рынка аутсорсинга из-за органического роста и увеличения затрат на логистику. Ускоренное развитие логистики и транспорта производителей для передачи логистических издержек из собственного транспортного сектора позволяет этому сегменту расти с оптимизированным темпом роста ВВП, который превышает общий уровень транспортных издержек.

Качество базовых транспортных услуг станет важным условием для поддержания рыночной конкуренции, но в то же время доля рынка снизится, достигнув 80% к 2030 году. Такая высокая доля (по сравнению с рынками США и Европы) обусловлена ​​размером и структурой сырья (первичная продукция, которая не требует более высокой доли сложной логистики).

Транспортная стратегия предусматривает скорость развития различных видов транспорта. В то же время ожидается, что государственный железнодорожный транзит превысит темпы роста к 2030 году, сохранив при этом решающую роль, причем 83% доли рынка исключают трубопроводы. В то же время долгосрочный прогноз социально-экономического развития Российской Федерации предусматривает индексацию грузовых тарифов на уровне инфляции.

В связи с ожидаемыми изменениями доля традиционных железнодорожных грузовых перевозок в грузообороте и количестве транспортных и логистических рынков уменьшится. В то же время доля железных дорог может значительно снизиться по мере увеличения объема «узких мест» в инфраструктуре, и качество обслуживания существенно не изменится.

 

Пропустить и перейти к содержанию этой статьи Удержать задачу развития логистической транспортной логистики «РЖД»

Основными задачами ведения транспортно-логистического бизнеса «РЖД» являются:

Повышение и повышение конкурентоспособности предприятий на рынке грузовых перевозок;

Увеличить рыночную долю высокомаржинальных товаров при удовлетворении растущего спроса на сыпучие грузы;

Установление долгосрочных отношений развития с клиентами, улучшение и защита отзывов клиентов, прав и интересов;

Повысить гибкость рынка, расширить роль отделов дерегулирования и эффективно обеспечить удобные услуги в общественных местах.

 

 

5.Предложение по улучшению деятельности предприятия

В рамках анализа работы и апробации результатов были проведены экспертные интервью с представителями бизнеса и сотрудником Холдинга «РЖД». Респондентам были заданы вопросы о текущем положении и тенденциях развития железнодорожного транспорта, о возможностях развития логистического бизнеса и переходу к применению 3PL практик. Также им были предложено прокомментировать и оценить возможность внедрения разработанных предложений по развитию современных логистических практик в Холдинге.

Результаты интервью позволили получить более комплексное представление о рынке железнодорожных перевозок. Респонденты сходятся во мнении, заявляя, что железнодорожный транспорт является недостаточно эффективным ввиду спада объема перевозок, требует развития, финансовой поддержки. Было отмечено, что ввиду большого числа участников железнодорожных перевозок на рынке происходит дисбаланс, так как интересы сторон различны. Внутри «РЖД» имеет место отсутствие понимания целостности задач, что существенно усложняет реализацию Стратегии развития Холдинга до 2030 года.

 

Смещение в сторону логистической деятельности Холдинга «РЖД» и переход к обслуживанию клиентов по модели современного 3PL провайдера видится естественным этапом развития компании. Этот процесс уже сейчас является вызовом для «РЖД», носит стимулирующий характер и подталкивает Холдинг к внедрению инновационных решений. При этом, уже можно наблюдать некоторое движение в этом направлении и развитие логистических сервисов в компании (в частности, в АО «РЖД Логистика»). Однако повсеместное внедрение современных 3PL и 4PL практик возможно при крупных инвестиционных и трудовых вложениях.

Были разработаны 4 направления предложений для совершенствования деятельности Холдинга. Они включают в себя как заимствования лучших практик крупнейших компаний других стран, так и комплексные предложения по развитию инновационной деятельности «РЖД» для развития по модели 3PL провайдера.

Анализ проделанной работы через проведение экспертных интервью и получение практического комментария позволил оценить разработанные рекомендации и обсудить возможность их реализации с практиками бизнеса. Кроме этого, было составлено комплексное представление о работе Холдинга «РЖД», барьерах развития компании, ее видения со стороны клиентов и ключевых тенденциях железнодорожного рынка, которые оказывают воздействие на компанию.

Однако важно понимать, что действительное внедрение представленных выше стратегий в данный момент не является возможным. Существующий перечень ограничений не позволяет реализовать разработанные предложения. К выделенным трудностям относятся: текущая экономическая ситуация, характеризующаяся замедлением темпов производства, объемов перевозок, сокращением международной деятельности и недостаточно быстро развивающимся импортозамещением; бюрократическая система ведения бизнеса Холдинга «РЖД», представляющая из себя сложную и неповоротливую структуру. Она не может быстро перестраиваться и реагировать на рыночные изменения, часто отвергает новые идеи, а внедрение новых технологий сопровождается большими затратами. Более того, из-за массивного управленческого аппарата часто имеют место потери времени при осуществлении разного рода операций, а существующие методы работы очень редко пересматриваются и совершенствуются.

Таким образом, принимая во внимание ограниченность исследования, нужно отметить, что работа носит обзорный характер, и разработанные предложения являются одним из возможных вариантов развития. Следовательно, на данном этапе задается общий вектор дальнейшего исследования, что в дальнейшем потребует более глубокого и детального анализа рыночной конъюнктуры и деятельности Холдинга «РЖД».

 

 

Заключение

 

В этом курсе основной анализ финансового состояния российской железнодорожной компании и анализ внутренней и внешней среды.

Основной целью деятельности ОАО «Российские железные дороги» является развитие и техническое обслуживание предприятий, а также личный статус в области грузового и пассажирского транспорта, а также некоторые общие проблемы, которые возникают в России и на международных рынках, а также прибыли и услуги.

На внеоборотные активы активов компании приходится более 90% всех активов, большинство из которых используются для анализа собранных данных. Согласно расчетной финансовой стабильности в аномальном диапазоне, следует отметить, что компания находится в серьезном финансовом кризисе, на грани банкротства. Поэтому можно сказать, что если бы ОАО «Российские железные дороги» не монополизировало отрасль и финансовую поддержку правительства, это можно было бы рассматривать как решение, существовавшее до ликвидации организации. Показатели на 2008-2009 годы были значительно хуже, чем в предыдущие годы, и показали Неблагоприятное воздействие этого периода на мировое экономическое положение.

2. Очень важен внутренний и внешний экологический анализ для развития стратегического значения организации. Он требует тщательного мониторинга окружающей среды, процессов и факторов оценки, а также создания слабых сторон этих факторов и сильных сторон и организации, вовлеченной во внешнюю среду, а также связей между возможностями и угрозами.

В связи с вышесказанным можно сделать вывод, что правильное поведение компании должно заключаться в достижении долгосрочной эффективной работы и успешном развитии, уделяя больше внимания внедрению внутренних и внешних исследований окружающей среды. Это означает, что всесторонний анализ может быть проведен с использованием вышеуказанного метода, давая достаточно четкое и объективное представление о конкурентной позиции компании.

Только в этом случае мы можем полагаться на эффективность решений по стратегическому и деловому управлению.

Стабильность финансового положения организации может быть повышена за счет:

- разумное сокращение запасов и затрат и ресурсов, потребляемых в производстве;

- развивать и постепенно улучшать структуру управления звуком;

- стремиться резервировать ресурсы для снижения издержек производства;

- Разработка и освоение новых методов и методов.

- Активно участвовать в управлении планированием и прогнозированием финансовых дел компании.

3. Изучите лучшие практики иностранных компаний - Немецкие железные дороги Германии, SNCF, США

В соответствии со стоимостью сетевой модели для создания реструктуризации российского железнодорожного бизнеса

Инновационное развитие бизнеса и внедрение новых информационных технологий на основе партнерства с Ростелеком

Под руководством «РЖД» лучшие логистические компании в глобальной ассоциации создали для доступа к развитию инфраструктуры в соответствии с современными требованиями рынка

 

 

Список литературы

 

1.Биннер Х. Управление организациями и производством. От функционального менеджмента к процессному.: "Альпина Паблишерз", 2009.

2.Виханский. О.С. Стратегическое управление. // URL:http://polbu.ru/vihansky_smanagement/ch12_all.html

3.Горбенко Л.И. Анализ внутренней и внешней среды. Комплексный подход // Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия Экономика, 2008.

4.Сток Дж.Р. Стратегическое управление логистикой / Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. – пер. С 4-ого англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005, XXXII, 797 с.

5Managing Supply Chain / C.John Langley et at. – 8th ed. – South-Western, 2009. – 652 p.

62014 Third-party logistics study. The state of logistics outsourcing [Электронный ресурс] Режим доступа: https://www.capgemini.com/resource-file-access/resource/pdf/3pl_study_report_web_version.pdf (Дата обращения 20.03.2016)

7.Outsourcing supply chain management makes sense / Andrew Gillingham // Business day - 2011.

8. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского – М: Юнити, 2001г.

9. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций, 2000г.

10. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. В 2 ч. Ч 1. Стратегическое планирование. – Мн.: ООО «Новое знание», 2000г.

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегическое планирование»

 

Группа: 161-633

Студент: хуан шуай

Научный руководитель:

Бигачева Елена Николаевна

 

Содержание

 

введение ----------------------------------------------------------------------3

1.Описание предприятия ---------------------------------------------- -6

2.Анализ внешней и внутренней среды ---------------------------9

3.Дать финансово-экономическую оценку предприятию ----21

4.Стратегия-------------------------------------------------------------------28

Предложение по улучшению деятельности предприятия 31

6.затраты на предложенное мероприятие ------------------------33

7.прогноз прибыли --------------------------------------------------------34

заключение ------------------------------------------------------------------35

список литературы-------------------------------------------------------37

 

Введение

Так называемый стратегический план - установить долгосрочную цель организации и ввести ее в действие. Это формальный процесс и. Некоторые крупные компании сознательно планируют вещи примерно через 50 лет.

Стратегическое планирование разделено на три этапа, первый этап - определение цели, которую бизнес в будущем процессе развития, для достижения различных целей, которые должны быть достигнуты путем изменений.

Второй этап - сформулировать этот план. Когда цель будет подтверждена, какие меры следует использовать и какие меры следует принять для достижения этой цели? Это стратегический план.

Наконец, документ стратегического планирования для оценки, утверждения, если одобрение не пройдет, может также потребоваться более одного итеративного процесса, необходимо рассмотреть вопрос о том, как внести изменения.Эффективность стратегического планирования включает в себя два аспекта: одна стратегия правильная или нет, правильная стратегия должна быть хорошей совпадением между организационными ресурсами и окружающей средой, с другой стороны, подходит ли стратегия для процесса управления организацией, то есть, и организации Соответствующие действия или нет, эффективная стратегия обычно имеет следующие характеристики:

(1) Цель ясна - цель стратегического планирования должна быть ясной и не должна быть двусмысленной. Его содержание должно вдохновлять и вдохновлять. Цель продвинута, но с тяжелой работой язык, который он описывает, должен быть прочным и сжатым.

(2) Хорошая Исполняемость. Описание хорошей стратегии должно быть популярным, явным и принудительным, и оно должно быть руководством для лидеров на всех уровнях, позволяя лидерам всех уровней точно знать это, осуществлять его и Его стратегия согласуется с этим.

(3) Организация и внедрение персонала. Люди, которые формулируют стратегии, часто также являются людьми, которые реализуют стратегию. Только когда хороший стратегический план реализуется с хорошими людьми, это может быть реализовано. Таким образом, стратегический план требует уровня реализации, вплоть до индивидуума. Стратегия, сформулированная высшими руководителями, должна в целом указывать нижние уровни в виде направлений и ограничений, принимать задачи на более низких уровнях и говорить на более низких уровнях так же, как такой уровень уточнения будет популярен и хорошо известен. на личном.

Персонализированный стратегический план, чтобы очистить ответственность каждого человека, вы можете полностью мобилизовать энтузиазм каждого. Это, с одной стороны, побуждало всех думать о путях, с другой стороны, увеличивало жизненность и творчество организации. В сложной организации трудно идентифицировать все возможности, возглавляя одного человека наверху.

(4) Хорошая гибкость. Цели организации не могут меняться со временем, но масштабы ее деятельности и форма организационного планирования постоянно меняются. Разработанный стратегический план является лишь временным документом и должен периодически пересматриваться и анализироваться с гибкостью, которая легко адаптируется к потребностям изменений.

Как сделать хорошее стратегическое планирование, как реализовать хорошее стратегическое планирование, но также и основное содержание стратегического планирования, это операционализация стратегического планирования. Есть две врожденные трудности в реализации и осуществлении стратегического планирования:

(1) Такое планирование, как правило, является одноразовым процессом принятия решений, его нельзя экспериментировать заранее. Модели и системы поддержки принятия решений, созданные с некоторыми теориями теории управления, часто не признаются руководством и предпочитают использовать собственный опыт для создания эвристических моделей, которые трудно определить из-за одноразового характера.

(2) Большинство экспертов, участвующих в планировании, являются предприятиями, и они отвечают за планирование в будущем. Поскольку стратегическое планирование всегда учитывает внешние изменения, необходимы внутренние изменения для адаптации к внешним изменениям, которые часто нежелательны для тех, кто в бизнесе, чтобы они могли выступать против реализации такого стратегического плана отношение.