Централизованное и децентрализованное построение организации.

Важной задачей в формировании подразделений организационной структуры является выбор эффективного способа распределения полномочий и ответственности в пределах однородной функциональной деятельности. Под делегированием полномочий понимают передачи компетенции (по принятию решений) с высшего уровня к низшему зависимости от степени передачи полномочий различают:

• централизованную организацию;

• децентрализованную организацию

В централизованной организации все полномочия и ответственность по определенной функции сосредоточены в одном подразделении и является прерогативой руководителя данного подразделения. Это способствует:

• повышению контроля и координации специализированных функций;

• уменьшению количества ошибочных решений;

•обеспечению сбалансированного развития всех структурных подразделений

Но такая рациональность эффективна лишь на раннем этапе жизненного цикла организации Если рассматривать ее с точки зрения теории развития, то в дальнейшем, когда вырастут масштабы деятельности, рациональность потеряет свой смысл прежде всего из-за невозможности координации действий, вызванных естественным увеличением коммуникационных связей.

Децентрализованная организация предусматривает передачу или делегирование ответственности за ряд ключевых решений на низшие уровни управления Высшая степень децентрализации в организации означает, что:

• большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

• принимаемые на низших уровнях, являются весьма важными для организации;

• уменьшается централизованный контроль за решениями, принятыми руководством

Увеличение автономности в децентрализованных организациях повышает ответственность подразделений за их прибыльность или убыточность, сама организация становится более гибкой и динамичной

Переход к децентрализованным организационных структур в определенной степени связан с увеличением сложности и изменчивости внешней среды, возрастанием роли стратегических и маркетинговых функций в условие ах острой конкурентной борьбы, а также широким распространением информационных технологий в управлении Вследствие этого в организациях происходит распределение функций: менеджеры высшего уровня сосредоточиваются стратегических задачах, а менеджерам среднего и низшего уровня приходится принимать все больше текущих решений.

7 уровней управления, диапазон контроля -4

4 уровня управления, диапазон контроля -8

Рис 4 Пирамидальная (а) и плоская (б) организационная структуры

Распространение тенденции к децентрализации в управлении обусловило переход от иерархических (пирамидальных) до плоских (горизонтальных) организационных структур (рис 4) Если в первом случае процесс управления растянут по многим вертикальных уровнях структуры, то во втором - количество уровней управления сокращается, зато расширяется диапазон управления.

Плоская структура значительно эффективнее, чем пирамидальная, поэтому большинство зарубежных фирм с начала существования стремятся строить именно ее. Это соответствует требованиям, а также стремлению персонала большинства фирм к самостоятельности в работе, к ощущению своей важности и ответственности за дальнейшую судьбу фирмы. Итак, современный менеджер, проектируя организацию, должен учитывать существующие тенденции к децентрализации в управлении, делегируя часть своих полномочий на низшие уровни управления.

Делегирование полномочий может:

• осуществляться на протяжении длительного срока (руководитель поручает работнику самостоятельное выполнение заданий) В этом случае перечень и содержание выполняемых задач оформляется в виде должностных обязанностей

• ограничиваться разовой доверенности (именно задача остается в функциональной сфере руководителя)

2.Методы проектирования организационных структур управления: аналогий, экспертно-аналитический, структуризации целей, организационного моделирования. Типы организационных моделей и их характеристика