Билет 17. Налогообложение малого бизнеса

Льготное налогообложение малого бизнеса является приоритетным направлением государственной поддержки. В настоящее время в России основными налоговыми режимами для субъектов малого бизнеса являются: единый налог на вменённый доход (ЕНВД), упрощённая система налогообложения (УСН).

 

Единый налог на вменённый доход (ЕНВД)
Плательщиками ЕНВД являются организации и индивидуальные предприниматели, которые соответствуют требованиям, предъявляемым гл. 26.3 Налогового кодекса РФ, и добровольно перешли на уплату ЕНВД.

Действуют следующие общие требования для организаций и индивидуальных предпринимателей, решивших применять ЕНВД:

§ на территории муниципального образования (городов федерального значения Москвы, Санкт-Петербурга или Севастополя), в котором организация (индивидуальный предприниматель) находится или ведет свою деятельность, введен спецрежим в виде ЕНВД;

§ организация (индивидуальный предприниматель) занимается деятельностью, в отношении которой может уплачиваться ЕНВД (перечень таких видов деятельности приведен в п. 2 ст. 346.26 Налогового кодекса РФ);

§ деятельность, подпадающая под ЕНВД, ведется за рамками договора простого товарищества (договора доверительного управления имуществом);

§ средняя численность работников за предшествующий календарный год не превысила 100 человек;

§ организация не является крупнейшим налогоплательщиком;

§ доля участия в организации других организаций на конец налогового периода не превышает 25 процентов;

§ в отношении вида деятельности, подпадающего под ЕНВД, на территории соответствующего муниципального образования (городов федерального значения Москвы, Санкт-Петербурга или Севастополя) не установлен торговый сбор.

Упрощённая система налогообложения (УСН)
Плательщиками УСН являются организации и индивидуальные предприниматели, которые перешли на этот спецрежим и соответствуют определенным ограничениям.

Так, для организаций при переходе на УСН существуют следующие ограничения:

§ размер полученных доходов за девять месяцев текущего года (года, в котором организация подает в налоговую инспекцию уведомление о переходе на УСН) не должен превышать предельного размера доходов. Например, для подачи в 2015 году уведомления о переходе на УСН с 2016 года предельная величина дохода составляет 51 615 000 руб. за девять месяцев 2015 года;

§ остаточная стоимость основных средств по состоянию на 1 октября текущего года (года, в котором организация подает в налоговую инспекцию уведомление о переходе на УСН), определяемая по данным бухучета, не должна превышать 100 млн руб.

Исключения: ограничение по доходам не распространяется:

§ на организации, применяющие только спецрежим в виде ЕНВД;

§ перечисленные выше ограничения не касаются вновь созданных организаций.

Билет 18. Внутрифирменное планирование: виды и принципы

Внутрифирменное планирование – составление планов компании (различных по срокам исполнения, методам и сути), определяющих цели работы, прогноз дальнейшего развития, практику и стратегию. Также внутрифирменное планирование можно охарактеризовать как комплекс связанных между собой решений, направленных на достижение определенных целей (повышения прибыли, улучшения конкурентоспособности и так далее).

 

Виды:

По особенностям плановых заданий:

- директивное планирование. Здесь речь идет об обязательном принятии решений, касающихся изучаемых объектов. Часто директивные планы являются точечными, то есть имеют адресный тип и глубокую детализацию. В случае невыполнения одного из пунктов такого плана под угрозой срыва может оказаться целый проект;

- индикативное планирование является антиподом предыдущему типу. По сути, это государственное планирование, которое не обязательно к исполнению. В составе такого плана могут иметь место специальные и важные задания для компании, но, как правило, их объем ограничен. Индикативное планирование в 90% случаев несет характер обычной рекомендации.

По сроку и степени детализации:

- долгосрочное планирование всегда формируется на перспективу, с оглядкой на несколько лет вперед. Такой план может охватывать период от пяти до десяти лет. Основная задача – долговременная стратегия роста компании. В него могут быть включены научно-технические, экономические и социальные этапы развития.

Особое значение на общий успех планирования имеет комплексный прогноз, который составляется на более продолжительный срок – до 15 лет. Его задача – определение ориентиров развития компании, возможность привлечения новых типов сырья (предоставления дополнительных услуг), освоение новых технологий производства, техническая реконструкция и так далее. При формировании долгосрочного прогноза специалист всегда опирается на реальные показатели и ставит целью будущее повышение производительности и эффективности труда.

Среднесрочное планирование производится в срок от года до пяти лет. На большинстве предприятий подобную работу часто не выделяют и производят совместно с с составлением краткосрочного плана. В такой ситуации названием документа – «скользящий 5-ти летний план»;

- краткосрочное планирование – это формирование расчетов по развитию компании на срок до одного года. Особенность такого плана – полная развернутость и углубленность в основные плановые показатели, производственно-хозяйственную деятельность, финансовые ресурсы, а также на внутренний рынок труда Особое внимание уделяется не только финансовой части, но и повышению качеству продукции, оптимизации труда, внедрению инновационной деятельности, оптимизации по номенклатуре и так далее;

- оперативное планирование подразумевает составление двух видов плана – календарного и оперативно-планового. Задача первого – детализировать цели каждого конкретного отдела, службы, цена на определенный период времени (от месяца до часов). Задача второго – обеспечить слаженную работу всех звеньев цепи, то есть обеспечить диспетчеризацию.

 

По сути плановых решений:

- стратегическое планирование ставит своей целью долгосрочное планирование. В нем определяются главные направления развития компании в ближайшие несколько лет. В стратегическом плане должны отображаться основные перспективы, возможности внедрения новых направлений, расширения деятельности, стимулирования в технической сфере. Рассматривается, какие меры стоит предпринять для покрытия запросов рынка, в каких сферах будет выгодней работать, выпуском какого товара заниматься и так далее.

Итогом стратегического планирования является четкая постановка перспектив дальнейшего развития и разработка способов по их достижению;

- тактическое планирование. Его особенность – в формировании предпосылок для реализации тех или иных замыслов. По сути, это подготовка «почвы» для внедрения стратегического плана в жизнь. И если в стратегическом планировании делается упор на то, что хочется получить компания в перспективе, то тактический план дает ответ на вопрос, как это можно сделать проще всего. Чаще всего тактический план составляется на небольшой период времени (до пяти лет), в то время, как стратегический план может формироваться на период от 5-ти лет и выше;

оперативно-производственное планирование – это «финишная прямая» в разработке плана для компании. Здесь можно выделить несколько основных функций – определение времени на проведение основных операций по производству товара или предоставления услуг, подготовку производства к реализации запланированных объемов (подготовка рабочего места, закупка заготовок и так далее), также проведение анализа, контроля и учета всех реализованных задач. Особенного внимания заслуживает внедрение инноваций.

Принципы внутрифирменного планирования

На сегодня выделяется четыре основных принципа планирования на предприятии:

1. Принцип единства. Его особенность – представление объекта, как единого целого. При этом за основу работы берется системный подход, реализация которого производится через интеграцию или координацию конкретных служб по вертикали и горизонтали. Такой вид планирования имеет объединяющую функцию и позволяет качественно увязать все имеющиеся в компании планы для дальнейшей реализации.

2. Принцип непрерывности. Его суть в том, что весь процесс внутрифирменного планирования производится в пределах какого-то определенного цикла. При этом план не будет выполнятся в автоматическом режиме – требуется создание системы, обеспечивающей анализ, контроль и модификацию. Реализуется непрерывность путем планирования на различные периоды – год, месяц, квартал и так далее. Кроме этого, возможно и скользящее планирование, когда план составляется на определенный промежуток времени, к примеру, январь-апрель, потом май-август и так далее.

3. Принцип гибкости лишь дополняет описанный выше принцип. Здесь основная задача – корректировка планов в случае изменения входных параметров (внутренних, внешних). При этом основное требование к такой корректировке – ее обоснованность, ведь любая «гибкость» плана имеет разумные пределы экономических расчетов. При этом точность в составлении может обеспечиваться за счет более тесного сотрудничества с заказчиком.

4. Принцип участия. Его особенность в том, что те работники компании, которые задействованы в производственном процессе, в обязательном порядке являются его участниками. При этом должность и функции не имеют особого значения. Такое планирование часто носит название «партисипативного». Благодаря особому принципу, внедрение планов и их реализация на предприятии существенно упрощается.

Билет 19. Бизнес-планирование на предприятии. Структура бизнес-плана

1. Бизнес-планирование – это упорядоченная совокупность стадий и действий, связанных с ситуационным анализом окружающей среды, постановкой целей бизнес-планирования, осуществлением планирования (разработкой бизнес-плана), продвижением бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственности, реализацией бизнес-плана, контролем за его выполнением.

Для успешной организации бизнес-планирования в организации необходимо наличие четырех обязательных условий (компонентов), которые тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру процесса бизнес-планирования коммерческой организации.

Во-первых, организация должна располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения бизнес-плана, а работники финансово-экономических служб должны быть достаточно квалифицированны, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методологическая и методическая база составления, контроля и исполнения бизнес-плана образует аналитический блок (или компонент) процесса финансового планирования.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать финансовые планы, нужна внутренняя информация о деятельности предприятия и внешняя информация.

Основой информационного блока (компонента) процесса бизнес-планирования являются:

1) экономическая информация (прогноз процентных ставок, прогноз темпов инфляции и т. д.);

2) учетная информация (информация бухгалтерского учета (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств, приложения к балансу) и управленческого учета);

3) сообщения финансовых органов, информация учреждений банковской системы, информация товарных, валютных бирж и прочая финансовая информация;

4) политическая информация и т. д.

Кроме того, функционирование системы бизнес-планирования осуществляется в рамках действующего нормативно-правового обеспечения, к которому относятся законы, указы Президента РФ, послания Правительства РФ, приказы и распоряжения отраслевых министерств, уставные документы, инструкции и др.

В-третьих, процесс бизнес-планирования всегда реализуется через соответствующие организационную структуру и систему управления, составляющие организационный блок процесса. Понятие организационной структуры включает в себя количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входят разработка, контроль и анализ бизнес-плана коммерческой организации, совокупность структурных подразделений, которые ответственны за исполнение бизнес-плана.

В-четвертых, в процессе финансового планирования и контроля происходит регистрация и обработка больших массивов информации. Программно-технические средства, используемые в процессе финансового планирования и контроля, составляют программно-технический блок системы финансового планирования.

 

1. На основании анализа стандартов можно выделить следующую типовую структуру бизнес-плана:

1. Титульный лист.

2. Резюме/Вводная часть.

3. Анализ положения дел в отрасли.

4. Сущность проекта.

5. План маркетинга.

6. Производственный план.

7. Организационный план.

8. Финансовый план.

9. Оценка рисков.

10. Приложения.

Титульный лист. Назначение раздела – дать представление о проекте. На его основе потенциальный инвестор может сразу определить, представляет ли для него интерес участие в проекте. Обычно на титульном листе отражаются следующие данные:

§ полное название фирмы;

§ сведения о владельцах или учредителях;

§ краткая характеристика сути предлагаемого проекта;

§ общая стоимость проекта;

§ указание на конфиденциальный характер данного документа.

Резюме/Вводная часть. Главной задачей раздела является укрепление заинтересованности потенциального инвестора в проекте на основе краткого освещения его наиболее важных положений. В зависимости от общей величины бизнес-плана объем данного раздела может составить одну – четыре страницы. Раздел включает:

§ более подробную характеристику направления деятельности предприятия;

§ общую оценку состояния спроса на данную продукцию на основе проведенного анализа рыночной ситуации и перспектив ее изменения в будущем;

§ обоснование перспективности проекта;

§ необходимый объем инвестиций для реализации проекта;

§ контрольные сроки по проекту.

К написанию этой части рекомендуется приступать после того, как подготовлены остальные разделы бизнес-плана.

Анализ положения дел в отрасли. Задачей раздела является доказательство высокой степени обоснованности главной идеи проекта. Поэтому здесь приводятся результаты комплексных маркетинговых исследований по следующим показателям:

§ динамика продаж в отрасли за ряд предшествующих лет и прогнозируемые темпы их роста;

§ тенденции ценообразования;

§ всесторонняя характеристика конкурентов;

§ выделение новых и быстрорастущих фирм в отрасли с характеристикой основных направлений их деятельности и специфики рыночных стратегий;

§ характеристика потребителей;

§ оценка влияния научно-технических и социальных аспектов;

§ перспективные рыночные возможности.

Сущность проекта. В этой части излагается основная идея предлагаемого проекта. После знакомства с ней инвестор должен четко представлять конкретное изделие (или услугу), степень готовности предприятия к его производству и предпосылки для его осуществления, а также необходимые для этого средства. В связи с этим в данном разделе отражаются следующие положения:

§ основные цели;

§ характеристика целевой группы потребителей, которую предполагается обслуживать, и ключевых факторов успеха на рынке;

§ подробное описание (техническая спецификация) изделия, параметры которого должны соответствовать требованиям выбранного сегмента рынка;

§ стадия разработки, патентная чистота и защита товара;

§ характеристика предприятия;

§ общая стоимость проекта, включающая размеры и график производственных капиталовложений, первоначальные расходы по маркетингу продукции и организации управления.

План маркетинга. Здесь в четкой форме определяются задачи по всем элементам комплекса маркетинга с указанием, что должно быть сделано, кем, когда и какие для этого требуются средства. Основными пунктами плана маркетинга являются:

§ программа комплексных рыночных исследований, которые предполагается осуществлять в ходе реализации проекта;

§ общий объем и ассортимент реализуемой продукции с разбивкой по периодам осуществления проекта вплоть до выхода на запланированную мощность;

§ направления совершенствования продукции;

§ требования к упаковке, ее параметрам и внешнему виду;

§ обоснование ценовой политики;

§ планирование сбыта;

§ планирование товародвижения;

§ планирование рекламной кампании;

§ планирование сервиса;

§ система маркетингового контроля.

Производственный план. Раздел содержит перечень всех задач, которые возникают в сфере производства, и способы их решения. При разработке раздела необходимо осветить следующие моменты:

§ производственные мощности;

§ описание всего технологического процесса с выделением охватываемой проектом части, а также операций, передаваемых субподрядчикам;

§ субподрядчики;

§ оборудование;

§ производственные площади;

§ сырье;

§ себестоимость.

Организационный план. Задача раздела связана с разработкой мер по организационному обеспечению проекта. Для существующих предприятий это связано с оценкой степени соответствия их структуры и применяемых методов управления специфике поставленных целей и путям их достижения, для создаваемых предприятий – с проектированием всех структур, в максимальной степени увязанных с основными стратегическими положениями проекта. Традиционная структура раздела обычно включает следующие элементы:

§ организационно-правовая форма;

§ организационная структура управления, включающая схему, положения и инструкции, взаимосвязи подразделений;

§ характеристика учредителей;

§ характеристика руководящего состава;

§ работа с персоналом;

§ материально-техническая обеспеченность управления;

§ местонахождение предприятия.

Финансовый план. Задачей раздела является общая экономическая оценка всего проекта с точки зрения окупаемости затрат, уровня рентабельности и финансовой устойчивости предприятия. Для инвестора раздел представляет наибольший интерес, так как позволяет оценить степень привлекательности проекта по сравнению с иными способами использования денежных средств. В полном виде этот раздел включает ряд следующих финансовых документов:

§ сводный баланс доходов и расходов;

§ план денежных поступлений и расходов с такой же периодичностью;

§ балансовый план на конец первого года в его традиционной форме;

§ план по источникам.

Оценка рисков. Назначение раздела – в определении потенциальных проблем и трудностей, с которыми придется столкнуться в ходе реализации проекта. Инвестор должен убедиться, что предприниматель трезво смотрит на вещи и готов к сложностям, которые всегда сопровождают осуществление любого, даже самого подготовленного, мероприятия. В данном разделе обычно приводятся следующие сведения:

§ перечисляются все возможные проблемы, которые могут осложнить реализацию проекта;

§ определяется комплекс предупреждающих мер, которые уменьшат вероятность возникновения той или иной проблемы или ослабят ее отрицательное воздействие;

§ разрабатываются сценарии поведения в случае наступления неблагоприятных событий;

§ обосновывается низкая вероятность столкновения с проблемами, которые были учтены и которыми, в силу этого, можно пренебречь.

Приложения. В заключительной части бизнес-плана приводятся документы и источники, которые были использованы при его подготовке, и на которые есть ссылки в основном тексте. Речь идет о письмах от клиентов и партнеров, копиях договоров и контрактов, различных прейскурантах, статистических обзорах, справках, результатах исследований и т.д.

Бизнес-план, в конечном счете, должен дать правильный ответ на такие важные вопросы рыночных отношений, как возможная стоимость проекта и планируемые доходы.