Управление в условиях спонтанных изменений

В настоящее время спонтанные изменения становятся все более частыми и влекут за собой нежелательные последствия для организации. Поэтому управление переходными процессами становится неотъемлемой частью стратегического планирования и управления.

В современной экономической литературе выделяются четыре методических подхода к реагированию на проблему спонтанных изменений.

1. Принудительный метод проведения изменений.

2. Адаптивные изменения.

3. Управление кризисной ситуацией.

4. Управление сопротивлением.

В табл. 9.5 представлен сравнительный анализ названых выше подходов.

430 _________________________________________ Раздел II. Реализация стратегии

Принудительный метод проведения изменений предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Принудительное изменение — это достаточно дорогостоящий процесс, но при этом дающий определенное преимущество во времени стратегического реагирования. Данный метод оправдан при наличии острой нехватки времени для незамедлительной реакции на происходящие изменения.

Существует ряд трудностей при использовании данного метода, к числу основных из них следует отнести:

• неспособность организации предвидеть источники и силу сопротивления. Поэтому возникает замешательство, которое увеличивает расходы и время на реакцию реагирования;

• неспособность установить первопричину;

• преждевременные структурные перемены;

• игнорирование указаний по внедрению;

• непонимание необходимости создания нового управленческого потенциала;

• снижение качества стратегических решений.

Принудительные изменения могут быть эффективнее, если перед началом процесса перемен провести опрос работников организации, выявить потенциальные источники сопротивления или поддержки.

Метод адаптивных изменений представляет собой постепенные незначительные перемены, которые длительное время оказывают влияние на основные критерии организации (структуру предприятия, распределение управленческих полномочий, компетентность персонала и т. п.). В экономической литературе такие изменения иногда называют организационной адаптацией. Метод адаптивных изменений обычно протекает путем проб и ошибок и является реакцией на происходящие организационные изменения. Изменения осуществляются в течение длительного периода времени, возникающие при этом конфликты решаются компромиссными путями.

Положительный момент данных изменений в том, что проходит он медленно и достаточно безболезненно для организации. Но изменения должны быть подкреплены мотивацией (повышение компетентности рабочего персонала, наращивание управленческого потенциала и т. п.).

Управление кризисной ситуацией применяется при нехватке времени реагирования на угрожающие существованию организации изменения внешней среды. Когда нехватка времени нарастает, основной задачей руководства становится борьба с сопротивлением, а меры,

Глава 9. Методы стратегического управления

принимаемые по его предотвращению, должны быть эффективными и быстрыми.

В тех случаях, когда возникновение кризиса неизбежно, управляющие компании должны предпринять следующие меры:

1) убедить высшее руководство применить предупредительные меры;

2) выработать меры быстрого реагирования, когда кризис наступит;

3) спроецировать будущую ситуацию и разработать несколько альтернативных вариантов реагирования на нее в различных случаях.

Данные меры помогут предприятию увеличивать шансы на выход компании из кризиса.

Управление сопротивлением — это промежуточный подход, реализуемый в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Он применяется в том случае, когда есть время на реагирование. Продолжительность применения данного метода должна укладываться в имеющиеся у организации сроки. С нарастанием срочности данный метод должен быть преобразован в принудительный, а с уменьшением срочности — в адаптивный. Метод управления сопротивлением в обычных условиях считается достаточно эффективным и включает в себя следующую последовательность действий.

1. Создание базы предпосылок, обеспечивающих баланс между действующими силами и силами сопротивления, необходимой для начала осуществления изменений. Создание такой базы предусматривает:

• диагностирование стратегических задач и оценку их срочности;

• поведенческий анализ персонала (как работники могут реагировать на изменения организационной культуры, распределение полномочий в организации);

• уменьшение сопротивления и создание положительного настроя как основы для успешного внедрения изменений;

• формирование плана мероприятий для устранения проанализированных проблем.

2. Разработка модульного плана изменений, который предполагает:

• формирование позитивного отношения работников к предполагаемым изменениям, которое должно начинаться одновременно с процессом планирования;

• организацию внедрения спланированных изменений в короткие сроки.

Раздел II. Реализация стратегии

Эти требования могут быть легко применимы, если процесс планирования будет представлен в модульном виде (табл. 9.6).

Таблица 9.6 Модули планирования изменений

Модули планирования	Необходимые навыки
• Создание базы предпосылок		• Анализ культуры. • Анализ баланса власти и влияния. > Диагностика стратегии. > Общее планирование
• Анализ перспектив		> Выделение стратегических зон хозяйствования. • Анализ перспектив роста. > Выявление дестабилизирующих событий
• Целеполагание		> Определение целей участников. > Оценка распределения сил
• Оценка ресурсного потенциала		> Анализ финансового состояния. • Анализ кадрового потенциала. > Анализ и проверка сырьевой базы
• Выбор конкурентной позиции		> Анализ ключевых факторов успеха. > Определение позиции в конкуренции
• Сбалансирование портфеля СЗХ		> Выравнивание жизненных циклов. > Анализ гибкости. • Анализ синергизма
• Выбор курса развития		> Анализ дефицита. > Оценка возможностей. > Планирование интеграции. > Потребности мощностей.» Поиск методов развития
• Потребность организации в квалифицированном персонале		» Анализ стратегической позиции. » Использование квалифицированных кадров
• Создание управленческого потенциала компании		> Система планирования. • Процедура решения задач. > Организационная структура. > Система поощрения. > Управление проектами. > Информационная система
• Система реагирования		> Выбор систему управления проблемами. i Анализ воздействия (срочности)
• Возможные поведенческие изменения		> Развитие нового образа мышления. > Изменение культуры организации. > Управление сопротивлением. «Институционализация нового типа поведения

Глава 9. Методы стратегического управления _________________________433

Программа внедрения каждого модуля состоит из двух частей:

• обучения, позволяющего всем участникам овладеть необходимыми навыками для внедрения стратегии;

• планирования необходимых действий и применения приобретенных знаний на практике.

Модульная структура планирования включает в себя: применение стратегического анализа; выбор последовательности модулей; обучение в начале каждого модуля и принятие решений в конце каждого модуля.

Обеспечение внедрения планов, которое предусматривает создание системы ответственности персонала, задействованного в принятии и реализации решений.

Процесс планирования направлен на решение поставленных задач в процессе стратегического анализа.

В методе управления сопротивлением в конце каждого модуля определяются действия, необходимые для реализации поставленных целей и задач. Метод управления сопротивлением имеет ряд положительных моментов, таких как:

• распределение решений в течение времени позволяет равномерно распределить нагрузку персонала;

• раннее внедрение программ дает возможность рассредоточить нагрузку, связанную с внедрением;

• внедрение идет параллельно с планированием, что дает возможность обеспечить обратную связь;

• раннее внедрение стратегических решений дает возможность контроля над процессом стратегического планирования.

Среди недостатков данного метода можно выделить следующие:

• дополнительная нагрузка на управленческий и рабочий персонал;

• повышенная сложность всего процесса.

Организация могут осуществлять спонтанные изменения в следующей последовательности.

1. Выявление расхождения между управленческой компетенцией и уровнем, который необходим для реализации и поддержки изменений.

2. Определение времени воздействия изменений на предприятие для принятия мер по их устранению, исходя из скорости распространения изменений и вероятной динамики конкуренции.

434 _________________________________________ Раздел II. Реализация стратегии

3. Исходя из проведенного анализа и сравнения имеющихся сил и сил сопротивления, определение максимального и минимального сопротивления, при преодолении выявленных предпосылок.

4. Определение времени для принятия ответных мер и времени адаптивной реакции.

5. Проведение сравнения максимального и минимального сопротивления с целью определения сил для применения адаптивного метода.

6. При недостаточности сил и возможности наступления кризиса — проведение подготовительных мероприятий, определенных для кризисной ситуации.

7. Если сил недостаточно, но ситуация не является критической — применение вспомогательных мер для достижения необходимого минимального уровня, обеспечивающего внедрение изменений.

8. При достаточном уровне максимального сопротивления, расчет срочности:

Основные выводы

1. В современных условиях хозяйствования при постоянно нарастающей нестабильности внешней окружающей деловой среды предприятия вынуждены разрабатывать и внедрять все более сложные и детализированные системы управления. На сегодняшний день в теории и практике стратегического управления четко оформилось два основных типа таких систем. Система определения позиций и система своевременного реагирования на происходящие изменения. Причем каждый из этих типов имеет определенные разновидности.

Глава 9. Методы стратегического управления

2. К настоящему времени наиболее разработанными для практического применения на предприятии являются такие методы стратегического управления, как:

• управление посредством выбора стратегических позиций;

• управление на основе ранжирования стратегических задач (планирование своевременных решений);

• управление по слабым и сильным сигналам;

• управление в условиях стратегических неожиданностей;

• управление стратегическим набором;

• управление стратегическими задачами;

• управление в условиях спонтанных изменений.

Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки, а также конкретные условия применения.

Ключевые понятия

• Эволюция управленческих систем

• Стратегическая позиция

• Управление по средствам выбора стратегических позиций

• Управление на основе ранжирования задач (планирование своевременных решений)

• Управление по сильным и слабым сигналам

• Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы

• Сроки нормальной реакции

• Сроки чрезвычайной реакции

• Управление в условиях стратегических неожиданностей

• Стратегические неожиданности

• Управление стратегическим набором

• Порядок выделения СЗХ

• Набор СЗХ

• Матрица баланса жизненных циклов

• Стратегическая гибкость организации

• Определение стратегической уязвимости предприятия

• Управление стратегическими задачами

• Стратегическая задача

• Управление в условиях спонтанных изменений

• Принудительный метод проведения изменений

436 _________________________________________ Раздел II. Реализация стратегии

• Метод адаптивных изменений

• Управление кризисной ситуацией

• Управление сопротивлением

• Модули планирования изменений

Вопросы для самопроверки

1. Чем обусловлена эволюция управленческих систем?

2. Какие наиболее распространенные методы стратегического управления вы можете назвать? Дайте их краткую характеристику.

3. Что вы вкладываете в понятие «стратегическая позиция»?

4. На чем основывается выбор стратегических позиций предприятия?

5. Раскройте содержание и условия применения посредством выбора стратегических позиций.

6. Опишите общую схему управления посредством выбора стратегических позиций.

7. В чем заключается сочетание планирования изменений возможностей организации с планированием стратегии ее развития? В чем заключается сложность такой процедуры?

8. В чем заключаются основные отличия стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций?

9. Раскройте содержание и условия применения управления на основе ранжирования задач?

10. Что лежит в основе ранжирования задач развития предприятия?

11. Какие основные мероприятия должны осуществляться при ранжировании задач развития предприятия?

12. Что вы вкладываете в понятие «слабые сигналы о возникновении проблем предприятия»?

13. Что вы понимаете под «сильными сигналами о возникновении проблем развития предприятия»?

14. Каков характер действия предприятия (организации) при слабых сигналах о возникновении проблем?

15. Назовите основные задачи управления по слабым сигналам о возникновении проблем развития предприятия (организации).

16. Что вы понимаете под «уровнем осведомленности в условиях неожиданных изменений»? Дайте характеристику этих уровней.

Глава 9. Методы стратегического управления

17. В чем заключаются основные преимущества метода использования слабых сигналов о возникновении проблем развития предприятия?

18. Опишите процесс принятия управленческих решений по стратегическим проблемам в условиях слабых и сильных сигналов.

19. Чем обусловливается выбор стратегии реагирования на возникновение проблем развития предприятия (организации)?

20. Что вы вкладываете в понятие «стратегическая неожиданность»? Почему она возникает?

21. Раскройте содержание системы чрезвычайных мер при возникновении новой проблемы стратегической важности.

22. Каков порядок выделения СЗХ на предприятии?

23. Что такое «набор СЗХ» для предприятия?

24. Какие методы могут использоваться для определения набора СЗХ на предприятии?

25. Какова взаимосвязь между набором СЗХ и жизненных циклов изделий, производимых на предприятии?

26. В чем содержание и назначение матрицы балансов жизненных циклов изделий, производимых на предприятии?

27. Какие виды работы необходимо провести для формирования матрицы жизненных циклов изделий, производимых на предприятии?

28. Что такое «стратегическая гибкость предприятия»? Какие факторы ее определяют?

29. Что такое «стратегическая уязвимость предприятия»? Какие факторы ее определяют?

30. На основе чего может осуществляться сопоставление наборов СЗХ для предприятия?

31. В чем проявляется взаимосвязь стратегической позиции предприятия и стратегического набора?

32. Что вы вкладываете в понятие «стратегическая задача» развития предприятия?

33. В чем заключается содержание и назначение системы управления стратегическими задачами развития предприятия?

34. Какова последовательность анализа стратегических задач развития предприятия? Дайте характеристику основных этапов анализа.

35. Каковы основные источники информации о формировании стратегических задач развития предприятия (организации)?

438 _________________________________________ Раздел II. Реализация стратегии

36. Какие типы стратегических задач развития предприятия (организации) принято выделять?

37. Какие основные методические подходы к реагированию на спонтанные изменения на предприятии вы знаете? Дайте их характеристику.

38. Раскройте содержание и условия применения принудительного метода изменений на предприятии. В чем его основные достоинства и недостатки?

39. Раскройте содержание и условия применения метода адаптивных изменений на предприятии? В чем его основные преимущества и недостатки?

40. Раскройте содержание и условия применения управления кризисной ситуацией на предприятии? В чем его основные преимущества?

41. Раскройте содержание и условия применения управления сопротивлением на предприятии.

42. Что вы понимаете под «модулем планирования изменений» на предприятии? Какие основные виды модулей вы можете назвать? Дайте их характеристику.

Глава 10

КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Цель главы: определить место и назначение контроллинга в системе стратегического планирования и управления на отечественных предприятиях; раскрыть его содержание и основные функции; дать характеристику основных видов контроллинга.

10.1. Контроллинг на предприятии: содержание и функции

В последние годы контроллинг занимает особое место среди концепций управления затратами на предприятиях промышленно развитых стран Запада. Подтверждением этого может служить все возрастающее число публикаций, посвященных исследованию проблем контроллинга и придающих ему чрезвычайно важное значение в системе управления современным предприятием. Однако следует отметить, что до настоящего времени не существует однозначной, общепризнанной трактовки понятия контроллинг.

В ряде исследований контроллинг рассматривается в качестве системы управления хозяйственной деятельностью и прибылью, в рамках которой выделяют две основные функции: контроль и планирование. Это нашло отражение в работе немецкого исследователя Д. Хана [222].

В ряде работ получила распространение концепция контроллинга, в которой главной его функцией является координация системы менеджмента в целом для обеспечения действий, направленных на целевое управление [6]. Вместе с тем к настоящему времени в промышленно развитых странах Запада достаточно четко оформились три основные концепции контроллинга, обусловленные его функциональным назначением и институциональным оформлением:

• контроллинг с ориентацией на систему бухгалтерского учета;

Раздел II. Реализация стратегии

• контроллинг с ориентацией на информацию;

• контроллинг с ориентацией на координацию деятельности предприятия.

Концепция контроллинга с ориентацией на систему бухгалтерского учета связана с реализацией информационных целей посредством использования данных бухгалтерского учета на предприятии. Основное внимание уделяется стоимостным показателям. Речь идет преимущественно об обеспечении получения прибыли.

Другими словами, рассматриваемая концепция контроллинга может быть охарактеризована как ориентированная на прибыль. При этом она является в определенной мере ограниченной, поскольку опирается только на данные бухгалтерского учета. Вследствие этого концепция контроллинга, ориентированная на данные бухгалтерского учета, отвечает главным образом потребностям оперативной деятельности предприятия и лишь частично отвечает стратегическим целям его развития.

Концепция контроллинга с ориентацией на информацию предусматривает не только использование данных бухгалтерского учета (количественная информация), но и информации качественного характера, непосредственно связанной с хозяйственной деятельностью предприятия. Согласно данной концепции главной задачей контроллинга становится информационная поддержка принимаемых управленческих решений руководством предприятия. Он должен поддерживать внутрифирменный процесс управления с помощью целенаправленного подбора и обработки информации. Данная концепция контроллинга предусматривает включение широкого круга информационных задач в структуру управления предприятием. Однако решение этой проблемы на практике является достаточно сложным.

Концепция контроллинга с ориентацией на координацию основывается преимущественно на различии между системой управления и системой исполнения. Согласно этой концепции первичная координация исполнения управленческих решений является задачей самой системы управления, а вторичная координация внутри управленческой системы относится к контроллингу.

Причем задачи координации в рамках данной концепции контроллинга подразделяются на два уровня:

• ориентация на планирование и контроль;

• ориентация на управленческую систему в целом.

Вместе с тем большинство зарубежных и отечественных исследований сходятся во мнении, что контроллинг представляет собой но-

Глава 10. Контроллинг в системе стратегического планирования... _________441

вую концепцию управления предприятием, в основу которой положено стремление обеспечить успешное его функционирование в долгосрочной перспективе. Это может быть обеспечено посредством:

• адаптации системы стратегических целей развития предприятия к постоянно изменяющимся условиям внешней среды;

• формирования системы информационного обеспечения процесса стратегического планирования и управления на предприятии;

• согласования оперативных планов деятельности предприятия со стратегическим планом его развития;

• формирования системы контроля за процессом реализации стратегического плана развития предприятия и корректировки его содержания;

• гибкости организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее способности быстрого реагирования на постоянно изменяющиеся условия внешней среды.

Как полагает большинство зарубежных и отечественных исследователей, в качестве основной причины возникновения контроллинга можно назвать необходимость осуществления системой интеграции всех аспектов процесса управления в рамках предприятия. В этой связи контроллинг призван обеспечить методическую и организационную основу для поддержки основных функций управленческой деятельности на предприятии (анализ, прогнозирование, планирование, учет, контроль).

Основные задачи контроллинга представлены на рис. 10.1.

Таким образом, контроллинг ориентируется на поддержку процесса принятия управленческих решений на предприятии. Он призван адаптировать традиционную систему учета и контроля на предприятии к современным потребностям его руководства, т. е. в функции контроллинга должны включаться создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации.

В общем случае функции контроллинга непосредственно обусловливаются конкретными видами управленческой деятельности в рамках предприятия, которые обеспечивают достижение поставленных целей развития предприятия, включая стратегические. Основные функции контроллинга обобщены в табл. 10.1.

Следовательно, по мнению большинства зарубежных и отечественных исследователей, современная концепция контроллинга должна ориентироваться на систему управления предприятием в целом. Она должна координировать подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения.

Раздел I), Реализация стратегии

Функции контроллинга	Содержание
Учет	• обоснование, разработка и ведение системы внутреннего учета на предприятии; • унификация критериев и методов оценки деятельности как предприятия в целом, так и отдельных его структурных подразделений
Планирование	• обеспечение информационной поддержки процесса стратегического и оперативного планирования в рамках предприятия; • координация процесса обмена информацией в процессе управленческой деятельности на предприятии; • совершенствование содержания и структуры систем стратегического и оперативного планирования на предприятии; • координация и увязка стратегических и текущих планов развития предприятия; • разработка и последующая корректировка методических подходов к оценке достоверности и реалистичности разрабатываемых стратегических и текущих планов развития предприятия
Контроль	• обоснование и выбор показателей (параметров) стратегического и текущего планов, контролируемых в содержательном и временном разрезах;

Глава 10. Контроллинг в системе стратегического планирования... _________443

Окончание табл. 10.1

	• сопоставление плановых и фактических величин для оценки степени достижения целей стратегического плана развития предприятия; • анализ и оценка возникающих отклонений от параметров стратегического плана, выявление причин отклонений фактических показателей от плановых, выработка предложений для предотвращения такого рода отклонений
Информационно-аналитическое обеспечение	• разработка содержания и структуры информационного обеспечения для осуществления контроля за процессом реализации стратегического плана развития предприятия; • стандартизация информационных потоков, носителей и каналов коммуникации в рамках предприятия; • предоставление информации, позволяющей осуществлять контроль за ходом реализации планов развития предприятия; • сбор и систематизация наиболее значимых показателей (параметров), применяемых в процессе оценки степени реализации планов развития предприятия; • обоснование и разработка инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений в рамках предприятия; • обеспечение эффективности функционирования информационного обеспечения контроллинга
Специальные функции	• сбор, систематизация и анализ информации о состоянии внешней среды предприятия; • проведение сравнительной оценки результатов деятельности предприятия по сравнению с его конкурентами; • проведение расчетов по оценке эффективности инвестиционных проектов, осуществляемых в рамках предприятия

Степень реализации на предприятиях функций контроллинга зависит главным образом от следующих факторов:

• социально-экономического положения предприятия;

• понимания руководством предприятия важности и полезности внедрения контроллинга;

• размера предприятия (численности занятых, объема производства);

• уровня квалификации управленческого персонала предприятия;

• номенклатуры выпускаемой продукции;

• уровня диверсификации производства;

• сложившегося уровня конкурентоспособности предприятия;

• уровня квалификации сотрудников, занимающихся контроллингом.

Раздел II, Реализация стратегии

Необходимо отметить, что в последние годы для большинства про-мышленно развитых стран Запада службы контроллинга (преимущественно на крупных фирмах) или услуги привлекаемых экспертов-контроллеров являются вполне привычными. Причем в этих странах концепции контроллинга во многом схожи. Существующие различия касаются главным образом понимания двух основных моментов: прагматизма и степени совершенствования системы в соответствии с менталитетом пользователей. Так, например, в США преобладает прагматический подход: контроллинг тесно связан с менеджментом и более ориентирован на требования рынка и потребности клиентов.

В Германии же, в свою очередь, преобладает тенденция академиза-ции, которая предусматривает первоначальное формирование теоретически целостной системы контроллинга, а затем постепенный переход к решению конкретных задач.

В нашей стране интерес к контроллингу начал проявляться в начале 1990-х годов в условиях реформирования российской экономики. Вместе с тем в России пока известны лишь единичные примеры использования контроллинга.

Таким образом, в современных условиях можно говорить о значительном потенциале развития концепции контроллинга и возможности ее дальнейшего уточнения. В этой связи исключительно важное научное и практическое значение приобретает разработка теоретических и практических основ отечественной концепции контроллинга.

Нам представляется, что основным недостатком всех существующих концепций контроллинга можно считать идею объединения функций планирования и контроля, что в определенной степени объясняется непониманием содержания плановой деятельности в рамках предприятия. Планирование даже на среднем по масштабу промышленном предприятии представляет собой достаточно сложную и многогранную деятельность, в которую вовлекается большое число различного рода специалистов. Поэтому передача функций планирования главному контролеру, как предлагают зарубежные исследователи в области контроллинга, приведет на практике лишь к дезорганизации и снижению качества плановой работы на предприятии. В этой связи совмещение функций планирования и контроля представляется необоснованным и нецелесообразным. По нашему мнению, контроллинг в рамках предприятия должен выполнять собственные функции, связанные с контролем и оценкой принимаемых плановых решений и подготовкой на этой основе конкретных предложений по корректировке планируемых параметров (ориентиров). Согласно такому подходу контроллинг дол-

Глава 10, Контроллинг в системе стратегического планирования... _____445

жен представлять собой непрерывно функционирующую систему контроля за процессом разработки и реализации планов на предприятии, включая стратегические планы.

Следовательно, главной функцией контроллинга должен являться процесс контроля.

Основные элементы процесса контроля на предприятии приведены на рис. 10.2.

Представляется, что контроль в рамках предприятия призван заблаговременно выявлять проблемы и корректировать деятельность предприятия до того, как эти проблемы перерастут в кризисные ситуации. Следовательно, одна из важнейших причин осуществления процесса контроля заключается в том, что любое предприятие безусловно должно обладать способностью вовремя фиксировать ошибки своей деятельности и исправлять их до того, как они помешают достижению целей развития предприятия. Необходимо отметить, что ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри предприятия, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий функционирования окружающей среды и поведения людей.

Еще более распространенной может быть ситуация, при которой предприятие функционирует, постоянно переходя из одной кризисной ситуации в другую. Причем следует отметить, что в бизнесе такое положение дел считается вполне приемлемым. Вместе с тем вполне понятно, что время от времени кризисная ситуация на предприятии может развиваться достаточно быстро, чтобы руководство предприя-

 

 

КОНТРОЛЬ
ЭЛЕМЕНТЫ	Сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений предприятия по сравнению с планируемыми
Выявление отклонений фактических результатов от планируемых и анализ причин этих отклонений
Разработка системы мероприятий, необходимых для реализации целей плана

Рис. 10.2. Основные элементы процесса контроля за ходом реализации планов развития на предприятии

446_________________________________________ Раздел II. Реализация стратегии

тия могло сразу ее зафиксировать и выработать соответствующую линию поведения. Однако в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно прибегать к методам антикризисного управления.

Кроме того, необходимо особо отметить положительную сторону процесса контроля на предприятии, которая заключается во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности предприятия.

Сопоставляя реально достигнутые результаты деятельности предприятия с запланированными, руководство получает возможность определить, в каких сферах деятельности организация достигла определенных успехов, а где потерпела неудачу. Иными словами, один из важнейших аспектов контроля состоит в том, чтобы определение направлений деятельности предприятия наиболее эффективно способствовало достижению основных целей его функционирования и развития. Таким образом, выявляя и оценивая успехи и неудачи в деятельности предприятия и их причины, руководство получает возможность достаточно быстро адаптировать деятельность к динамично меняющимся условиям окружающей среды и обеспечивать условия продвижения к целям развития.

Процесс контроля на предприятии должен носить всеобъемлющий характер, охватывая все возможные элементы управленческой деятельности. Он не может являться прерогативой только менеджера и его помощников, выполняющих эти функции, т. е. «контроллеров». Каждый руководитель предприятия, независимо от своего ранга, осуществляет контроль как часть должностных обязанностей. В этой связи ни планирование, ни формирование организационных структур, ни мотивация и т. д. не рассматриваются в отрыве от процесса контроля.

В основу организации системы контроля на предприятии должен быть положен ряд принципов:

• системность;

• результативность;

• оперативность

• простота применения;

• экономичность;

• непрерывность.

В общем случае процесс контроля в рамках предприятия включает следующее стадии.

1 стадия. Формирование системы контролируемых параметров.

2 стадия. Проведение контрольной оценки.

3 стадия. Принятие решений по результатам контроля.

Глава 10. Контроллинге системе стратегического планирования... _________447

На первой стадии контроля осуществляется выбор состава контролируемых параметров (стандартов) и определяются их фактически достигнутые значения. Эта стадия контроля демонстрирует, насколько тесно взаимосвязаны функции планирования и контроля в рамках управленческой деятельности на предприятии. Выбор контролируемых параметров непосредственно следует из целей планирования. Причем цели, которые могут использоваться в качестве стандартов для контроля, должны отвечать двум основным требованиям.

Во-первых, они могут использоваться лишь в определенных временных рамках, соответствующих периоду разработки плана.

Во-вторых, контролируемые параметры должны иметь по возможности количественное измерение. В этом случае в процессе проведения контроля целесообразно использовать показатели результативности, характеризующие степень достижения планируемых целей. Использование на практике таких показателей позволяет руководителям предприятия сопоставлять реально достигнутые результаты деятельности с запланированными. Однако данная задача является весьма сложной, поскольку далеко не все цели функционирования и развития предприятия можно выразить численно. Достаточно легко определять показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, затраты и т. п., поддающихся количественному измерению. Вместе с тем некоторые цели функционирования и развития предприятия выразить численно не представляется возможным. В этом случае целесообразно использовать косвенные показатели. Так, например, небольшое количество увольнений на предприятии может использоваться в качестве показателя результативности <