Механизмы повышения доходности хозяйствующих субъектов

 

Эффективность управления доходностью зависит от сте­пени постановки и проработанности управленческих процессов (процессов сбора, обработки информации, интерпретации результатов, внесения измене­ний и используемых методов менеджмента по результатам). Управленческие процессы в свою очередь являются сквозными, тесно пересекающимися, на основании одной их своих функций - функции контроллинга, с основными процессами (непосредственно связанными с выпуском продукции, работ, ус­луг), обслуживающими процессами (предназначены для обеспечения выпол­нения основных бизнес-процессов) и процессами развития (процессы совер­шенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудова­ния, а также инновационные процессы) [28, с. 19].

Повысить доходность хозяйствующих субъектов в современных условиях можно также через оптимизацию бизнес-процессов.

1. Повышение качества продукта. Одна из основных целей всех коммерческих компаний - обеспечить и по возможности увеличивать клиентскую базу, поскольку клиенты являются конечной целью их деятельности и именно они приносят им прибыль. Для создания стабильной клиентской базы необходимо предоставлять услуги/товары, удовлетворяющие и желательно предвосхищающие ожидания потребителей. Придерживаясь данной аксиомы, нужно анализировать бизнес-процессы с точки зрения их результатов, т.е. выполнения требований клиентов, а затем последовательно, шаг за шагом, рассмотреть и предъявлять требования каждому предыдущему этапу и участнику процесса.

2. Реализовывать продукцию по той цене, которая соответствует среднерыночной и по которой потенциальные потребители готовы приобретать данную продукцию. Чтобы установить такую цену, необходимо изучить рынок сбыта, потенциальных потребителей, их потребности и платежные способности, конкурентоспособность предприятия и цены конкурентов на однотипную продукцию.

3. Производить продукцию в том количестве, которого требует рынок, чтобы товар не залеживался на складе, особенно если у него ограничен срок годности.

4. Осуществлять производство при рациональном расчете издержек. Когда издержки производства превышают выручку от реализации продукции, производство считается нерентабельным и убыточным, оно не приносит прибыли. Это может привести к банкротству.

5. Уменьшение времени на реализацию бизнес-процесса. Для экономии времени, затрачиваемого на выполнение бизнес-процессов организации, можно использовать метод запараллеливания работ. Суть метода состоит в том, что часть работ можно выполнять параллельно, а не последовательно.

Приведенные направления наглядно демонстрируют, что оптимизировать бизнес-процессы и повышать доходность хозяйствующих субъектов можно. Причем такие действия принесут пользу бизнесу и в долгосрочном плане. Одним из инструментов может послужить периодический анализ и при необходимости оптимизация бизнес-процессов, поскольку ситуация на внешнем рынке меняется достаточно быстро и бизнес не должен стоять на месте, он должен достойно адаптироваться и улучшаться для своих клиентов [16].

При решении задачи повышения доходности хозяйствующим субъектам следует принимать во внимание факт наличия ограничивающих факторов хозяйственной системы. В современном мире наиболее распространённым ограничивающим фактором для многих предприятий является спрос на их продукцию. В таких хозяйственных ситуациях компания располагает объемом материальных и трудовых ресурсов, достаточным для производства продуктов, работ, услуг в объемах, полностью удовлетворяющих спрос на рынке.

Существуют также другие ограничивающие факторы, такие как производственная мощность предприятия и объем материальных и трудовых ресурсов. Например, на предприятиях с позаказной системой управления зачастую приходится решать задачу анализа производственных программ (делать выбор между несколькими поступающими заказами в силу ограниченности факторов производства с целью повышения прибыли предприятия). Таким образом, предприятие выбирает оптимальный состав затрат, осуществляемых для выполнения заказов [32, c.186].

Если разложить на составляющие все факторы, влияющие на формиро­вание доходности бизнеса хозяйствующих субъектов, то можно представить следующую линейную схему (рис. 1.2).

 

 

Рисунок 1.2. Факторы, влияющие на формирование доходности бизнеса

 

На рисунке 1.2 факторы, находящиеся под управлением прямыми расходами, относится к основным процессам и процессам развития. Факторы, находящиеся под управлением косвенными расходами и управле­нием наценкой - к обслуживающим и управленческим бизнес-процессам.

Ниже кратко описаны возможности повышения эффективности перечис­ленных факторов.

Управление прямыми расходами.

Управление фондом оплаты труда (ФОТ). Повышения эффективности работы персонала через управление ФОТ можно достичь, применяя от­дельные рекомендации:

- через отказ от норм выработки - учреждение лидерства и команд­ной работы;

- управление через систему оплаты труда - переход от повременно­премиальной оплаты труда на управление по задачам, с примене­нием показателей эффективности труда, например с использова­нием скарбордов.

Например, если стоит задача повышение эффективности тру­да складской логистики, то можно мотивировать персонал, откорректировав общепринятую повре­менно-премиальную систему оплаты труда, так чтобы львиная доля заработ­ной платы (премия) оплачивалась исходя из оценки непосредственного руко­водства. Только подобная система никоим образом не мотиви­рует кладовщика к повышению эффективности его работы и не позволяет оценить ее, а лишь показывает, насколько руководитель оценивает работу своих работников. Решить именно эту проблему позволит внедрение системы оплаты труда (СОТ) по задачам, пример которой представлен в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Пример организации системы оплаты труда по задачам

	Повременно-пре­миальная СОТ	Управление СОТ по задачам
Оклад	4 000 руб.	4 000 руб.

Окончание табл. 1.1

Премия	До 150% Оценивается руково­дителем структурного подразделения по ито­гам работы за месяц.
Надбавка за сложность и напряжен­ность труда	До 20 %
Задачи:
1. Своевременное проведение и еда - ча в бухгалтерию отгрузочных доку­ментов (до 8-30 дня, следующего за отчетным).		2 000 руб. Ежедневно. Оценивает бухгалтер.
2. Документы на отгрузку подготов­лены в срок (не позднее 20мин.) с мо­мента загрузки продукции в транс­портное средство (ТС)		2 500 руб. П.2. - 60 % П.3. - 40 % Ежедневно. Оценивает водитель экспедитор отдела доставки.
3. Товар на паллетах упакован каче­ственно и расположен оптимально с целью недопущения боя при транс­портировке     целью недопущения боя при транс­портировке.
4. Продукция на СГП принята без за­держек, количество продукции при­нятой на склад согласовано с лиде­ром (мастером) производственного участка до конца смены.		2 500 руб. Ежедневно. Оценивает лидер (мастер) производственного участка.
5. На складе продукция хранится по своим адресам, отсутствуют завалы в проходах, вся продукция в зоне брака учтена.		1 000 руб. Ежемесячно. Оценивает старший кладовщик.
6. Дополнительные условия возна­граждений/удержаний
поощрения по положительным ре­зультатам инвентаризации		До 2 000 руб.
удержания при списании продукции с истекшим сроком годности		До 50% от стоимости продукции к списанию
Итого	(4 000 + 4 000 х 150 %) х 1.2 = 12 000 руб.	4 000 + 2 000 х 100 % + 2 500 х (60 % + 40 %) + 2 500 х 100 % + 1 000 х 100 % = 12 000 руб.

 

Следующие факторы - повышение производительности, качества про­дукции работ услуг. Увеличить эффективность можно путем:

- внедрения новых ресурсосберегающих технологий;

- внедрения нового, более производительного оборудования;

- снижения вариабельности основных процессов производства, устра­нения особых причин вариабельности, путем постоянного совер­шенствования процессов.

Снижения прямых материальных затрат на единицу продукции. На­пример, за счет повышения качества шаблонов, чертежей, рецептур и со­ответственно снижения количества операций по доводке, переделке.

Снижению прямых материальных затрат, способствует и действую­щая в организации процедура выбора поставщиков. Современным менед­жерам по закупу, необходимо отказаться от классических критериев вы­бора поставщиков- цены и соответствия ТУ. При выборе поставщиков необходимо оценивать не только цены закупа, но и общие затраты на переделки, дора­ботки, которые вполне могут возникнуть при разовой покупке у опреде­ленного поставщика по привлекательной цене, следовательно необходимо максимально ориентироваться на долгосрочное сотрудничество с поставщиками. Плюсами подобного сотрудничества могут стать выстраивание с поставщиками более доверительных отношений, позволяющих добивать­ся столь важного для организации качества и соответствия поставляемых материалов технологическим требованиям, снижения цен, получения бо­лее значительных отсрочек платежей и т.д.

Управление процессами развития. Стремясь к краткосрочному сниже­нию затрат на производство, никогда не следует прекращать вложения в развитие.

Необходимо стимулировать свой отдел развития, не реже раза в месяц (а лучше еженедельно), организовать командные встречи представителей отдела разви­тия, производства, снабжения, экономистов, маркетологов, одного из пред­ставителей высшего менеджмента компании по вопросам удешевления, оптимизации производственного процесса, повышения каче­ства, исследования возможностей выхода на рынок с новыми конкуренто­способными продуктами.

Следующее ветвь, по рис. 1.2 - управление косвенными расходами.

На современных предприятиях большая часть расходов напрямую не связанны с производственным процессом. Как правило, это расходы, связанные с деятельностью обслуживающих и вспомогательных подразделений, т.е. с процессами обслуживания и управленческими биз­нес-процессами.

Еще Дж.М. Джуран (1904 г.р.) [4] в своей знаменитой концепции AQI (Annual Quality Improvement) - концепции ежегодного улучшения качест­ва, выделяет одним из четырех пунктов, в комплексе мероприятий разра­батываемых компанией, мероприятия по совершенствованию организации работ в административной сфере. Для этого необходимо предпринять следующие шаги:

1. выделить и кратко описать все управленческие и бизнес-процессы обслуживания;

2. определить какие функции сотрудников или даже бизнес-процессы в значитель­ной степени дублируют друг друга, какие из них следует исключить;

3. прописать процессы, начиная с самых значимых, - как должно быть, ознакомить участников, исправить их замечания и запустить процесс, через определенное время сделать контрольный срез - работает ли он или нет, если нет устранить препятствия;

4. продолжить работу над улучшениями.

Таким образом, постоянная работа над улучшениями процессов спо­собствует снижению затрат.

Управление заемными средствами. В современных условиях, трудно представить какой-либо развивающийся бизнес без привлечения заемных средств. Заемные средства привлекаются для пополнения оборотных ак­тивов, инвестиций в новые проекты и др. цели. Показательно, что отдель­ные банки при анализе потенциальных заемщиков, в качестве одного из показателей кредитоспособности рассматривают коэффициент соотношения собственных и заемных средств. Управление заемными средствами означает, что для увеличения оборачиваемости активов, повышения рентабельности следу­ет привлекать заемные средства до тех пор, пока эффективность их исполь­зования с учетом затрат на обслуживание займов, кредитов выше средне­рыночной ставки по коммерческим кредитам.

Управление наценкой. Наценка ограничена двумя планками - ценой и себестоимостью. Факторы, влияющие на себестоимость продукта были описаны выше. Цена на продукт зависит от множества факторов - конкуренции, качества продукта, известности производителя и лояльности потребителей. Послед­ние факторы целиком и полностью определяются политикой продвижения и сбыта выбранной компанией, политикой управления качеством. Можно перечислить ведущих гуру менеджмента качества - Э.Деминг, Дж. Джуран, Каору Исикава [5] и маркетинга - Дж. Траут [6] работы которых следует изучать не только специалистам соответствующих направлений, но и зна­чительной части среднего и высшего менеджмента компании, для того что­бы каждый в компании понимал, что перемены необходимы и неизбежны, если компания хочет развиваться дальше.

Подводя итоги главы, можно сделать вывод, в современных экономических условиях доходность бизнеса выражается в финансовых результатах хозяйствующих субъектов, оптимальное решение задач по их повышению становится основой успешности существования компаний на рынке и залогом реализации их целей. Получение прибыли зависит как от внешних факторов, так и от способностей руководства коммерческого субъекта организовать деятельность так, чтобы компания приносила максимально возможный в данных условиях доход.

Из перечисленных факторов следует, что повышению доходности бизнеса способствуют: увеличение массы прибыли, снижение себестоимости продукции, работ или услуг, улучшение использования основных производственных фондов. Также в целях повышения финансовых результатов можно выделить два наиболее часто используемых направления увеличения прибыли: улучшение производительности и рост продаж. В свою очередь снижение себестоимости позволяет предприятию снизить цены на продукцию, а значит, повысить ее конкурентоспособность.