Определение критериев оценки

На этом этапе подготовки управленческого решения анализируются, сравниваются и оцениваются все варианты достижения поставленных целей.

Каждый вариант решения проблемы оценивается с точки зрения ресурсных, юридических, социальных и других ограничений. На основе детального анализа допустимых способов решения выносится суждение о предварительном выборе одного из вариантов решения проблемы. В отдельных случаях решение как бы автоматически вытекает из концептуальной модели. Однако чаще всего руководитель совместно со специалистами осуществляет развернутую прогностическую оценку различных вариантов решений.

Сравнение многих вариантов по нескольким критериям с учетом различных вероятностей реализации решений представляет собой трудную задачу. Существуют нормативные модели принятия многокритериальных решений, которые предписывают определенные способы оценки сравнения решений. Основная идея этих моделей – сделать решения более рациональными.

Учеными выявлено, что, сталкиваясь с многокритериальными сравнениями как с задачей большой сложности и большого объема информации, человек прибегает к различным эвристикам, позволяющим развернуть процесс сравнения в несколько последовательных шагов и на каждом шаге обрабатывать ограниченный объем информации. Одним из таких методов является стратегия «исключение по аспектам». Пользуясь этой стратегией, человек сравнивает все варианты решения по важнейшему критерию и исключает из дальнейшего рассмотрения те варианты, которые получили низкие оценки. На следующем шаге стратегии вводится второй по важности критерий оценки и все оставшиеся варианты сравниваются между собой и отвергаются те из них, которые по этому критерию получают низкие оценки. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не останется одна альтернатива, которая получает наивысшую оценку. В тех случаях, когда руководитель затрудняется в окончательном выборе наилучшего варианта решения, можно провести экспериментальную проверку двух-трех наиболее предпочтительных решений. С учетом данных экспериментальной проверки и результатов предыдущих этапов работы, мнений специалистов, любой другой дополнительной информации руководитель принимает окончательное решение.

Принятие решения

Акт принятия решения, т.е. выбора одного из предварительно найденных и оцененных вариантов решений означает переход от намерений к действиям. Принятие решения характеризуется двумя основными моментами:

1) наличием статичной неопределенности из-за недостаточности информации, необходимой для принятия решения. Остаточная неопределенность преодолевается волевым усилием менеджера;

2) необходимостью санкционировать решение, т.е. принять на себя ответственность.

Таким образом, акт принятия решения предполагает наличие у руководителя волевых качеств: смелости, решительности, склонности к риску и ответственности.

Принятие решения предполагает не только взаимодействие с ситуацией, но и взаимодействие с персоналом. Руководитель может индивидуально выполнять концептуальную работу (от осознания проблемной ситуации до постановки задачи) и санкционировать решение, а поиск вариантов решения поручать подчиненным или участвовать в групповом решении задач. В процессе группового решения задач выделяют три основных измерения положения индивидуума в группе: место в позиционной иерархии (лидер – ведомый), вклад в решение задач (выдвижение и развитие идей), вклад в эмоциональную групповую атмосферу (позитивный – негативный) ).

Взаимодействие руководителя с ситуацией и персоналом образует два тесно связанных процесса управления: 1) управление ходом решения задачи, 2) управление процессом формирования и развития группы (коллектива). Соответственно у него сосуществуют два взаимосвязанных класса целей: во-первых, обеспечить эффективное решение задачи, во-вторых, через управления процессом их решения воздействовать на группу (коллектив), в частности на психологический климат, сплоченность, статус личности в группе и т.д. Таким образом, вовлечение подчиненных в процесс принятия решений важно не только для повышения эффективности решения задач, но и для формирования и развития педагогического коллектива.

Реализация управленческого решения

Процесс реализации принятого решения включает четыре этапа: составление плана работ по выполнению решения, организация и обеспечение этих работ, выполнение решения, оценка результатов.

В плане работ определяются этапы, ресурсы, сроки, исполнители принятого решения. Затем этот план доводится до исполнителей, которым разъясняются цели и содержание предстоящих работ, способы их выполнения и другие вопросы. На этапе выполнения решения осуществляется оперативный контроль за реализацией плана, устранение отклонений и ошибок, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результатов выполненной работы, стимулирование трудовой активности исполнителей.

Оценка результатов реализации управленческого решения связана с определением того, достигнута ли цель, решены ли поставленные задачи (проблемы) на основе выбранной альтернативы или нет. Если она негативна, тот цикл решения возобновляется и осуществляется возврат на начальные этапы решения. Конечный результат работ на завершающем этапе всего процесса подготовки принятия и реализации решения поставленной проблемы – полное достижение целей в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

Таким образом, нами рассмотрены основные этапы постановки и решения производственной задачи (проблемы), т.е. принятия управленческого решения и его исполнения.

Методы решения управленческих задач

Метод эвристических вопросов

Этот метод известен также как метод «ключевых вопросов». Метод эвристических вопросов целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся информации в самом процессе решения творческой задачи. Кроме того, эвристические вопросы служат дополнительным стимулом, формируют новые стратегии и тактики решения творческой задачи. Эвристическим вопросам уделял много внимания американский математик и педагог Д.Пойя [116].

Метод эвристических вопросов базируется на следующих закономерностях и соответствующих им принципах:

1. Проблемности и оптимальности. Путем искусно поставленных вопросов проблемность задачи снижается до оптимального уровня.

2. Дробления информации (эвристические вопросы позволяют осуществить разбивку задачи на подзадачи).

3. Целеполагания (каждый новый эвристический вопрос формирует новую стратегию – цель деятельности).

Далее рекомендуем наиболее типичные эвристические вопросы, которые составлены на основе работ американского математика Д. Пойя.

1. Нужно ясно понять предложенную задачу, а для этого поставить перед собой вопросы: что неизвестно? Что дано? В чем состоит условие? Возможно ли удовлетворить условию? Достаточно ли условие для определения неизвестного? Или недостаточно? Или чрезмерно? Или противоречиво? Сделайте чертеж. Введите подходящее обозначение. Разделите условие на части. Постарайтесь записать их.

2. Поиск идеи решения и составление плана решения. Как найти связь между данными и неизвестным? Не известна ли вам какая-нибудь родственная задача? Нельзя ли ею воспользоваться? Нельзя ли использовать метод ее решения? Не следует ли ввести какой-либо вспомогательный элемент, чтобы воспользоваться прежней задачей? Нельзя ли сформулировать задачу иначе, проще? Нельзя ли придумать более доступную задачу? Более общую? Более частную? Аналогичную задачу? Нельзя ли решить часть задачи, удовлетворить части условия? Нельзя ли извлечь что-либо полезное из данных? Все ли данные и условия вами использованы? Приняты ли во внимание все понятия, содержащиеся в задаче?

3. Осуществление плана. Осуществляя план решения, контролируйте каждый свой шаг. Ясно ли вам, что предпринятый вами шаг правилен? Сумеете ли доказать, что он правилен? Контроль и самоконтроль полученного решения. Нельзя ли проверить результат? Нельзя ли проверить ход решения? Нельзя ли получить тот же результат иначе? Нельзя ли проверить правильность полученного результата? Нельзя ли в какой-нибудь другой задаче использовать полученный результат? Нельзя ли решить задачу обратную этой?

Достоинство метода эвристических вопросов заключается в его простоте и эффективности для решения любых задач. Эвристические вопросы особенно развивают интуицию мышления, общую логическую схему решения творческих задач.Недостатки и ограничения этого метода заключаются в том, что он не дает особо оригинальных идей и решений и, как другие эвристические методы, не гарантирует абсолютного успеха в решении творческих задач.

Вопросы для самоконтроля и творческое задание

1. Какими особенностями характеризуется управленческое решение

2. Какова типология управленческих решений

3. Какие действия совершаются менеджером при подготовке и принятии

4. Используя схему подготовки и принятия решения подготовьте проект решения какой-либо проблемы

5.4. Лидерство и власть

Лидерство – это естественный социально психологический процесс в группе, построенной на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. В основе этого процесса лежит способность лидера притягивать к себе людей, вызывать чувство восхищения, поклонения и обожания. В любой группе выделяется свой лидер. Он может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей. Руководитель назначается официально извне, а лидер выдвигается «снизу». Лидер не только направляет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы. Почему человек становится лидером?

В книге американских авторов «Основы менеджмента» [94] раскрываются различные подходы к теории лидерства: подход с позиции личностных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

Согласно личностной теории лидерства следует, что лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые их этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, сильная воля, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. Однако, изучение личностных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Анализ реальных групп показал, что порой, лидером становится человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером. В разных ситуациях эффективные лидеры обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что человек не становится лидером только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личностными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Однако, ни подход с позиций личностных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между качествами личности или поведением лидера, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личностные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личностные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Так возникла ситуативная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения этой ситуации для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера.

Таким образом, лидером группы может стать только тот человек, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личностные черты, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присуще группе. Лидер – это как бы зеркало группы, лидер появляется в данной конкретной группе, какова группа – таков и лидер. Человек, который является лидером в одной группе, не обязательно станет вновь лидером в другой группе (группа другая, другие ценности, другие ожидания и требования к лидеру).

Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять задачи, нуждающиеся в первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного прожектерства, достаточно точно рассчитать сроки решения задач. Мысль о том, что главная отличительная черта способного организатора состоит в умении быстро находить эффективные пути и средства решения задач, подтверждается на каждом шагу. Интересно высказывание на этот счет Наполеона Бонапарта: «Мой гений состоит в том, что одним быстрым взглядом я охватывал все трудности дела, но в то же время и все ресурсы для преодоления этих трудностей; этому обязано мое превосходство над другими».

Однако следует отметить, что способные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными менеджерами. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он влияет на других. Иногда эффективное лидерство может мешать формальной организации (если деятельность лидера направлена против целей официального руководства). В литературе по менеджменту различают процессы управления и процессы лидерства. Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы [108].

Для нас определенный интерес представляет лидер, который одновременно является и руководителем образовательного учреждения (или его подразделения) и эффективно управляет коллективом. Его цель – влиять на сотрудников таким образом, чтобы они хорошо выполняли порученную им работу. Применительно к такому подходу к рассматриваемому процессу можно утверждать, что лидерство-это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации». Лидер-руководитель – это авторитетный член социальной группы, власть и полномочия которого добровольно признаются другими участниками группы, готовыми ему подчиняться и следовать за ним. По мере количественного и качественного развития группы, возрастания ее функций складывается иерархия лидеров. В зависимости от организационной структуры группы различаются лидеры как «формальные» и «неформальные». Первые получают полномочия руководить людьми из рук вышестоящих инстанций, вторые становятся лидерами по признанию членов группы.

Формальный лидер при выполнении своих управленческих функций пользуется различными каналами власти (способами воздействия на подчиненных). В теории лидерства различают семь каналов власти: принуждение, влияние, компетенция, информация, должностное положение, авторитет и поощрение [89]. Каждая разновидность соответствует конкретной ситуации.

Власть принуждения. Это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид побуждения основан на страхе перед наказанием. В качестве инструментов принуждения выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу.

Власть влияния. Взаимодействие лидера (директора) с влиятельными лицами дает ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим лидером, ощущают не только его властную функцию, но и волю влиятельного лица, стоящего над ним. От этого сила власти приобретает совокупный характер.

Власть компетенции. Лидер, если он профессионально подготовлен, оказывается наделенным правом выступать в качестве эксперта и «судьи» по многим производственным проблемам. Подчиненные воспринимают это как властный феномен.

Власть информации. Исполнители постоянно испытывают потребность в информации. Лидер обычно регулирует ее доступ к конкретным людям. Налицо проявление власти: какова информация, таково и поведение людей.

Власть должностного поведения. Чем выше должностная позиция лидера, тем выше степень его властного влияния на людей. Подчиненные (преподаватели), взаимодействуя со своим лидером в процессе делового общения, прежде всего, сталкиваются с должностной позицией лидера – директором, его заместителями, руководителями отделений и т.д. Процесс общения сначала здесь завязывается на вертикали начальник-подчиненный и лишь потом, если начальник проявит свои лидерские функции, приобретает горизонтальную выраженность.

Власть авторитета. Руководитель, пользующийся у подчиненных авторитетом, осуществляет властное влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности. Подчиненные без протеста, порою даже с охотой, повинуются авторитетному руководителю.

Власть награждать. Люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможность награждать и миловать. Все хотят больше получать, продвигаться по службе, пользоваться признанием. Человек, способный влиять на такие ценности, пользуется у людей высоким авторитетом. Его власть может подняться до значительных высот.

Интересные взгляды на лидерство высказываются теоретиками преобразующего менеджмента. Известные американские специалисты в области менеджмента Н. Тичи и М. Деванна – руководителей фирм, рискнувших на инновации, называют «преобразующими лидерами» [171]. Опираясь на опрос ряда известных авторитетов бизнеса, американский журнал «Менеджмент ревю» (1994. март) определил перечень качеств, присущих преобразующим лидерам. Сюда относятся: видение, цельность характера, доверие к людям, бескорыстие, приверженность к своей организации, творческие способности, твердость духа, умение общаться, умение рисковать и стремление быть на виду.