Проект — это временное предприятие, направленное на получение нового (уникального) продукта или услуги, выполняемое в рамках ограниченных ресурсов.

Проект — это комплекс усилий, предпринимаемых с целью получения конкретных уникальных результатов в рамках определенного времени и пределах утвержденного бюджета, который выделяется на оплату ресурсов, используемых или потребляемых в ходе проекта.

Выделение сферы проекта в сфере взаимодействия организации и рынка.

Признак изменений, как основного содержания проекта

(изменение вещественной системы или предмета)

Признак ограниченной во времени цели

Признак временной ограниченности продолжительности проекта

Признак ограниченности бюджета проекта

Признак ограниченности требуемых ресурсов

Признак неповторимости

(проект, в целом нигде ранее не используется, в нем же самом могут использоваться отдельные модули из других проектов, например, мелкосерийное производство)

Признак новизны

Признак комплексности

(определяется по числу учитываемых в проекте факторов окружения проекта и числу его участников)

Признак правового и организационного обеспечения

(в крупных проектах необходимо создавать специальную организационную структуру, в небольших – не нужна специальная структура)

Признак разграничения

(этот признак позволяет рассматривать проект как целостную систему. Каждый проект имеет четко определенные рамки предметной области и должен быть отделен от других)

Характеристики проекта.

Характеристики	Комментарий
Назначение (цель) проекта	- описываются новые продукты или услуги, которые получит потребитель в результате реализации проекта
Стоимость проекта	- сметные затраты, необходимые для выполнения работ проекта
Объемы работ проекта	- количественные показатели объема работ проекта
Сроки выполнения проекта	- время выполнения проекта (даты начала, окончания, продолжительность)
Качество проекта	- соответствие характеристик проекта и его продукции установленным стандартам качества
Ресурсы	- ресурсы, требующиеся для осуществления проекта, например, оборудование, материалы, персонал, программное обеспечение, информационные системы, производственные площади и др.
Исполнители	- специалисты и организации, привлеченные к выполнению работ проекта, их количественные характеристики, состав (назначение) и квалификация
Риски проекта	- определение рискованных событий в проекте, вероятности их свершения и ущерба от их воздействия на проект

Классификация.

Классификационные признаки	Типы проектов
По уровню проекта	Проект	Программа	Система
По масштабу (размеру) проекта	Малый	Средний	Мегапроект
По сложности	Простой	Органи-зационно сложный	Технически сложный	Ресурсно сложный	Комплексно сложный
По срокам реализации	Кратко-срочный	Средний	Долгосрочный
По требованиям к качеству и способам его обеспечения	Безде-фектный	Модульный	Стандартный
По совокупности проектов	Монопроект	Мультипроект
По уровню участников	Отечественный: - государственный; - территориальный; - местный.	Международный
По характеру целевой задачи	Антикризисный, Маркетинговый, Образовательный.	Реформирование, Инновационный, Чрезвычайный.
По объекту инвестиционной деятельности	Финансовый, Инвестиционный.	Реальный Инвестиционный
По главной причине возникновения проекта	Открывшиеся возможности	Необходимость структурно-функциональных преобразований	Реорганизация
Реструктуризация
Чрезвычайная ситуация	Реинжиниринг

 

Тройственная ограниченность описывает баланс между содержанием проекта, стоимостью, временем и качеством. Качество было добавлено позже, поэтому изначально именована как тройственная ограниченность.

Как того требует любое начинание, проект должен протекать и достигать финала с учётом определённых ограничений. Классически эти ограничения определены как содержание проекта, время и стоимость. Они также относятся к Треугольнику Управления проектами, где каждая его сторона представляет ограничение. Изменение одной стороны треугольника влияет на другие стороны. Дальнейшее уточнение ограничений выделило из содержания качество, превратив качество в четвёртое ограничение.

 

Функции управления проектами, понятие и функции.

Функции управления являются центральным понятием: они выполняются на всех уровнях управления проектами, в каждой его реализации проекта, для всех процессов и управляемых объектов (элементов) проекта.

Последовательность управленческих действий образует цикл управления:

Анализ (оценка состояния проекта)—планирование (постановка целей и определение конкретных задач по их достижению)—организация (инициализация выполнения работ)—контроль (сравнение плановых заданий с фактическим состоянием дел)—регулирование (определение необходимости перепланирования выполнения оставшихся работ).

Регулирование представляет собой нижний уровень осуществляемого цикла управления и одновременно начинает следующий виток управления (его новый цикл). И далее циклы управления повторяются вплоть до завершения проекта.

Выделение и обособление деятельности по регулированию от общей функции контроля отражает специфику методологии управления проектами, заключающуюся в разработке специальных инструментов и методов регулирования при осуществлении проектов, с одной стороны, и широкого арсенала средств и методов контроля деятельности по их реализации - с другой.

2 Анализ состояния, в котором находится проект, производится всегда, когда изменяются условия осуществления проекта или появляется необходимость вмешаться в ход выполнения работ. Деятельность по анализу в процессе управления проектами обособлена от функции планирования в силу ее важности, обязательности, специфики применяемых методов и средств.

3 Планирование включает разработку и сбалансированную оценку комплексов работ и ресурсов, направляемых на достижение целей проекта. В том числе функция планирования охватывает и само определение (уточнение) целей проекта в процессе его разработки. Базой для планирования является разделение всего комплекса работ по осуществлению проекта на фазы, стадии и этапы работ, выполняемые в процессе его жизненного цикла. Конкретизация отдельных работ при этом проводится с учетом специфики конкретного проекта (вида, типа и его целей). Инженерное проектирование в концепции управления проектами рассматривается как продолжение детального планирования деятельности по осуществлению проекта.

Для каждой фазы, этапа и вида работ по проекту определяются стоимость, рассчитываются календарные планы (графики) выполнения работ, которыми регламентируются сроки их проведения и затраты ресурсов.

Функция организации предусматривает выбор формы организации работ по осуществлению проекта, в способствующей обеспечению реализации целей проекта, и создание организационной структуры управления всем комплексом работ по проекту. Основными задачами организационной деятельности при управлении проектом является создание коллективов для работ по реализации проекта, четкая координация работы всех участников, выбор рациональной организационной структуры управления проектом и обеспечение эффективного труда исполнителей.

5 Функция контроля является важным элементом обеспечения выполнения проекта и достижения желаемого результата. Объектами контроля служат: получение, распределение и утверждение документации проекта, сроки, затраты, качество и изменения, вносимые по мере продвижения работ, или проекта в целом. Результаты выполнения функции контроля используются для оценки (анализа) отклонений фактического хода процессов выполнения проекта по всем планируемым показателям. В свою очередь, данные этого анализа становятся исходными для начала работ по регулированию процесса реализации проекта, с которого начинается новый управленческий цикл.

Цель, миссия, стратегия и видение проекта. Критерии успеха проекта.

Видение проекта (vision) — это краткое описание сути будущего продукта. В этом документе вкратце описывается что это за продукт, каковы цели и задачи его создания, кто его пользователи и каковы основные возможности будущей системы.

Назначение

Критерии успеха проекта.

Замысел (идея)

2.Прединвестиционная фаза:

• Анализ проблем и препятствий
• Разработка концепции
• Разработка бизнес плана +Предварительный план
• Анализ уровня риска

3.Разработка проекта:

• Заключение контрактов
• Формирование команды проекта
• Структурное планирование
• Разработка окончательного плана проекта

4.Реализация проекта:

• Выполнение работ проекта
• Мониторинг
• Управление ходом

5.Ликвидация проекта:

• Эксплуатационные испытания
• Подготовка кадров для текущей эксплуатации
• Сдача объекта заказчику
• Подготовка итоговых документов
• Возврат кредита

Окружение и участники проекта. Стейкхолдеры.

Под стейкхолдерами проекта понимают все организации и всех личностей, которых так или иначе (в положительном или отрицатель-ном смысле) затрагивает проект и которые могут быть заинтересованы как в успехе проекта, так и в том, чтобы он вообще не состоялся.

Состав стейкхолдеров проекта, их цели, роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта. Очевидно, что для любого проекта принципиальный состав функций остается неизменным.

акционеры и инвесторы;

кредиторы: банки и другие кредитные организации;

партнеры и поставщики;

покупатели и клиенты;

менеджеры и высшее руководство компании;

персонал компании;

профессиональные союзы;

конкуренты;

государственные и налоговые органы;

профессиональные ассоциации;

средства массовой информации;

неправительственные организации;

общественные экологические, религиозные и пр. организации;

Местные сообщества.

Организационные структуры проекта.

Ключевые понятия данной статьи: Организационная структура проекта (organizational breakdown structure – OBS), функциональная структура, проектная структура, матричная структура, слабая (мягкая) матрица, сильная (жесткая) матрица), сбалансированная матрица.

Команда проекта

Проект — явление временное, и это определяет специфику управления его участниками. На время реализации проекта создается так называемая команда проекта, которая имеет определенную организационную структуру. Несмотря на все многообразие существующих проектов, в команде можно выделить ряд более или менее стандартных ролей.

В первую очередь, это менеджер (руководитель) проекта — физическое лицо, несущее личную ответственность за успех проекта и осуществляющее оперативное руководство.

Как правило, в компаниях назначают куратора проекта — представителя высшего руководства, который хоть и не вникает в тонкости текущего положения дел в проекте, но контролирует его ход, следит, чтобы проект соответствовал стратегическим целям компании, а если у менеджера проекта не хватает полномочий, — помогает ему своим авторитетом.

Проектный комитет создается в компаниях, в которых бизнес построен по проектному типу. Это орган, задачи которого — отбирать проекты и контролировать их выполнение на высшем уровне, принимать ключевые решения.

В технически сложных проектах важна роль главного инженера проекта (ГИП), который порой по статусу равен менеджеру проекта.

В крупных проектах могут выделяться менеджеры по различным функциональным областям, например по управлению финансами, персоналом, рисками и т. п.

Все вышеперечисленные роли образуют команду управления проектом, которая входит в команду проекта. Также участниками команды проекта являются исполнители как из числа штатных сотрудников компании, так и нанятые специально для реализации конкретного проекта. Иногда в нее включают подрядчиков и субподрядчиков.

Отдельно стоит выделить проектный офис. В простейшем случае это своего рода секретариат, в котором хранится вся документация по проекту. Он может состоять как из одного, так и из нескольких сотрудников. В более продвинутых компаниях проектный офис также играет роль методологического центра, обслуживающего все проекты организации. Ниже представлен пример типичной команды проекта.

ПРИМЕР ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

Проект и компания

Ни один проект не существует в вакууме. Как правило, он реализуется в интересах некоторой компании, которая его и инициирует. Такая компания называется родительской, головной или материнской. Соответственно, у компании есть определенная организационная структура, и проект каким-то образом «встраивается» в нее.

Самой распространенной структурой в России на сегодняшний день является функциональная структура, представляющая собой иерархию, в которой для каждого служащего четко определен один вышестоящий руководитель. При этом сотрудники сгруппированы по специальностям: маркетинг, производство, закупки и т.п. Такая структура оптимальна для хорошо налаженного циклического производства, однако вызывает ряд трудностей при выполнении проектов.

На определенном этапе в организации возникают проекты и назначается их координатор. Он отвечает за выполнение проекта, достижение целей, соблюдение сроков и выделенного бюджета. Фактически же такой сотрудник не имеет достаточно полномочий для решения поставленных задач. Отвечать «за все» и не иметь полномочий – главная проблема для эффективного управления проектами. Также, одним из основных недостатков при реализации проектов является неповоротливость структуры, так как все распоряжения любой сотрудник может получать только от своего функционального руководителя, что вызывает длительные задержки при принятии решений. Также проблемы могут возникать из-за того, что интересы проекта вступают в противоречие с интересами функциональных руководителей.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГСТРУКТУРА

При такой организации проект фактически представляет собой филиал компании, при этом «законы», по которым действует сотрудник в рамках проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура эффективна в крупных, значимых для компании проектах, как правило, продолжительностью более двух лет.

ПРОЕКТНАЯ ОРГСТРУКТУРА

МАТРИЧНАЯ ОРГСТРУКТУРА

В компании могут одновременно сосуществовать различные оргструктуры. По нашему опыту, в России наибольшее применение получила слабая матрица, т. к. традиционно велика роль функциональных руководителей.

Портфель проектов (англ. project portfolio) — это набор проектов, программ проектов и других работ, объединенных вместе для достижения более эффективного управления и обеспечения выполнения стратегических целей организации. Методы управления портфелем проектов первоначально появились в области финансов.

Элементы (компоненты) портфеля проектов — это составляющие портфеля: проекты, программы, субпортфели (подпортфели). Элементы портфеля могут быть независимы друг от друга в отличие от проектов, входящих в программу, а сам портфель может включать подпортфели проектов.

Все компоненты портфеля должны иметь следующие характеристики:

Программа – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы.

Стадии процесса управления проектом: понятие и характеристика.

 

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

• процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;
• процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
• процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
• процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
• процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
• процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Финансирование проекта: понятие, источники.

Финансирование проекта должно осуществляться при соблюдении следующих условий:

» динамика инвестиций должна обеспечивать реализацию проекта в соответствии с временными и

финансовыми ограничениями;

» снижение затрат финансовых средств и рисков проекта должно обеспечиваться за счет

соответствующей структуры и источников финансирования и определенных организационных

мер, в том числе: налоговых льгот, гарантий, разнообразных форм участия.

Финансирование проекта включает следующие основные стадии:

» предварительное изучение жизнеспособности проекта (определение целесообразности проекта по

затратам и планируемой прибыли);

» разработку плана реализации проекта (оценка рисков, ресурсное обеспечение и пр.);

» организацию финансирования, в том числе:

• оценку возможных форм финансирования и выбор конкретной формы;

• определение финансирующих организаций;

• определение структуры источников финансирования;

» контроль выполнения плана и условий финансирования.

Финансирование проектов может осуществляется следующими способами:

» самофинансирование, т. е. использование в качестве источника финансирования собственных

средств инвестора (из средств бюджета и внебюджетных фондов — для государства, из

собственных средств— для предприятия);

» использование заемных и привлекаемых средств.

Система финансирования инвестиционных проектов включает:

» источники финансирования;

» организационные формы финансирования.

Одной из основополагающих задач управления проектом является организация его финансирования, что подразумевает обеспечение проекта инвестиционными ресурсами. В их состав входят не только денежные средства, но и выражаемые в денежном эквиваленте прочие инвестиции, в том числе основные и оборотные средства, имущественные права и нематериальные активы, кредиты, займы и залоги, права землепользования и пр.

1. Полное внутреннее самофинансированиепредусматривает финансирование инвестиционного проекта исключительно за счет собственных финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников. Такая схема финансирования, характеризуемая в зарубежной практике термином «финансирование без левериджа», характерна лишь для первого этапа жизненного цикла предприятия, когда его доступ к заемным источникам капитала затруднен, или для реализации небольших реальных инвестиционных проектов.

2. Акционированиекак метод финансирования используется обычно для реализации крупномасштабных реальных инвестиционных проектов при отраслевой или региональной диверсификации инвестиционной деятельности. Он состоит в объявлении открытой подписи на акции создаваемого предприятия для физических и юридических лиц.

3. Венчурное финансированиезаключается в предоставлении определенной суммы капитала отдельными предприятиями для реализации инновационных реальных проектов повышенного риска в обмен на соответствующую долю в уставном фонде или определенный пакет акций. В отличие от обычного акционирования этот метод финансирования осуществляется с помощью посредника — венчурной компании («венчурного капиталиста»), осуществляющей посредничество между коллективными инвесторами и предпринимателем. Соответственно, венчурная компания получает только часть инвестиционной прибыли; основная ее доля распределяется между инвесторами и инициатором инвестиционного проекта.

4. Кредитное финансированиеприменяется, как правило, для реализации небольших краткосрочных инвестиционных проектов с высокой нормой рентабельности инвестиций. Эта схема финансирования применяется в отдельных случаях и для реализации среднесрочных инвестиционных проектов при условии, что уровень рентабельности по ним существенно превышает ставку процента по долгосрочному финансовому кредиту.

5. Смешанное финансированиепредусматривает формирование капитала создаваемого предприятия за счет как собственных, так и заемных его видов, привлекаемых в различных пропорциях. На первоначальном этапе функционирования предприятия доля собственного капитала (доля самофинансирования нового бизнеса) обычно существенно превосходит долю заемного капитала (долю кредитного его финансирования).

Выбор схемы финансирования нового проекта неразрывно свя­зан с учетом особенностей использования как собственного, так и заемного капитала.

Собственный капитал характеризуется следующими основными положительными особенностями:

Простотой привлечения, так как решения, связанные с увеличением собственного капитала (особенно за счет внутренних источников его формирования) принимаются собственниками и менеджерами предприятия без необходимости получения согласия других хозяйствующих субъектов.

Ограниченность объема привлечения, а следовательно и возможностей существенного расширения операционной и инвестиционной деятельности предприятия в периоды благоприятной конъюнктуры рынка на отдельных этапах его жизненного цикла.

Неиспользуемая возможность прироста коэффициента рентабельности собственного капитала за счет привлечения заемных финансовых средств, так как без такого привлечения невозможно обеспечить превышение коэффициента финансовой рентабельности деятельности предприятия над экономической.

Таким образом, предприятие, использующее только собственный капитал, имеет наивысшую финансовую устойчивость (его коэффициент автономии равен единице), но ограничивает темпы своего развития (т.к. не может обеспечить формирование необходимого дополнительного объема активов в периоды благоприятной конъюнктуры рынка) и не использует финансовые возможности прироста прибыли на вложенный капитал.

Заемный капитал характеризуется следующими положительными особенностями:

Использование этого капитала генерирует наиболее опасные инвестиционные риски в хозяйственной деятельности предприятия — риск снижения финансовой устойчивости и потери платежеспособности. Уровень этих рисков возрастает пропорционально росту удельного веса использования заемного капитала.

Активы, сформированные за счет заемного капитала, генерируют меньшую (при прочих равных условиях) норму прибыли, которая снижается на сумму выплачиваемого ссудного процента во всех его формах (процента за банковский кредит; лизинговой ставки; купонного процента по облигациям; вексельного процента за товарный кредит и т.п.).

Высокая зависимость стоимости заемного капитала от колебаний конъюнктуры финансового рынка. В ряде случаев при снижении средней ставки ссудного процента на рынке использование ранее полученных кредитов (особенно на долгосрочной основе) становится предприятию невыгодным в связи с наличием более дешевых альтернативных источников кредитных ресурсов.

4. Сложность процедуры привлечения (особенно в больших размерах), так как предоставление кредитных ресурсов зависит от решения других хозяйствующих субъектов (кредиторов), требует в ряде случаев соответствующих сторонних гарантий или залога (при этом гарантии страховых компаний, банков или других хозяйствующих субъектов предоставляются, как правило, на платной основе).

Таким образом, предприятие, использующее заемный капитал, имеет более высокий финансовый потенциал своего развития (за счет формирования дополнительного объема активов) и возможности прироста финансовой рентабельности деятельности, однако в большей мере генерирует финансовый риск и угрозу банкротства (возрастающие по мере увеличения удельного веса заемных средств в общей сумме используемого капитала).

Проектное финансирование: понятие, условия, и основные преимущества.

 

Проектное финансирование — это финансирование инвестиционных проектов, при котором источником обслуживания долговых обязательств являются денежные потоки, генерируемые проектом. Специфика этого вида инвестирования состоит в том, что оценка затрат и доходов осуществляется с учётом распределения риска между участниками проекта.

Проектное финансирование — это метод привлечения долгосрочного заемного финансирования для крупных проектов, посредством финансового инжиниринга, основанный на займе под денежные потоки, создаваемые только самим проектом, и является сложным организационным и финансовым мероприятием по финансированию и контролю исполнения проекта его участниками.

Финансирование проекта должно осуществляться при соблюдении следующих условий:

» динамика инвестиций должна обеспечивать реализацию проекта в соответствии с временными и

финансовыми ограничениями;

» снижение затрат финансовых средств и рисков проекта должно обеспечиваться за счет

соответствующей структуры и источников финансирования и определенных организационных

мер, в том числе: налоговых льгот, гарантий, разнообразных форм участия.

Финансирование проекта включает следующие основные стадии:

» предварительное изучение жизнеспособности проекта (определение целесообразности проекта по

затратам и планируемой прибыли);

» разработку плана реализации проекта (оценка рисков, ресурсное обеспечение и пр.);

» организацию финансирования, в том числе:

• оценку возможных форм финансирования и выбор конкретной формы;

• определение финансирующих организаций;

• определение структуры источников финансирования;

» контроль выполнения плана и условий финансирования.

Финансирование проектов может осуществляется следующими способами:

» самофинансирование, т. е. использование в качестве источника финансирования собственных

средств инвестора (из средств бюджета и внебюджетных фондов — для государства, из

собственных средств— для предприятия);

» использование заемных и привлекаемых средств.

Система финансирования инвестиционных проектов включает:

» источники финансирования;

» организационные формы финансирования.

 

От венчурного финансирования — тем, что не сопровождается большими рисками, которые всегда сопровождают разработку и внедрение новых технологий и новых продуктов. Проектное финансирование имеет дело с более-менее известными технологиями.

Но и здесь имеются риски, которые имеют специфический характер, обусловленный задачами реализации проектов (задержка ввода объекта в эксплуатацию, повышение цен на сырье и материалы, превышение сметы строительства и др.).

Главным преимуществом проектного финансирования является то, что оно позволяет сконцентрировать значительные денежные ресурсы на решении конкретной хозяйственной задачи, существенно снижая риск благодаря значительному числу участников соглашения.

Виды проектного финансирования.

Финансирование с ограниченным регрессом на заемщика. наиболее распространённая форма финансирования. Все участники распределяют генерируемые проектом риски, следовательно, каждый заинтересован в положительных результатах реализации проекта на всех стадиях его реализации.

Проект — это комплекс усилий, предпринимаемых с целью получения конкретных уникальных результатов в рамках определенного времени и пределах утвержденного бюджета, который выделяется на оплату ресурсов, используемых или потребляемых в ходе проекта.

Проект — это временное предприятие, направленное на получение нового (уникального) продукта или услуги, выполняемое в рамках ограниченных ресурсов.

Здесь ресурсы понимаются в широком смысле: время, финансы, материально-технические, людские, технологические и т.п. проекты всегда ограничены во времени и имеют начало и завершение. Проект всегда реализуется какой-то конкретной группой людей — командой проекта. Сама эта группа является ограниченным ресурсом: конкретные личности с их определенным профессиональным уровнем, опытом, знаниями, интеллектуальными и физическими способностями и возможностями. Проект всегда реализуется в рамках финансовых, материальных, технических, технологических возможностей и полномочий, предоставленных команде проекта во главе с ее руководителем или управляющим (менеджером проекта).

Институт Управления Проектами (PMI) в США дает следующее определение:

“Проект – это временное предприятие, осуществляемое с целью создания уникального продукта или услуги”.

“Проекты являются средством организации операций, которые не могут быть проведены в рамках обычной деятельности организации”.

Проект как объект управления, имеет следующие основные отличительные признаки:

- признак изменений (целенаправленный перевод из существующего в желаемое состояние). На стадии первоначального определения проекта существенной является концентрация внимания в большей степени на рыночной потребности и степени ее удовлетворения, чем на решениях относительно вида окончательного продукта (следует иметь в виду, что в процессе разработки появятся альтернативные решения). Последовательность решений должна быть такой:

- чего следует достичь;

- как это перевести в практическую плоскость;

- какие из альтернатив самые многообещающие.

- признак ограниченной конечной цели. Проекты нацелены на получение определенных результатов. Поскольку окончательный успех определяется на рынке, то и цели должны быть определены рыночной потребностью. Прежде всего это рыночный сегмент и его взаимосвязанные характеристики (размер, допустимая цена, требования к технической эффективности и время вывода продукта). Продукт в свою очередь должен быть определен по своей эффективности, цене и дате появления. Все эти характеристики взаимозависимы, и, следовательно, требуется определенная итеративная процедура уточнения цели. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта, связанного с компьютерным программным обеспечением, может быть разработка информационной системы управления предприятием. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка базы данных, разработка математического и программного обеспечения, тестирование системы. В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделены цели более низкого уровня - разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с помощью СУБД, загрузка данных и так далее.

- признак ограниченной продолжительности. Проекты выполняются в течение конечного периода времени (есть более или менее четко выраженные начало и конец). Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время.

- признак ограниченности бюджета. Особое внимание должно быть уделено тому, какого технического уровня продукта потребует данный рыночный сегмент с наибольшей вероятностью. Избыточность параметров наверняка увеличит затраты на НИОКР и производство, а также время разработки и, следовательно, снизит прибыльность.

- признак ограниченности требуемых ресурсов. Одной из трудностей управления НИОКР является эффективное распределение ресурсов. Это объясняется следующими причинами.

1. Необходимо, чтобы общая величина ресурсов в сфере НИОКР была относительно стабильной во времени.

2. Ресурсы инвестируются либо в оборудование, имеющее фиксированную стоимость (вне зависимости от того, используются оно или нет), либо в оплату труда персонала; и то и другое - специфические и взаимонезаменяемые ресурсы.

3. Каждый проект требует различной комбинации этих ресурсов, причем из-за неопределенности в проектах точное заблаговременное распределение ресурсов невозможно.

По мере продвижения проекта от прикладной НИР к ОКР он претерпевает изменения, в том числе и в методах управления

- признак новизны для предприятия, которое реализует проект и для рынка предполагаемого спроса на создаваемый в проекте продукт (услугу). Проекты - мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может отличаться от одного проекта к другому.

- признак комплексности (большое число факторов прямо или косвенно влияющих на прогресс и результаты проекта). Проекты сложны по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Таким образом, очевидно что проект - это система, складывающаяся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.

- признак правового и организационного обеспечения (специфическая организационная структура на время реализации проекта). В сфере НИОКР, больше чем в какой-либо другой это зависит от людей, входящих в проектную "команду". Творчество и предпринимательство не могут быть спланированы, но условия, в которых они могут эффективно раскрыться, сильно зависят от управленческих решений. Осуществление плана может быть эффективным только тогда, когда он воспринимается как реальный теми, к