Среднесписочная численность рабочих на ПАО «Татнефть» на 2016 год: 20,6 тыс.чел.

Количество работников по группе компаний «Татнефть»: 73 тыс.чел.

6) Система корпоративного управления (органы управления, анализ компетенций и их соответствие требованиям действующих нормативных документов);

На рисунке 3. изображена система корпоративного управления ПАО «Татнефть».

Рис3. Система корпоративного управляния ПАО «Татнефть»

 

 

9) Потребители, конкуренты, поставщики;

а) Потребители:

Основными потребителями продукции ПАО «Татнефть» являются юридические лица (предприятия промышленности, сельского хозяйства, транспорта), физические лица.

б) Конкуренты:

Конкурентами ПАО «Татнефть» по сегментам нефтяного бизнеса являются ведущие российские компании, осуществляющие свою деятельность в России: ПАО «Роснефть»,

ПАО «Лукойл», ПАО «Газпром нефть», и другие. В таблице 1. представлены конкуренты ПАО «Татнефть».

 

Таблица1. Конкуренты ПАО «Татнефть».

Конкуренты	Продукция	Цена	Качество
1.ПАО «Татнефть»	1. бензин 2. керосин 3. мазут	28 р./литр 46 р./литр 11р./литр	высокое среднее среднее
2. ПАО «Роснефть»	1. бензин 2. керосин 3. мазут	29 р./ литр 48 р. /литр 14 р./ литр	высокое высокое среднее
3.ПАО «Лукойл»	1. бензин 2. керосин 3. мазут	30 р./литр 49 р./литр 15 р./литр	высокое высокое высокое

 

К факторам, обеспечивающим конкурентное преимущество Компании ПАО «Татнефть» в основных сегментах бизнеса относятся:
- развитие собственных нефтеперерабатывающих и нефтехимических производств;
- применение инновационных технологий, обеспечивающих рентабельность разработки запасов и высокий уровень нефтеотдачи месторождений ПАО «Татнефть» при сохранении конкурентоспособного уровня затрат;
- наличие в структуре холдинговой компании сервисных подразделений, занимающихся геологоразведкой, бурением, строительством скважин, транспортным обеспечением, машиностроением и научными исследованиями, что обеспечивает необходимый контроль над капитальными и операционными затратами.

в) Поставщики:

В таблице 2. представлены поставщики ПАО «Татнефть».

Таблица2. Поставщики ОАО «Татнефть».

Предприятия поставщики	Вид поставляемой продукции		Качество
ООО "Торговый дом Нефтекомплект"	Автоцистерны, топливозаправщики, прицепы-цистерны, нефтевозы и аэродромные топливозаправщики.		2 020 000-3 575 000 руб.	высокое
Компания «Владасвет»	Услуги по холодной штамповке металла, покрытие порошковыми и обсыпными эмалями деталей заказчика, термическая обработка, шлифовка изделий, гальванические работы, изготовление изделий из пластмасс и обработка древесины, ремонт оборудования.		75 – 3000 руб. за 1 кг.	высокое
АО «Татнефть-Урал»	Весь спектр трубной продукции		28500-114 руб. за тн.	высокое
Нижнекамский завод синтетических масел	Синтетические моторные масла		250-300 руб. за 1л.	высокое

 

 

7) Показатели эффективности деятельности;

На рисунке 4. представлены показатели эффективности деятельности ПАО «Татнефть».

 

Рис4. Показатели эффективности деятельности ПАО «Татнефть».

 

В таблице 3. представлена финансовая отчетность ПАО «Татнефть».

 

 

Таблица3. Финансовая отчетность ПАО «Татнефть».

 

ПАО «Татнефть»
Основные показатели	млрд.руб	млрд.руб	млрд.руб
Выручка
Чистая прибыль
Сокращенный баланс
Внеоборотные активы
Оборотные активы
Всего активов
Капитал и резервы
Долгосрочные обязательства
Краткосрочные обязательства
8) Система контрольно-ревизионных органов; Корпоративный контроль. Система внутрикорпоративного контроля направлена на обеспечение достижения целей Компании, в том числе: 1)операционной эффективности; 2)соблюдения нормативных требований и законодательных ограничений; 3)своевременности и достоверности отчётности. Эффективность действующей системы внутрикорпоративного контроля регулярно оценивается и тестируется на различных уровнях управления. Основную роль в выстраивании оптимальной системы контроля на уровне бизнес-процессов играют курирующие службы (по направлениям деятельности) исполнительного аппарата, структурных подразделений и предприятий. На общекорпоративном уровне ключевые решения по внедрению механизмов внутрикорпоративного контроля принимаются исполнительным руководством и Советом директоров Компании. В Компании созданы специализированные службы, осуществляющие функции контроля финансово-хозяйственной деятельности: Управление внутреннего аудита (УВА). Основная задача УВА – независимая оценка эффективности действующей системы внутреннего контроля и управления рисками на общекорпоративном уровне и на уровне бизнес-процессов и подразделений. Контрольно-ревизионный отдел (КРО). Основная задача КРО – контроль соблюдения внутренних и внешних нормативных требований (утверждённых планов, приказов, стандартов, регламентов, законодательства). Отдел анализа корпоративных рисков (ОАКР). Основная задача ОАКР – консультирование менеджмента по финансовым, налогово-правовым и экономическим вопросам в области бухгалтерского учета и налогообложения, а также налоговая и правовая экспертиза корпоративных проектов с целью минимизации рисков Компании.     9) Информационная прозрачность корпорации; ПАО «Татнефь» имеет низкий показатель информационной прозрачности,равный 27%(Исследование «Информационная прозрачность российских предприятий, контролируемых государством» было проведено Standard&Poor’s). В «Татнефти», которая, как показывает данное исследование, по большинству параметров отстает от остальных российских государственных компаний, уровень раскрытия текущей информации и обоснования принятых решений также крайне низок. Сама компания признала, что некоторые займы, полученные ею в 1997-м и 1998 г, привлекались для поддержки Правительства Татарстана, что привело к дефолту по обязательствам «Татнефти» (впоследствии долг был реструктурирован). Отраслевым аналитикам остается строить догадки о том, не привлекались ли некоторые займы, полученные «Татнефтью» после 2000 г., для поддержки Правительства Татарстана, а не для целей компании. Нет никаких свидетельств того, что некоторые решения «Татнефти» о крупных инвестициях — например, неудачная заявка ценой в 650 млн. долл. в тендере на покупку турецкой нефтеперерабатывающей компании Tupras аффилированной с «Татнефтью» торговой компанией EfremovKautchukGmbH (хотя «Татнефть» не раскрывала информацию об аффилированности) — рассматривались Советом директоров компании.     10) Социальная ответственность корпорации; СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА ПАО «ТАТНЕФТЬ». Корпоративная социальная ответственность является важнейшим принципом работы ПАО «Татнефть». Деятельность Компании в этой области носит системный характер и направлена на создание эффективных и безопасных рабочих мест, обеспечение социальной защищенности работников и членов их семей, непрерывное профессиональное развитие персонала, поддержание благоприятной социальной обстановки в регионах деятельности. Являясь социально ответственным членом общества, Компания принимает на себя следующие обязательства перед всеми заинтересованными в ее деятельности сторонами: — действовать в соответствии с законодательством; — быть ответственным партнером государства; — защищать права акционеров; — ценить и уважать работников; — открыто информировать своих акционеров, клиентов и работников о своей деятельности; — действовать в соответствии с самыми высокими этическими стандартами; — нетерпимо относиться к нарушениям трудовой и общественной дисциплины, к коррупции и взяточничеству; — использовать свои ресурсы с максимальной эффективностью; — использовать новейшие технологические достижения; — заботиться об охране окружающей среды; — сотрудничать с общественными организациями; — стремиться к тому, чтобы каждый работник искренне гордился тем, что работает в Компании. Принципы социальной политики Компании: — социальные льготы и гарантии (Коллективный договор); — социальное страхование; — охрана труда; — обучение; — улучшение жилищных условий; — негосударственное пенсионное обеспечение; — поддержка неработающих пенсионеров; — поддержка молодых работников. Значимой частью социальной политики ПАО «Татнефть» являются социальные и благотворительные программы в регионах деятельности. Активно участвуя в жизни общества, ПАО «Татнефть» создает тем самым условия для своего долгосрочного успешного развития.   Основные направления социальных программ Группы «Татнефть»: — развитие инфраструктуры городов и поселков; — реализация крупномасштабных экологических программ; — развитие массового спорта и здорового образа жизни; — поддержка образования; — поддержка культуры; — духовное возрождение; — поддержка здравоохранения; — охрана материнства и детства; — поддержка сельского хозяйства; — поддержка ветеранов; — забота о здоровье работников Компании и жителей региона; — содействие социальным группам, нуждающимся в поддержке; — создание рабочих мест. 11) Организационная культура корпорации; Корпоративная культура ПАО «Татнефть» основана на нормах и традициях, способствующих укреплению позиции Компании в нефтегазовом бизнесе. Корпоративная культура Компании сохранила все лучшее, что было характерно для деятельности предприятия в условиях социалистической экономики, и интегрировала в себя современные образцы рыночной культуры, адаптировав их под особенности Компании и различные категории персонала. Дальнейшее совершенствование корпоративной культуры является неотъемлемым элементом стратегического развития и подчинено долгосрочным интересам Компании. Политика в области совершенствования корпоративной культуры ориентирована на развитие декларируемых Компанией ценностей и принятие их всеми сотрудниками. Развитие приверженности персонала корпоративным ценностям, профессии, трудовому коллективу является одной из приоритетных задач менеджеров всех уровней управления Компании. Основные нормы и правила деловой этики и делового поведения сотрудников нашли отражение в Кодексе корпоративной культуры ПАО «Татнефть», следование которому способствует укреплению репутации Компании. Политика управления персоналом ПАО «Татнефть» направлена на создание благоприятных условий деятельности для всех поколений сотрудников. Компания строит свои отношения с сотрудниками на основе сохранения и развития лучших традиций и преемственности поколений.

 

 

Заключение

«Татне́фть» — российская нефтяная компания. Полное наименование — Публичное акционерное общество «Татнефть» имени В. Д. Шашина. Штаб-квартира — в Альметьевске (Татарстан). Генеральным директором ПАО «Татнефть» является Маганов Наиль Ульфатович.

ПАО «Татнефть» занимается нефтегазодобывающей промышленностью. Выпускает такие товары, как нефть и попутный газ. Оказывает услуги: развитие нефтегазоперерабатывающих и нефтехимических мощностей, расширение рынков сбыта нефти, газа, нефтехимической продукции, дальнейшее развитие собственной сети АЗС под корпоративным брендом.

ПАО «Татнефть» с начала 21 века перешло в стадию роста, главными чертами которой являются превышение уровня развития над уровнем предыдущего года.

Каждая корпорация преследует миссии развития и функционирования своей деятельности. И ПАО «Татнефть» не является исключением. Основными миссией ПАО «Татнефть» является укрепление статуса международно-признанной, финансово-устойчивой компании, как одного из крупнейших вертикально-интегрированных отечественных производителей нефти и газа, продуктов нефтепереработки и нефтехимии, с обеспечением высокого уровня корпоративной, социальной ответственности.

В 2016 году советом директоров принята стратегия компании до 2025 года. Стратегия сохраняет преемственность с предыдущими этапами развития, укрепляя потенциал Компании для создания высокой добавленной стоимости на вложенный акционерами капитал.

Начало реализации Стратегии 2025 продемонстрировало ее своевременность и актуальность для уверенного движения вперед и недопущения критических рисков для Компании в текущий период волатильности рынка.

В непростых экономических условиях Компания, в соответствии со стратегическими целями, делает успешные шаги по укреплению ресурсной базы, увеличению рентабельной добычи нефти и газа, развитию собственной нефтепереработки и нефтехимии, сохранив высокую финансовую устойчивость.

В ПАО «Татнефть» преследуется множество целей для совершенствования и развития деятельности корпорации. Но самыми основными являются: стабилизация объемов рентабельной добычи нефти и газа на разрабатываемых лицензионных месторождениях и активное освоение новых месторождений, в том числе высоковязкой и трудноизвлекаемой нефти на территории Республики Татарстан; расширение ресурсной базы за пределами Республики Татарстан и Российской Федерации.

Основными потребителями продукции ПАО «Татнефть» являются юридические лица (предприятия промышленности, сельского хозяйства, транспорта), а также физические лица.

Конкурентами ПАО «Татнефть» по сегментам нефтяного бизнеса являются ведущие российские компании, осуществляющие свою деятельность в России: ПАО «Газпром», ПАО «Роснефть», ПАО «Лукойл» и др.

Поставщиками ПАО «Татнефть» являются: ООО «Торговый дом Нефтекомплект», компания «Владасвет», АО «Татнефть-Урал», Нижнекамский завод синтетических масел и др.

Сравнивая показатели последних нескольких лет ПАО «Татнефть» стабильно увеличивает масштабы своей деятельности. Это проявляется в увеличении объема производства и поставок нефте-газо продукции, а также в увеличении выручки и чистой прибыли. Корпорация двигается в правильном направлении, используя стратегию компании до 2025 года.

Эффективность действующей системы внутрикорпоративного контроля регулярно оценивается и тестируется на различных уровнях управления. Основную роль в выстраивании оптимальной системы контроля на уровне бизнес-процессов играют курирующие службы (по направлениям деятельности) исполнительного аппарата, структурных подразделений и предприятий. На общекорпоративном уровне ключевые решения по внедрению механизмов внутрикорпоративного контроля принимаются исполнительным руководством и Советом директоров Компании.

Корпоративная социальная ответственность является важнейшим принципом работы ПАО «Татнефть». Деятельность Компании в этой области носит системный характер и направлена на создание эффективных и безопасных рабочих мест, обеспечение социальной защищенности работников и членов их семей, непрерывное профессиональное развитие персонала, поддержание благоприятной социальной обстановки в регионах деятельности.

Корпоративная культура ПАО «Татнефть» основана на нормах и традициях, способствующих укреплению позиции Компании в нефтегазовом бизнесе.
Корпоративная культура Компании сохранила все лучшее, что было характерно для деятельности предприятия в условиях социалистической экономики, и интегрировала в себя современные образцы рыночной культуры, адаптировав их под особенности Компании и различные категории персонала.

 

Список использованной литературы

1. Годовой отчёт ОАО «Татнефть» за 2016 год, http://www.tatneft.ru/storage/block_editor/files/7147d7abdf41b435fc335b6aca04abf8a3f1c0c3.pdf

2. Лилия Ахмадеева. Татарстан переработает нефть и переделает машины - dkvartal.ru/kazan/magazines/dk-kazan/2010/n07/tatarstan_pererabotaet_neft_i_peredelaet_mashiny. «Деловой квартал - Казань» (5 апреля 2015).

3. Злотникова Л.Г., Колядов Л.В., Тарасенко П.Ф. Финансовый менеджмент в нефтегазовых областях - М.: МАКС Пресс, 2010.

4. http://info.tatcenter.ru/article/107158/

5. «Информационная прозрачность российских предприятий, контролируемых государством», http://bonds.finam.ru/comments/item/s-p-informacionnaya-prozrachnost-rossiiyskix-gosudarstvennyx-predpriyatiiy/