Каналы информации и рабочих местах. Правила поиска работы

Подбором кадров на конкурсной основе на высокооплачи­ваемую и престижную работу предприятия занимаются как самостоятельно, так и с помощью специализированных агентств и консультативных фирм.

Основными каналами информации о рабочих местах являются следующие:

1. Государственная служба занятости своего рай­она.

Обращение в государственную службу занятости обеспечивает экономию времени и вероятную близость работы. Если вы увольняетесь по сокращению штатов, необходимо в двухнедельный срок обратиться в районную службу занятости, чтобы потом получить пособие по безработице. Здесь можно бесплатно прокон­сультироваться с юристом, социальным работником, устроиться на учебу, найти временную и дополнительную работу. Кстати, на временное трудоустройство следует согласиться, даже если вы вот-вот можете получить постоянную долж­ность. Это приработок, новый опыт, новые связи и значит новые возможности. Однако поиски постоянной работы нуж­но продолжать. И при этом помните, что все услуги по трудоустройству должны оказываться бесплатно.

2. Объявления в газетах и журналах, специальных бюлле­тенях, интернет, реклама на радио и ТВ, на улице (городская и на проход­ных предприятий).

Для работы с печатной рекламой лучше выделить специальные часы в своем режиме дня или недели, так будет меньше уходить времени на поиск работы. Искать работу следует только по плану, отмечая все сделанное. Профессиональные издания, местные газеты, рек­ламные бюллетени, газеты бесплатных объявлений стоят де­нег, поэтому лучше работать с ними в читальном зале бли­жайшей библиотеки. Со временем в информационном потоке вы научитесь распознавать рекламу мошенников и прожекте­ров. Но с самого начала не отвечайте на предложения (обычно очень заманчивые) немедленно помочь вам за небольшую сумму — никакой помощи не будет.

3. Сообщение знакомых, коллег, друзей, бывших сослужив­цев, соседей.

До бирж труда доходит обычно не больше поло­вины сведений о вакансиях. Чтобы узнать о второй половине, возьмите свои записные книжки и внимательно просмотрите их, выписав телефоны всех, кто вам может пригодиться. Вам предстоит обзвонить знакомых, построив беседу так, чтобы они не только ответили вам, есть или нет у них на примете свободное рабочее место. Главное, чтобы они помнили о вашей просьбе. Поэтому через некоторое время следует звонок повторить, и при информации о вакансиях, они сразу подумают о вас. Если они попросят помощи у сво­их знакомых, круг поиска расширится в геометрической про­грессии.

4. Информация по каналам профессиональных и общест­венных организаций.

Комитет женщин, молодежные и другие организации проводят ярмарки ва­кансий, профсоюз собирает свой отраслевой банк данных, общественные фонды организуют курсы переподготовки офи­церов запаса и т.д. Если этим специально не заниматься, то мо­жно так и не узнать, что где-то есть организация, готовая по­мочь именно вам.

5. Отделы кадров учреждений, различных организаций и служб, расположенных в удобном для вас районе.

Визиты и деловые переговоры надо объединять в группы (по принципу «один день район»). Самые неожиданные предприятия, рас­положенные в вашем районе, могут нуждаться в вашей про­фессии. Театру может быть нужен водитель, магазину — ма­шинистка, детскому саду — слесарь, школе — экономист и т.д.

6. Ответы из различных источников на ваши запросы или объявления в газетах.

Активное поведение на рынке труда включает и способность правильно составлять объявления и письма. Главное их содержание - данные о работе, которую вы хотели бы получить. Письмо не стоит делать объемом больше одной-двух страниц машинописного текста, а объявления слишком не похожие на другие. Впрочем, «зацепить» работо­дателя - высокое искусство, овладеть им можно только серь­езно анализируя удачные объявления и полагаясь на опыт специалистов.

Всеми вышеперечисленными каналами всегда надо поль­зоваться одновременно.

Правила поиска работы

1. Искать работу следует всегда (как бы ни была хороша ваша нынешняя работа, ее можно потерять завтра в силу со­вершенно не зависящих от вас обстоятельств).

2. Если вас несправедливо уволили, прежде всего, поста­райтесь избавиться от праведного гнева на то, как далек этот мир от вашего идеала. Ваш гнев погубит на корню все ваши усилия по поиску работы, если вы будете к месту и не к месту твердить о несправедливости.

3. Никто вам ничего не должен, в том числе и работу; за получение работы нужно бороться.

4. Разница между везунчиком и неудачником определяется тем, как они сами ведут свои дела, а не какими-то внешними факторами вроде кризиса на рынке труда.

5. Если вы хотите увенчать успехом поиск работы, то опреде­лите, что следовало бы делать, чтобы провалить эту затею. Да-да, именно провалить. На первое место поставьте то, что вернее всего приведет к провалу, и т.д. (один человек на пер­вом месте назвал «сидение дома»). А в соседней колонке раз­местите действия, противоположные соответствующим пози­циям вашего списка (в приведенном примере на первом месте во второй колонке будет что-то вроде «ежедневных обяза­тельных выходов из дома»). Таким образом, во второй колон­ке получим список действий, надежно ведущих к успеху.

6. Не рассчитывайте найти в точности такую же работу, какая у вас была. Будьте готовы к перемене деятельности так, чтобы справиться с новой работой и получать от нее удовле­творение.

7. Чем больше времени вы потратите на определение того, чем вы выделяетесь от других людей, которые могли бы вы­полнять ту же работу, тем выше ваши шансы.

8. Ни в коем случае не принимайте решения исходя из то­го, что есть в наличии (что доступно). Со всей настойчиво­стью стремитесь именно к той работе, которую вы больше всего хотите.

9. Обращайтесь в организации, где работает не более 20 служащих. В них открывается до 2/3 всех вакансий. К тому же общаться придется непосредственно с работодателем, а не с отделом кадров.

10. Ищите работу интенсивно: 2/3 ищущих работу тратят на это не более 5 часов в неделю, а вы заставьте себя тратить времени в 6 раз больше. Работодателей посещают, в среднем 6 раз в месяц, а вы делайте это по 2 раза ежедневно.

11. Следите за собой все время, будьте аккуратно одеты, не забывайте о хороших манерах, куда бы вы ни на­правлялись, где бы ни находились. Никогда не знаешь, кто те­бя увидит, но любая встреча может самым решительным (и порой абсолютно неожиданным) образом повли­ять на получение работы.

12. Личное обращение предпочтительнее письменного.

13. То, как вы занимаетесь поисками работы, является для большинства работодателей показателем того, как вы будете работать, получив ее. Поэтому, занимаясь поисками без души, спустя рукава, демонстрируя пренебрежение к этому процес­су, вы сами обрекаете себя на неудачу.

14. Главное, что интересует работодателя: как вы исполь­зуете то, что вы умеете: просто ли вы без устали крутитесь или действительно решаете задачи, повышая тем самым и эф­фективность своей деятельности, и эффективность организа­ции в целом.

15. Очень важно продемонстрировать то, что вы умеете (захватите на интервью образцы своей работы).

16. Старайтесь произвести самое выигрышное впечатление и понравиться, даже если вам совершенно очевидно, что в данном месте для вас нет ничего подходящего. Возможно, ес­ли вы произведете хорошее впечатление, вам дадут дельный совет или даже порекомендуют другой фирме при удобном случае.

17. Проявляйте мягкую настойчивость, напоминая о себе через некоторое время и справляясь, не изменилась ли к луч­шему ситуация с приемом на работу.

18. Для встречи с работодателем просите 20 минут и не за­держивайте его ни на минуту больше.

19. Во время беседы с работодателем не произносите мо­нологов дольше двух минут. Идеальный расклад: половину времени говорить, а половину – слушать.

20. Если вы для себя определили, какую работу ищете, то объясните это всем вокруг. Чем больше глаз и ушей помогает вам, тем лучше.

21. Организации стремятся нанимать победителей: пре­подносите себя как подарок судьбы их фирме. Нельзя выглядеть жалким попрошайкой.

29.Методы управления дисциплинарными отношениями

Существуют четыре метода управления дисциплинарными отношениями:

- убеждение;

- поощрение;

- принуждение;

- организация труда.

Практика их применения насчитывает тысячелетия. В тече­ние веков меняются не сами методы управления дисциплинарны­ми отношениями, а их содержание и комбинации.

Убеждение

Человек воздействует на другого или силой, или убеждением. Убеждение – основной метод управления дисциплинарными отношениями.

Убеждение – это метод вос­питания, воздействия на сознание работника с целью вы­звать его на полезную деятельность или затормозить его нежелательные поступки.

Процесс убеждения включает следующие элементы:

- субъект убеждения – администрация, общественные орга­низации, трудовой кол­лектив, каждый работник организации;

- объект убеждения – человек, трудовой коллектив, админи­страция, которую убеждает работник, профсоюз, трудовой коллек­тив;

- средства убеждения – речь, реальное поведение, создание реальных ситуаций, условия труда, жизни;

- процедура убеждения.

Убеждение – это вид взаимодействия, отношение между многочисленными субъектами и объектами. Можно выделить три вида убеждений:

1) эмоциональное, при котором воздейству­ют на чувства;

2) логическое воздействие на разум;

3) убеждение практикой.

Цель убеждения как основного метода управления трудовой дисциплиной состоит в формировании отношения к труду, трудовой и правовой активности, непримиримости к нарушениям трудовой дисциплины.

Результат убеждения оценивается по уровню трудовой активности, дисциплинированности человека.

Убеждение как процедура включает следующие виды дея­тельности:

- выяснение имеющихся убеждений и определение их дефекта. Часть работников име­ют негативные убеждения, ценностные ориентации и не скрыва­ют их. Процесс переубеждения сопровождается внут­ренней борьбой, корректировкой взглядов, установок. Во всех слу­чаях необходимо выяснить причину, основание неверных убеж­дений и показать, доказать, что эти взгляды несостоятельны, ошибочны;

- передача правовых знаний. Прежде всего нужно точно выяснить их уровень и запланировать мероприятия (лекции, беседы и т. д.) по его измене­нию. Необходимо показать человеку его ошибки, доказать спра­ведливость существующих норм законодательства, их ценность.

- формирование собственного от­ношения к знаниям, принципам, нормам, целям законодательст­ва, средствам их достижения. Целесо­образно добиться, чтобы человек прочувствовал знания, вырабо­тал по отношению к ним собственное отношение, убедился в их справедливости, пережил их. Для этого его необходимо поставить в такую ситуацию, чтобы он на собственном опыте убедился в не­обходимости этих норм, их справедливости и ценности.

Некоторые правила, обеспечивающие эффективность убеждения.

1. Начинать разговор рекомендуется с мысли, которая должна прийтись по душе слушателю.

2. Убеждающему рекомендуется при­нять образ, который вызывает большое доверие и распространяет ощущение надежности.

3. Убеждая, следует просить больше, чем на самом деле нужно для организации.

4. Говоря, следует чаще обращаться к слушателю, чаще повторять слово "Вы".

5. В споре, дискуссии рекомендуется говорить последним, так как в этом случае больше шансов повлиять на слушателя.

6. Чем больше правды в сообщении, идее, в которой хотят убедить человека, тем вероятнее, что идея станет убеждением.

7. Идея должна отражать потребности, интересы, надежды, желания, стремления человека.

8. В идее должен быть искренне уверен тот, кто убеждает.

Существует множество форм убеждения: диалог, критика,, полемика и т, д. Диалог – это форма общения, которая требует активности с обеих сторон. Это постоянная смена субъекта и объекта в процессе общения. Для диалога нужны общая основа и различие во взглядах на решение той или иной проблемы между его участниками. Это битва идей, доводов, доказательств. Объектом критики обычно являются отрицательные явления. Дискуссия, полемика – это поиск истины путем всесторон­него сопоставления различных мнений. Их цель – в публичной форме защитить свою точку зрения и опровергнуть оппонента.

Поощрение

Поощрение как метод управления дисциплинарными отно­шениями – это признание заслуг работника перед коллективом путем предоставления ему льгот, преимуществ, публичного ока­зания почета, повышения его престижа.

Несправедли­вым применением поощрения можно рассорить весь коллектив. Поэтому при применении мер поощрения целесообразно учиты­вать правила эффективности поощрения.

1. Поощрение следует применять при проявлении трудовой активности работника с положитель­ным результатом.

Нередки ситуации, когда у работника, проработавшего 20 лет и более, нет ни поощрений, ни взыска­ний. В такой ситуации у работника складывается убеждение: в нашем коллективе работай не работай — все равно не заметят и не оценят, а раз так, то зачем стараться. Разумеется, совсем не обяза­тельно в каждом случае использовать одну форму поощрения, на­пример денежную премию. Целесообразно использовать весь ком­плекс поощрительных мер.

2. Поощрение должно быть значимым, под­нимать престиж добросовестного труда. Каждый работник дол­жен четко представлять, что работать максимально хорошо очень выгодно, так как тогда предоставляются все льготы и преимущества.

На практике иногда в тру­довом коллективе при выполнении всех показателей устанавлива­ются минимальные премии, которые можно расценить как насмеш­ку над добросовестным трудом. Целесообразно установить макси­мальные поощрения за добросовестный труд, чтобы каждому в кол­лективе было ясно, что если ты хорошо работаешь, то и живешь хорошо.

3. Гласность поощрения.

Иногда работник узнает о том, что его поощрили, спустя полгода и даже год после этого события, что сводит действие поощрения к нулю. Любое по­ощрение поднимает престиж работника, а ведь престиж, уваже­ние нередко ценятся людьми значительно выше, чем материаль­ное обеспечение. Все поощрения целесообразно делать в присутст­вии коллектива. Причем администрация должна обратить особое внимание на разработку процедуры (ритуал) проведения собра­ний, на которых объявляются поощрения.

4. Чем ближе момент получения поощре­ния, тем активнее человек работает.

Если работнику обещают получение поощрения через год, два, а может быть, и через не­сколько лет, то его активность вряд ли будет высокой. Надолго отложенное поощрение неэффективно.

5. Доступность поощрения.

С точки зрения здоровья трудовой коллектив можно разделить на три груп­пы: 1) сильные работники – люди, которые могут работать в мак­симальном режиме длительное время, не уставая и не снижая темпа; 2) средние – те, которые не могут долго выдерживать максималь­ную нагрузку; 3) слабые работники – те, которые быстро устают, которым часто требуется отдых. Иногда коллективу устанавлива­ются такие показатели, которых могут достичь только сильные и средние работники. Понятно, что поощрение в данном случае недо­стижимо для слабых.

Рассмотрим другой пример. Установлено поощрение за лучшую разработку программного обеспечения при выполнении курсового проекта. В соревновании участвуют 100 студентов. По положению о премировании установлены места — одно первое, два вторых и два третьих. В этой ситуации, как бы ни старались все студенты получить призовые места, для большинства они недостижимы. Возможно, пра­вильнее будет установить, например, 10 первых мест, 20 вторых и 30 третьих мест. Тогда каждый студент будет видеть, что, если он очень постарается, то сможет занять призовое мес­то. Ведь цель соревнования состоит в том, чтобы большинство или все работали с полной отдачей, чуть лучше, чем они работали до соревнования, а не в том, чтобы выделить и наградить троих лучших.

Существует немало и других правил эффективности поощрения, которые разрабатываются в раз­ных организациях. Некоторые из них следующие:

- вознаграждения необходимо увязывать с производи­тельностью;

- вознаграждение полезно выражать публично людям, чьи результаты выше средних;

- человек должен получать свою долю от повышения производительности труда, а значит, и прибыли;

- поощрение работника – это участие вместе с руко­водителем в разработке целей какой-либо деятельности;

- интересы сотрудников не должны входить в проти­воречие с целями повышения доходов организации;

- нельзя поощрять того, кто этого не заслужил;

- не должно быть разрыва между декларацией руково­дителя о системе поощрения и реальной системой возна­граждения;

- целесообразно активно использовать систему внутрен­него вознаграждения, которое дает само содержание работы.

- выяснить, что работник считает, ценным для себя, и на этой основе строить систему поощрения данного ра­ботника.

- система поощрения должна быть индивидуальной для каждого работника.

- у работника должна быть возможность заработать второй оклад на своем рабочем месте.

В дисциплинарном отношении администрация может применять поощрения ко всем работникам. Виды поощрений определены в Трудовом кодексе, а также устанавливаются Пра­вилами внутреннего трудового распорядка организации и Коллективным договором:

- объявление благодарности;

- выдача премии;

- награждение ценным подарком;

- на­граждение почетной грамотой;

- занесение в Книгу почета, на Доску почета,;

- присвоение звания "Лучший по профессии" и др.

Целесооб­разно применять и другие меры поощрения, например:

- фо­тографирование на фоне организации;

- поощрение при достижении работником юбилейных дат (30-, 40-, 55-, 60-летия и т. д.);

- допол­нительные оплаты, персональные надбавки к окладу;

- повышение по службе;

- предоставление особого статуса и более комфортных усло­вий на работе и т.д.

За особые трудовые заслуги — трудовой подвиг — работники представляются в вышестоящую организацию к поощрению, к государственным наградам, на­граждению орденами, медалями, почетными грамотами, нагруд­ными значками и к присвоению почетных званий и звания лучше­го работника по данной профессии.

Принуждение

Если работник совершил нарушение трудовой дисциплины, то администрация обязана применить к нему меру дисциплинарного или общественного воздействия или меру принуждения.

Основными причинами нарушения трудовой дисциплины являются следующие:

- недостатки в организации труда;

- условия труда, которые способствуют нарушениям или даже вынуждают работника совершать нарушения;

- оплата труда, не стимулирующая дисциплинированную работу;

- бесконтрольность в процессе труда;

- безнаказанность работников;

- личная неорганизованность работника;

- семейно-бытовые условия человека и т. д.

Причинами нарушений являются также противоречия между:

- нормами права и реальными нормами, по которым функционируют трудовые отношения;

- квалифицированным и неквалифицированным трудом;

- умственным и физическим трудом;

- частной собственностью и коллективной организацией труда;

- интересами людей и т. д.

Нарушитель трудовой дисциплины может быть ограничен или лишен благ (премии, права на путевку (отдых) и т. д.). Это отрицательная оценка деятельности человека субъектом управления – администра­цией, трудовым коллективом, профкомом. Цель наказания – убедить человека отказаться от соверше­ния нарушений в дальнейшем и удержать от нарушений других работников.

Правила эффективности наказания.

1. Неотвратимость воздействия.

Представим, что все нарушители знают наперед, что сразу же после совершения ими нарушения к ним будут применены меры воздействия. Скорее всего, в такой ситуации лишь очень незначи­тельная часть все же совершат нарушения. Большинство же нару­шителей надеются и даже уверены, что никакой ответственности они нести не будут.

2. Индивидуализация наказания.

3. Значимость для работника наказания.

Применяя наказание, следует учитывать, что оно должно быть для работника чрезвычайно значимым. Например, работник на­рушил трудовую дисциплину – опоздал на работу. Руководитель решил объявить ему выговор. Но для этого человека выговор не имеет большого значения. Для него более значимо, например, блокирование карьеры.

4. Справедливость наказания.

Привлечь человека к ответственности можно лишь за виновное неисполнение им своих обязанностей.

5. Администрация должна учитывать тяжесть совершения дисциплинарного проступка, а также его эко­номические последствия, обстоятельства, при которых оно со­вершено, предшествующую работу, отношение человека к свое­му нарушению.

6. Форма наказания не должна унижать честь и достоинство человека.

Виды дисциплинарных взысканий.

За нарушение трудовой дисциплины администрация может применить к работнику в соответствии с Трудовым кодексом следующие дисциплинарные взыскания:

- замечание,

- выговор,

- увольнение (за систематичес­кие нарушения, прогул, появление на работе в нетрезвом состоянии, состоянии наркотического или токсического опьянения, совершение по месту работы хищения и др.).

Организация труда

Для поддержания высокой дисциплины необходима хорошая орга­низация труда. Она определяется такими характеристиками как цель организации, способы привлечения людей к труду, кооперация и разделение труда, методы, приемы и условия труда, нормирование труда, организация рабочих мест и т. д. Важным элементом организации труда является четкое опре­деление функции каждого работника.

Конечной целью работы по управлению дисциплинарными отношениями является развитие самодисциплины. При этом во всех организациях должны решаться следующие общие задачи:

- изучение условий, способствующих неисполнению обязаннос­тей, превышению прав различными категориями работников, сведе­ние этих условий до минимума. Одним из условий является безна­казанность нарушителя. Чем чаще повторяются на глазах коллекти­ва безнаказанные нарушения дисциплины, тем слабее убеждение в необходимости соблюдать дисциплину;

- систематическая работа по управлению дисциплинарными отношениями;

- развитие трудовой активности;

- создание условий, препятствующих нарушениям;

- обеспечение применения мер воздействия за каждое без исключения нарушение;

- учет всех случаев неисполнения обязанностей, превыше­ния прав, проявления активности;

- поощрение всех работников, проявивших активность и до­стигших положительных результатов;

- создание экономических и организационных условий для нормальной работы коллектива.

30.Экспертная оценка уровня трудовой дисциплины

Рассмотрим процедуру экспертной оценки уровня трудовой дисциплины на конкретном примере. Предположим, что на участке животноводства в хозяйстве работают 60 человек. Уровень трудовой дисциплины в этом коллективе будем оценивать по пяти шкалам (табл. 5.1), каждая из которых характеризует определенную сторону или качество дисциплины:

1-я шкала характеризует в целом поведение каждого члена коллектива;

2-я шкала учитывает трудовую ак­тивность каждого работника (выполнение плановых заданий);

3-я шкала – активность в осуществлении своих прав (злоупотреб­ление своими правами во вред коллективу или защита интересов коллектива);

4-я шкала – качество груда (брак и ошибки или соблюдение стандартов качества);

5-я шкала – использование рабочего времени (потери или экономия).

По каждой из этих шкал поведение работников в целом, их трудовая активность, активность в осуществлении своих прав, качество труда и использование рабочего времени может быть активным, правомерным или отклоняющимся. Построенные таким образом по принципу симметрии шкалы позволяют разделить всех работников на пять групп:

I и II группы – с отклоняющимся поведением;

III группа – правомерным;

IV и V группы – активным.

Следует отметить, что в IV и V группы включаются лица, проявившие активность. Они могут быть поощрены за образцовое выполнение трудовых обязан­ностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, экономию сырья, материалов, энергии и т. д. Пятая группа — это лица, проявившие трудовой героизм, они представляются к наградам. В эту группу включаются как представленные к наградам, так и награжденные орденами, медалями и проявляю­щие высокий уровень трудовой и общественной ак­тивности.

Используя пятибалльную систему, работникам I группы выставим оценку 1 (у них самая низкая дисциплина), II группы – 2, III группы – 3, IV группы – 4 и V группы 5 (у них са­мая высокая дисциплина). Средний уровень дисциплины в коллективе в таком случае равен 2,5.

Определим вначале уровень дисциплины по первой шкале. Оценки экспертов, в роли которых могут выступать руководители и специалисты хозяйства, а также сами работники оцениваемого подразделения и конечно же сотрудники службы управления персоналом, показали, что к I группе относится 4 человек, ко II – 9, к III – 30, к IV – 14, к V – 3. Рассчитаем уровень трудовой дисциплины:

По второй шкале к I группе относится 5 человек, ко II – 7, к III – 27, к IV – 15, к V – 6. Уровень трудовой дисциплины:

По третьей шкале к I группе относится 0 человек, ко II – 2, к III – 39, к IV – 15, к V – 4. Уровень трудовой дисциплины:

По четвертой шкале к I группе относится 7 человек, ко II – 14, к III – 26, к IV – 11, к V – 2. Уровень трудовой дисциплины:

По пятой шкале к I группе относится 6 человек, ко II – 16, к III – 25, к IV – 12, к V – 1. Уровень трудовой дисциплины:

Усредним рассчитанные значения уровня трудовой дисциплины по всем пяти шкалам. Это даст экспертную оценку среднестатистического уровня трудовой дис­циплины в коллективе:

Полученное значение У_ТД свидетельствует о том, что в коллективе уровень трудовой дисциплины выше среднего. При этом поведение каждого отдельного работника отражается на общем уровне дисциплины.

Описанная методика экспертной оценки уровня трудовой дисциплины позволяет учесть разнокачественные явления, из которых состояние трудовой дисциплины в коллективе. При необходимости ее можно дополнить шкалами других показателей, характеризующих различные дополнительные и значимые для данного коллектива признаки, свойства.

 

Деловая карьера и ее виды

Согласно общетеоретическому определению, карьера – это система процессов развития человека и его продвижения в определенной сфере деятельности (в спорте, воинской службе, науке, политике, производстве и т.д.).

Деловая карьера – это продвижение работника по ступенькам служебной иерархии, последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни.

Различают профессиональную, организационную и внутриорганизационную карьеру.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию). Пройти их можно последовательно как в разных организациях, так и в одной.

Организационная карьера означает продвижение по службе путем изменения места работы, перехода из одной организации в другую.

Внутриорганизационная карьера – это последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организации.

Детальная классификация типов карьеры может быть проведена на основании различных признаков. Так, по направлению выделяют следующие виды карьеры:

- вертикальная (подъем на более высокую ступень структурной иерархии);

- горизонтальная (перемещение в другую функциональную область деятельности либо расширение и усложнение задач в рамках занимаемой должности с адекватным изменением вознаграждения);

- центростремительная (продвижение к ядру, руководству организации, получение доступа к неформальным источникам информации, приглашения на встречи, совещания и т.д.).

По скорости переходов между рабочими местами карьера может быть:

- стабильная – длительное время (7–8 лет) деятельность работника протекает в рамках одной должности, одного социального ранга;

- нормальная (равномерная) – имеет место редкая (менее одного раза в три года) смена рабочих мест, должностей, видов деятельности;

- стремительная – переходы совершаются чаще, чем один раз в три года.

Деловая карьера и ее этапы

Карьера – это система процессов развития человека и его продвижения в определенной сфере деятельности (в спорте, воинской службе, науке, политике, производстве и т.д.).

Деловая карьера – это продвижение работника по ступенькам служебной иерархии, последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни.

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов:

- предварительный (до 25 лет) – учеба, испытания на разных работах;

- становления (до 30 лет) – освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя;

- продвижения (до 45 лет) – продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации;

- сохранения (до 60 лет) – пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя, повышение своей квалификации, обучение молодежи;

- завершения (после 60 лет) – приготовление к уходу на пенсию, подготовка себе замены и к новому виду деятельности на пенсии;

- пенсионный (после 65 лет) – занятие новым видом деятельности.

Тип карьеры, скорость перехода между рабочими местами, направленность стадий карьеры определяются действием системы факторов. Важнейшие из них следующие:

- экономические. Характер и содержание накопления и использования человеческого капитала обусловлены существующим общественным разделением труда;

- социально-психологические. Достижения человека в том или ином виде профессиональной деятельности зависят от его потенциала, базирующегося на природных данных этого человека и определяющего его пригодность к тому или иному виду деятельности.

- социально-экономические. Формирование карьеры определяется уровнем образования и квалификацией работника, его материальной обеспеченностью. Исследования отечественных ученых в области трудовой мобильности человеческих ресурсов свидетельствуют, что наибольшей профессиональной подвижностью отличаются выходцы из малообеспеченных семей. Наибольшая профессиональная устойчивость характерна для высококвалифицированных профессиональных групп работников.

- социально-демографические. Пол, возраст, социальное положение человека коррелируют со скоростью и направленностью карьерного развития. С возрастом в силу биолого-психологических особенностей работника замедляется его продвижение в иерархии организации. Это связано как с уменьшением количества рабочих мест по мере приближения к вершине организационной пирамиды, так и с увеличением требований к работнику в плане сложности работы.

- культурные. Во многих культурах достаточно распространено мнение о сугубо мужских и сугубо женских профессиях.

В настоящее время карьера является объектом управления. Оно обычно осуществляется кадровыми службами и сводится к совокупности мероприятий, которые позволяют работникам раскрыть свои способности и использовать их в наиболее выгодной для себя и организации форме.