ФМ29. Бюджетирование как один из методов управленческого учёта. Виды контроля.

Бюджетирование – процесс планирования движения активов (А), пассивов (П), доходов (Д) и расходов (Р). Бюджет – набор взаимосвязанных планов на определенный период времени, которые выражены в денежных и натуральных показателях. Бюджет позволяет систематизировать, анализировать и интерпретировать информацию, необходимую для управления какими-либо объектами. Основная цель бюджетирования – эффективная организация процесса управления компанией. Система бюджетирования на предприятии включает следующие направления: сбыт (бюджет продаж), производство (бюджет пр-ва), затраты (бюджеты производств. себестоимости, коммерческих и административных расходов), снабжение (бюджет закупок), финансы (бюджет движения денежных средств), инвестиции (бюджет инвестиций).

Элементы бюджета:

1) Бюджет продаж (планируем, сколько продать/оставить на складах)

2) Бюджет материалов и накладных производственных расходов

Принципы бюджетирования: 1) планирование на основании четырех форм: бюджет балансового листа, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет инвестиционной деятельности; 2) планирование по принципу сверху вниз и снизу вверх; 3) распределение ответственности, горизонтальное планирование на уровне бюджетных единиц (подразделения, филиалы), вертикальное планирование на уровне центров ответственности и аналитических центров; 4) учет по принципу источника получения доходов и несения расходов; 5) перераспределение доходов и расходов; 6) нормирование (материальные затраты, оплата труда); 7) распределение расходов на операционную и инвестиционную составляющую (четкое разделение сумм); 8) контролируемость статей (выявление и реагирование на факторы, вызывающие отклонение от планов); 9) наличие убыточных бюджетных единиц.

Функции бюджета: 1) средство планирования; 2) средство прогноза; 3) распределяющая и координирующая роль (распределяет ресурсы, координирует деятельность всех подразделений); 4) контроль и регул-е; 5) оценка деятельности на основе нормативов, выявление отклонений; 6) управление; 7) мотивация.

Преимущества бюджета: оптимизация затрат; создание нормативной базы для формирования саморегулируемой среды; бюджет позволяет внедрить механизм финансовой диагностики и оперативного мониторинга рентабельности продукции, подразделений и клиентов; ввод системы полного хозрасчета; повысить конкурентоспособность и инвестиционную привлекательность; сформировать систему мотивации труда.

Виды бюджетов: По периодичности составления: периодические и скользящие (непрерывные). Скользящий бюджет – составляется каждый месяц и каждый квартал на следующие 12 месяцев, т.е. бюджеты постоянно корректируется.

По учету влияния изменений в течение отчетного периода: фиксированный бюджет, гибкий и многовариантный. Фиксированный бюджет устанавливается в начале периода и не подлежит изменению, независимо от уровня деятельности (от объемов пр-ва) Гибкий бюджет составляется так, чтобы учитывать уровни деятельности, устанавливается в начале периода и пересматривается в конце периода. Если значение базового показателя изменится, то все остальные показатели пропорционально пересчитываются. Многовариантный бюджет составляется в большом кол-ве вариантов в соответствии с прогнозируемым объемом.

По функциональному аспекту выделяют операционные бюджеты: бюджет продаж, пр-ва, бюджеты расходов, бюджет прямых затрат на материалы и прямой труд, а также фин. бюджеты: бюджет доходов и расходов, движения денежных средств, инвестиционный бюджет, бюджет балансового листа (прогнозный баланс). 4) По методу расчета от достигнутого и с нуля. Бюджет с нуля – бюджет составляется без использования информации прошлых периодов. На основе операц. и фин.бюджетов составляется основной бюджет – всесторонний план, координирующий блоки отдельных бюджетов.

Отличие финансового плана от бюджета:

Финансовый план: составляется на 5-7 лет высшим руководством, более гибким характер (может изменяться в соответствии с изменением бюджетных показателей). Бюджет составляется на уровне бюджетных единиц на краткосрочный период (1 год) и имеет твердый характер.

Виды контроля: 1) Административный контроль – это проверка процессов и явлений и постоянное наблюдение за ними в целях фиксирования текущих состояний и отклонений от установленных администрацией значений для обеспечения достижения организацией своих целей. 2) Технологический контроль – это операция, являющаяся неотъемлемой частью технологического процесса (производственного или управленческого). Синонимы технологического контроля: операционный контроль, специальная приемка продукции и управленческий контроль использования ресурсов. 3) Ревизия – документарная проверка финансово-хозяйственной деятельности организации или должностного лица с целью определения правильности и законности их действий. Ревизия обычно проводится по заданию правоохранительных и контрольно-ревизионных органов, вышестоящих ведомств или собственника организации. 4) Аудит – это документарная проверка данных в соответствующей профессиональной деятельности, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам. Аудиторов выбирает обычно контролируемая организация. Существуют следующие виды аудита: 1) функциональный; 2) комплексный; 3) системный.

Кроме вышеприведенной классификации выделяют также несколько другое деление: 1) Пассивный контроль характеризуется периодическими действиями специалистов или руководителей по анализу текущей информации о функционировании системы производства и управления организации. 2) Активный контроль характеризуется непрерывным контрольным процессом обеспечения достижения целей организации. 3) Предварительный контроль осуществляется до начала реализации целей и программ организации. Основная задача – разработка и корректировка критериев оценки, отладка методики и регламента проведения дальнейшего контроля. 4) Текущий контроль проводится в ходе выполнения работ организацией по установленному регламенту. 5) Заключительный контроль выполняется после завершения работ и достижения целей. В результате создаются или пополняются базы данных по следующим направлениям: 1) наименование целей и составляющих задач; 2) начальные, промежуточные и конечные параметры деятельности организации; 3) перечень критериев для оценки исходных данных и динамика их изменения; 4) набор решений о корректировках в контрольной деятельности – сроки разработки и выполнения; 5) побочные (положительные и отрицательные) результаты достижения целей.

 

 

ФМ30. Понятие и этапы развития общенационального планирования. Виды планов. Принципы и организация процесса планирования.

Планирование – это процесс принятия конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем.

Плановые решения могут касаться постановки целей и задач, выработки стратегии, распределения и перераспределения ресурсов, обоснования стандартов деятельности.

На Западе развитие планирования пошло 4 этапа: 1) до середины 20 века в условиях стабильной внешней среды в основном составлялись текущие планы исходя из поступающих заказов и без спешки проводились преобразования 2) в 50-е гг. темп изменений во внешней среде стал постепенно нарастать, хотя они еще оставались предсказуемыми. Поэтому здесь уже наряду с текущим приходилось заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием, составлять перспективные целевые программы, бюджеты распределения ресурсов; 3) в 60-70-е гг. общий темп развития еще больше ускорился, предложение стало хронически превышать спрос, а изменения в среде стали неожиданными. Это обусловило превращение долгосрочного планирования в стратегическое, которое осуществлялось от будущего к настоящему с помощью сложных математических моделей и мнений экспертов; 4) с начала 70-х гг. изменения во внешней среде стали протекать столь стремительно и непредсказуемо, что перспективные стратегические планы не смогли в полной мере соответствовать потребностям хозяйственной практики. Они стали дополняться постановкой стратегических задач, оперативно учитывающих эти изменения, и принятием по ним гибких экстренных решений.

В узком смысле планированием является составление специальных документов – планов, осуществляющих оптимальное сочетание решений с точки зрения максимизации конечного результата и наиболее полного использования потенциала организации и открывающихся перед ней возможностей и определяющих конкретные шаги в деле их реализации.

В планах содержатся прогнозы развития организации; промежуточные и конечные цели и задачи, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Существует 3 основных типа планов: 1) планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Они используются при большом горизонте планирования, а поэтому исходят из непредсказуемости конкретных событий в перспективе; 2) планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки и порядок осуществления в стандартных ситуациях, например, железнодорожное расписание. Обычно в них предусматриваются «окна», обеспечивающие свободу маневра в случае непредвиденных обстоятельств; 3) планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, могут иметь вид программы, бюджета поступления и распределения ресурсов и пр.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и пр. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Планирование базируется на ряде принципов, т.е. правил, к которым относятся: 1) участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления, ибо люди скорее будут выполнять, как более близкие и понятные, те задачи, которые сами себе поставили; 2) непрерывность, в соответствии с которой планирование должно быть не единичным актом, а постоянным процессом. В его рамках все текущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что сами они послужат основой составления будущих; 3) гибкость, предполагающая возможность корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятых плановых решений в соответствии с изменившимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «подушки», облегчающие свободу маневра (дополнительные ресурсы, завышенные сроки и пр.); 4) согласование планов в форме координации (между подразделениями одного уровня) и интеграции (между разными), необходимость чего обусловлена взаимосвязанностью всех элементов организации; 5) экономичность, требующая, чтобы затраты на планирование были меньше получаемого в результате эффекта; 6) создание необходимых материальных и организационных условий для выполнения плана.

Перечисленные принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления. В то же время могут применяться специфические принципы.

Например, при планировании производства в цехе важную роль играет принцип узкого места, говорящий, что выпуск продукции нужно определять исходя из возможностей самой малопроизводительной единицы оборудования. На уровне же предприятия важнейшую роль играет принцип научности.

Процесс планирования в крупных западных фирмах осуществляет плановый комитет, создаваемый при высшем руководстве для разработки стратегии, а также плановая служба и ее структуры на местах. Деятельность плановых органов обычно координируется первым лицом организации.

Создаваемый ими проект плана направляется для рассмотрения будущим исполнителям. Последние, ознакомившись с ним, вносят свои дополнения, замечания, которые используются при составлении окончательно варианта.

В зависимости от степени централизации управления организацией процесс планирования может осуществляться тремя способами: 1) если централизация высока, плановые органы единолично принимают большинство решений, относящихся не только к организации в целом, но и к отдельным подразделениям; 2) при среднем уровне централизации ими принимаются только основополагающие решения, которые впоследствии детализируются в подразделениях; 3) в децентрализованных организациях «сверху» определяют цели, лимиты ресурсов, а также единую форму планов, которые уже составляют сами подразделения. В этом случае центральные плановые органы их координируют, увязывают и сводят в общий план организации.