ФМ11. Управленческий конфликт: понятие, уровни, формы конфликтов. Стратегии управления коллективом.

Конфликт - отсутствие согласия между двумя или более сторонами, к-е м. б. конкретными лицами или группами.

Конфликт опред-ся тем, что сознат-ное поведение одной из сторон (личность, группа или орг-ия в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Упр-е конфликтом явл-ся одной из важнейших функций руководителя.

С т. зр. причин конфликтной ситуации, выделяются три типа конфликтов. Первый - это конфликт целей. В этом случае сит-ция характ-ся тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое сост-ние объекта в будущем. Второй - это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Третий - это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отн-ний др. с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, в/действия.

Выделяют 5 уровней конфликтов в орг-ии:

1).Внутриличностный – случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей, т.е. если индивид выбирает и пытается достигнуть внутриисключающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием важности источника конфликта. Или конфликтом взглядов, т.е. когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом.

Межличностный – вовлекает 2 или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения.

2). Внутригрупповой – это столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов.

3). Межгрупповой конфликт – противостояние или столкновение 2 или более групп в орг-ии. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша.

4). Внутриорганизационный – противостояние и столкновение, возникающее на почве того, как были спроектированы отдельные работы или орг-ия в целом. Выделяют 4 разновидности этого конфликта: вертикальный – это конфликт между уровнями управления в орг-ии; горизонтальный – вовлекает равные по статусу части орг-ии; линейно-функциональный – носит сознательный или чувственный характер, его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами; ролевой – возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

Основные элементы конфликта: конфликтная ситуация; инцидент - действие со стороны оппонентов, направленное на достижение их целей, которые противоречат целям других людей; эмоциональные переживания участников; необычное поведение участников - желание отстоять свою правоту.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией:

1.Уклонение – подразумевает, что человек старается уйти от конфликта: не попадать в ситуацию, которая провоцирует возникновение противоречий; не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями, тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

2.Сглаживание – этот стиль основан на убеждении, что не стоит сердиться, т.к. мы одна команда. Человек старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, забывает про проблему, лежащую в основе конфликта.3.Принуждение – в рамках этого стиля человек пытается заставить другого принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, он ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Это может быть эффективно, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого способа – он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, т.к. представлена одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и образованного персонала.

4.Компромисс – принятие точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, т.к. это сводит к min недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Однако использование компромисса на ранних стадиях конфликта может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

5.Решение проблемы – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

Современная точка зрения заключается в том, что в организациях с эффективным управлением некоторые конфликтыне только возможны, но даже желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д.

Стратегия управления персоналом - набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Кадровая стратегия организации является долгосрочным документом, рассчитанным как минимум на пятилетний период, и представляет собой совокупность основных подходов организации к разработке системы воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития организации.

Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии организации и служит одним из инструментов реализации ее миссии и декларируемых целей.

Кадровая стратегия организации основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми субъектами организации, как организационной системы:

•организация рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;

•управление персоналом организации основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших.функций управления организации на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом определенные полномочия в области организации работы с персонапом, оставляя за собой право принятия решения в пределах устаноаленной компетенции;

•персонал организации рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонап — как долгосрочные инвестиции в развитие организации;персонал организации является носителем ее корпоративной культуры и ценностей и во многом способствует созданию положительнго обобщенного образа организации, способствующего созданию потенциала, идентификации и поддержки, атмосферы доверия, приемлемости и «благорасположенности» общества к деятельности организации на региональном, государственном и международном уровнях;

организация, как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения, определяемые стратегией и политикой организации. Организация обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач организации;

•организация ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым оотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями организации и уровнем должностной компетенции сотрудника;

•управление персоналом организации реапьно интегрировано в общекорпоративную стратегию. Руководство служб управления персоналом в полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии, а не только в ее реализации.

Генеральной целью реализации кадровой стратегии организации является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации.

Реализация кадровой стратегии организации предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей.

На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом организации. Для решения этой цели наиболее характерна постановка следующих задач:

•обеспечение оптимапьного состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами организации, связанными с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника, а также затрат организации на содержание персонала и обеспечение его деятельности и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности организации;

•формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом, таких, как стабильность и гибкость персонала.

В российских организациях технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом.

К таким проблемам относятся:

•появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом необходимых работников;

•рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений;

•переход на новые виды деятельности, достаточно быстрая смена технологий производства и услуг, необходимость увольнения по этим причинам части персонала;

•отсутствие финансовых ресурсов и резкое сокращение численности персонала в кризисных условиях;

•проблемы долгосрочного планирования численности и структуры работников в связи с неопределенностью при формировании «портфеля» заказов.