Использование сервисной мощности и качество обслуживания.

При планировании пропускной способности сервис­ного предприятия необходимо учитывать постоянную и неразрывную связь между степенью использования сер­висной мощности (Service Utilization) и качеством обслу­живания. На рис. 7.6 отображена взаимозависимость ин­тенсивности входящего потока и интенсивности обслужи­вания в условиях образования очереди.

По утверждению Джона Хэйвуд-Фармера (John Haywood-Farmer) и Джин Ноллет (Jean Nollet), точка наи­лучшей оперативности (Best Operating Point) находится приблизительно на отметке 70% от максимальной пропу­скной способности сервисного предприятия. Именно та­кая мощность "достаточна для того, чтобы каналы обслу­живания были постоянно загружены и обладали доста­точным количеством времени для индивидуального обслуживания клиентов, и при этом позволяет иметь оп­ределенный резерв мощности для того, чтобы управление процессом предоставления услуг не представляло особых проблем для управленческого персонала". В критической зоне клиенты проходят через сервисную систему, но каче­ство их обслуживания падает. В зоне, расположенной над критической, происходит наращивание очереди, и повы­шается вероятность того, что многие клиенты могут ос­таться не обслуженными.

Джон Хэйвуд-Фармер и Джин Ноллет также отмечают, что оптимальный коэффициент использования пропускной способности сервисного предприятия сильно зависит от сферы обслуживания. Там, где степень неопределенности и ставки очень высоки, больше подходит низкий коэффици­ент. Так, например, пункты неотложной помощи при больницах или пожарные части вследствие высокой степе­ни неопределенности и огромной важности их деятельно­сти должны нацеливать себя на низкий коэффициент ис­пользования сервисных мощностей. Сервисные предпри­ятия с хорошей предсказуемостью объема работ, такие как пригородные поезда или сервисные организации, обслужи­вающие клиентов без непосредственного контакта с ними, например, отделы сортировки почты, могут планировать свою деятельность так, чтобы использовать мощности на­много ближе к 100%-ной отметке. Стоит заметить, что су­ществует еще третья группа предприятий, для которых очень желательна высокая степень использования сервисных мощностей. Все спортивные команды очень хорошо относятся к распродажам билетов на матчи, и не только потому, что они обычно приносят 100%-ное превышение суммы выручки над суммой расходов по каждому болель­щику, но и потому, что полностью заполненные трибуны создают приятную для зрителей атмосферу, стимулируют местную команду на лучшее выступление и способствуют увеличению объема продаж билетов в будущем. Такой же подход характерен для баров и театров. С другой стороны, многие пассажиры авиалиний считают, что если место ря­дом с ними занято, то рейс переполнен. Авиакомпании за­рабатывают на такой реакции немалые средства, продавая больше билетов бизнес-класса.

86. Фазы роста пропускной способности сервисных предприятий.

1. Предпринимательская фаза

2. Организационная фаза

3. Фаза роста

4. Фаза зрелости

Предпринимательская фаза. На предпринимательской фазе сервисный бизнес тщательно продумывается и организовывается. В начале сервисные предприятия обычно предлагают в одном месте одну услугу. Расширение сервисных мощностей в данном случае заключается в добавлении оборудования и персонала к имеющимся точкам (зонам) обслуживания для удовлетворения возрастающего спроса на услуги. Чтобы справляться с сильными колебаниями спроса, характерными для сферы обслуживания, фирмы, сервисные мощности которых расположены в одном месте, используют две стратегии. Первая заключается в культивировании способности переводить при необходимости ресурсы с выполнения одного задания на другое. Вторая стратегия состоит в участии клиента в предоставлении услуги.

Организационная фаза. На этой фазе сервисная фирма сталкивается с тем, что местный рынок сбыта предоставляемых ею услуг уже полностью охвачен, и ей приходится принимать решения относительно дальнейшего роста. При этом она может продублировать существующее предприятие в каких-либо других местах, расширить спектр услуг на прежнем предприятии или попытаться провести сразу оба этих мероприятия.

Фаза роста. Когда сервисная фирма переходит на фазу быстрого роста, объем продаж ее услуг обычно начинает увеличиваться экспоненциально. К сожалению, точно так же повышается и сложность оперативного управления фирмой. Это явление, названное исследователями "Бермудским треугольником" оперативного усложнения, возникает тогда, когда усложнение управления бизнесом опережает способность управленческого персонала выполнять эти функции. На этой фазе перед компанией встают новые сложные задачи: внедрение новых идей в отношении существующих сервисных мощностей и модернизация старого оборудования и помещений.

Фаза зрелости. На фазе зрелости сервисная фирма уже охватывает подавляющую часть своего потенциального рынка и теряет большинство своих исходных уникальных характеристик. Поскольку конкуренция на этой фазе основана главным образом на ценах, огромное значение приобретает эффективность эксплуатации. Вследствие устаревания оборудования и помещений вопросы управления сервисными мощностями на фазе зрелости в основном связаны с их модернизацией и заменой.

87. Проектирование продукции.

На первых двух фазах — разработка концепции и планирование продукции — проводится комплексный анализ информации о возможностях рынка сбыта, условиях конкуренции, технических возможностях и требованиях к новому товару. На основе такого анализа определяется структура нового продукта.

После одобрения проект создания новой продукции вступает в фазу детальной инженерной разработки. Ее основной задачей является конструирование, проектирование и изготовление действующих опытных образцов, а также разработка инструментов и оборудования, которые будут использоваться для производства данной продукции в коммерческих масштабах. Основу детальной инженерной разработки составляет цикл "проектирование—модель—тестирование". Фаза детальной инженерной разработки завершается "сдачей проекта".

После этого компания переходит от фазы инженерной разработки к фазе экспериментального производства. (опытная партия продукции) На этой стадии весь необходимый инструментарий и оборудование должны быть готовы к производству, а поставщики деталей и комплектующих — к их поставкам в нужных объемах. Именно на этой фазе разработки новой продукции происходит интеграция всех элементов производственной системы: проекта, результатов инженерного проектирования, модернизированных инструментов и оборудования, комплектующих, порядка сборки, производственного контроля, рабочих-операторов и техников. Заключительной фазой создания нового продукта является наращивание производства и достижение проектной мощности. Сбыт и выпуск постепенно увеличивается.