Порядок принятия рационального решения

 

Наиболее успешным подходом к обоснованию управленческого решения является так называемый рациональный подход, который не опирается на интуицию и прошлый опыт и использует современный инструментарий управления. То есть обосновывается с помощью объективного аналитического процесса и применения научных методов.

Одной из ситуаций, когда принимается решение, является возникновение проблемы. Другой ситуацией, когда принимается решение, является задача совершенствования.

Проблема – это существенное расхождение между желаемым и фактическим состоянием внутренней или внешней среды организации. Причем, эта ситуация либо уже имеет очевидные негативные последствия для организации, либо чревата такими последствиями в ближайшее время.

Одновременно с этим в процессе анализа деятельности организации могут быть обнаружены новые возможности для развития, использования ресурсов, повышения эффективности деятельности. В этом случае руководство, независимо от уровня управления, может ставить задачу совершенствования деятельности организации.

Задача – желаемый конкретный результат, выраженный в количественных параметрах или описании, и направленный на совершенствование деятельности объекта управления, повышение его эффективности.

Если проблемная ситуация заставляет обязательно предпринимать действия по устранению проблемы, причем чем скорее, тем лучше, то здесь острой необходимости действовать нет.

Эффективное руководство стремится создать такие условия деятельности организации, чтобы количество возникающих проблем было минимальным. При этом можно сосредоточиться на повышении качества, эффективности деятельности, развитии. В таких организациях задачи совершенствования решаются чаще, чем проблемы, т. е. имеет место опережающее управление.

Решение же проблем называют реактивным управлением.

Несмотря на существенное различие между проблемой и задачей совершенствования, процесс рационального принятия решения имеет в обоих случаях большое сходство и может рассматриваться параллельно. На рисунке 5.1 приведены алгоритмы принятия рационального решения по устранению проблемы и решению задачи совершенствования.

Осознание симптомов появления проблемы (установление признаков открывающихся возможностей) – это первый этап, связанный с диагностикой проблемы (задачи совершенствования). Он может отсутствовать, если наличие проблемы или задачи достаточно очевидно.

Важно для руководителя не пропускать слабые сигналы о возможных проблемах или возникших возможностях. Он должен схватывать информацию. Важна и интуиция руководителя, основанная на знаниях и опыте, интеллекте. Но в большинстве случаев не обойтись без дополнительной информации.

Констатация возникновения проблемы (постановка задачи). На предыдущем этапе проблема и задача определялись в общем виде. Но для принятия решения нужно определить необходимость, целесообразность или возможность осуществления некоторых немедленных действий. Рассмотрим этот вопрос по отношению к проблеме.

 

 

 

Рис. 5.1. Модель процесса разработки рационального управленческого решения

 

 

Следует понимать, что сформировавшаяся проблема является следствием каких-то событий и обстоятельств прошлого. Излишняя спешка при устранении проблемы вряд ли оправдана, но и затягивать решение тоже опасно. Нужно искать «золотую середину».

Три варианта действий при обнаружении проблемы:

– необходимо срочно действовать. Но важно не забыть определить причину произошедшего;

– никаких действий предпринимать не следует, пока не будут установлены причины возникновения проблемы. Это подходит при возникновении сложных проблем, обусловленных многими факторами;

– принятие мер, которые сдержат развитие проблемы, хотя и не ликвидируют причины ее возникновения.

Своевременная констатация возникновения проблемы (или постановка задачи) и активная позиция руководителя – залог успешного решения.

 

Конкретизация проблемы, ее описание (уточнение характеристик задачи).

Для более полного представления о проблеме (задаче) ее необходимо описать. При этом следует ответить на 4 вопроса: что? – содержание проблемы, где? – место ее возникновения, когда? – время возникновения, насколько? – тенденция развития.

Уточняя содержание проблемы, ее нужно максимально конкретизировать (например, текучесть работников крупного подразделения: какие категории работников, какой квалификации, какого возраста и т.п.).

Отвечая на вопрос «где?», необходимо локализовать место возникновения проблемы, (например, подразделение, группа, отдел, где только выросла текучесть, или где она приобрела наибольшие размеры).

«Когда?» означает точное определение времени возникновения проблемы.

Отвечая на вопрос «насколько?», необходимо определить количественные характеристики проблемы, тенденции ее развития.

Чем полнее описана проблема, тем целенаправленнее будет осуществляться поиск возможных причин ее возникновения.

При описании задачи совершенствования используется та же самая схема, но направленная не в прошлое, а в будущее.

Определение причин возникновения проблемы (факторов, от которых зависит успешное решение задачи).

Решение может быть направлено лишь на устранение проблемы, но может предусматривать также устранение причины ее возникновения. Во втором случая мы можем рассчитывать, что проблема не возникнет снова.

Рассмотрим инструменты, т.е. приемы, методы, используемые для определения причин возникновения проблем. Их можно разделить на 2 группы: аналитические и графические.

В основе аналитических лежат известные правила научной индукции, конкретизированные применительно к поиску причин возникшей проблемы в организации.

Можно выделить 2 аналитических способа определения причин возникновения проблемы:

– выявление изменений (событий), предшествующих возникновению проблемы (например, текучесть кадров возникла после появления нового руководителя, или изменений условий труда, или появления рядом другого предприятия с более привлекательными условиями работы и т.д.);

– выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникла, и установление различий в объектах.

Примерами графических способов определения причин возникновения проблем могут служить: «дерево причин», диаграмма причин и результатов Исикавы, карта мнений.

«Дерево причин» используется для локальных проблем, причины возникновения которых сосредоточены в немногих областях.

Диаграмма Исикавы («рыбий скелет», «речных притоков», причин и результатов) названа по имени ее автора профессора токийского университета Каору Исикавы, который придумал оригинальную схему определения причин невысокого качества продукции в начале 1950-х годов.

Первоначально следует стремиться определить как можно больше возможных причин, не пытаясь оценить их реалистичность. Это позволит не упустить причины, которые на первый взгляд кажутся сомнительными, но при более внимательном рассмотрении могут оказаться действительными. Кроме того, такой подход даст возможность увидеть максимальный спектр причин и определить их взаимосвязь.

Этот способ является одним из наиболее эффективных инструментов управления. Причем он может использоваться не только при возникновении проблем, т.е. при реактивном управлении, но и в качестве элемента опережающего управления. В последнем случае диаграмма строится для определения факторов, от которых зависит достижение желаемого результата.

«Карта мнений» (рис. 5.2, 5.3). Название подчеркивает коллегиальность при применении этого метода. Хотя и предыдущие методы не исключали групповой работы. Но в данном случае для определения причин возникшей проблемы формируется группа специалистов.

В центре листа (доски) рисуется овал (круг) и в него записывается сформулированная проблема. Затем присутствующие определяют возможные причины возникновения проблемы, которые записываются с внешней стороны овала и соединяются с ним линиями. Причины на этом этапе не анализируются, стремятся выявить их максимальное количество. Затем проводится их последовательный анализ. Какие-то причины сразу отвергаются как невозможные или маловероятные. Другие – обсуждаются, при необходимости запрашивается необходимая информация. Когда остаются 1-2 наиболее вероятные причины, каждую из них рассматривают в качестве проблемы и строят новые карты мнений – карты мнений второго уровня. Иногда может потребоваться построение карт третьего и более высокого уровней. Все зависит от того, на каком уровне удастся обнаружить действительные причины, способы устранения которых вполне очевидны. Отличие карты мнений от диаграммы Исикавы: она не показывает общую картину причин второго уровня (причины причин или «малые кости»), но зато дает возможность углубиться по любой причинно-следственной цепочке настолько, насколько это необходимо.

 

Решения совета

не выполняются

Слишком много времени Люди слишком заняты

уходит на дорогу

Неподходящее помещение Рассматриваются

для заседаний неактуальные вопросы

 

 

На заседание приглашаются

незаинтересованные в нем люди

 

 

Рис. 5.2. Карта мнений первого уровня

 

До участников не доводится Протокол заседания не

повестка дня публикуется

 

Информация о заседании

не доходит до участников

 

Рис. 5.3. Карта мнений второго уровня

 

При сборе информации для принятия решений необходимо различать релевантную (относящуюся к делу) информацию, и неуместную, избыточную информацию.

 

Определение цели решения, критериев, влияния на реализацию альтернатив внутренних и внешних факторов.

Основная цель решения – устранение причин возникновения проблемы или решение задачи. Необходимо определить конкретные результаты, которые следует ожидать в результате осуществления решения.

Прежде, чем выявить альтернативы, следует определить ограничения, сужающие возможности принятия решения. Иначе тратится много времени на выработку нереалистичных решений. Поэтому до выявления возможных вариантов решений необходимо провести анализ внешней и внутренней среды организации и их возможного влияния на реализацию альтернатив (SWOT-анализ).

Сформулированные цели, результаты и ограничения служат также основой для выработки критериев оценки альтернативных решений.

Критериями называют показатели и характеристики вариантов решений, используемые для оценки и выбора.

В качестве критериев могут выступать такие показатели как цена, требуемые ресурсы, надежность, время и др. Состав критериев определяется спецификой решаемой проблемы или задачи, выявленными ограничениями, а так же личностью лица, принимающего решение.

Разработка вариантов решения. Сколько нужно вариантов решений разрабатывать? Опытные руководители знают, что судить о преимуществах и недостатках решений можно только путем их сравнения друг с другом. Только в этом случае появляются новые критерии, повышается вероятность найти лучшее решение, а не просто приемлемое. В идеале желательно выявить все возможные варианты решений.

Повысить количество вариантов решений позволяют:

1. Личные творческие усилия лица, принимающего решение.

2. Поиск решений, уже принимавшихся организацией, и оказавшихся успешными.

3. Рассмотрение решений, принимавшихся другими организациями.

4. Использование предложений работников организации.

5. Мозговой штурм (его особенность: поощрение участников вносить самые разные предложения по обсуждаемой проблеме, включая совершенно невероятные и даже абсурдные с первого взгляда, и запрет негативной критики высказываемых идей. Все предложения фиксируются, а затем анализируются. В результате высказанные идеи превращаются в весьма эффективное решение).

6. Комбинирование вариантов (количество их увеличивается).

7. Морфологический анализ (выделение всех наиболее существенных характеристик возможных путей решения рассматриваемой проблемы и разработка вариантов, включающих различные или даже все комбинации этих характеристик). Конечно, появляется некоторое количество нереалистичных вариантов решений, но зато достигается поставленная цель – большое количества альтернатив для последующей оценки и выбора.

Малое количество вариантов – плохо. Но и очень большое число вариантов – вещь тоже нерадостная. Ведь каждую альтернативу нужно описать, оценить, рассчитать.

Поэтому в таком случае применяется предварительный отсев вариантов. В качестве критериев отсева применяются некоторые из ранее найденных критериев с повышенными требованиями.

Для оценки и выбора вариантов решений используется широкий спектр различных инструментов. Выбор метода в первую очередь зависит от степени определенности ситуации, в которой принимается решение (определенность, риск, неопределенность).

 

Оценка и выбор управленческих решений в условиях определенности.

Основные этапы оценки и выбора вариантов решений в условиях определенности:

1) определение критериев выбора;

2) определение значимости (веса) критериев;

3) выбор шкалы оценки;

4) оценка каждого из вариантов по каждому критерию;

5) подсчет оценок с учетом значимости критериев и итоговых сумм;

6) определение приоритетности вариантов;

7) выбор наиболее предпочтительного варианта.

При этом используются такие инструменты как таблицы решений (метод полных перечислений, качественная оценка вариантов, количественная оценка вариантов).

Все перечисленные методы оценки вариантов используют экспертов, и их мнение весьма существенно. Если есть возможность привлечь несколько экспертов, то необходимо определить метод экспертной оценки. Чаще всего используется один из трех основных:

– «метод круглого стола» или «метод дискуссий»;

– «метод независимых суждений»;

– «метод Дельфи».

«Метод круглого стола». Эксперты обсуждают проблему (например, оценки альтернатив, весовые коэффициенты), аргументируют свои позиции, выслушивают аргументы других экспертов, под их влиянием корректируют свои оценки. Завершается дискуссия в идеале согласованным решением поставленной проблемы.

Следующие два метода предусматривают анкетирование экспертов. В первом случае они высказывают свои суждения, независимо друг от друга. Метод так и называется «метод независимых суждений». Затем их мнение усредняется. При этом может быть учтена компетенция экспертов.

«Метод Дельфи» предусматривает обратную связь, т.е. оценки экспертов объединяют в один документ и рассылают всем участникам. Изучив мнения друг друга, эксперты вновь высказывают свои суждения. Так происходит до тех пор, пока очередные оценки экспертов останутся по сравнению с предыдущими практически теми же.

Когда возможность привлечения экспертов отсутствует, для повышения объективности определения весовых коэффициентов можно использовать метод расстановки приоритетов.

 

Оценка и выбор управленческих решений в условиях риска.

 

На практике большая часть решений базируется не на фактических данных, а на предположениях и допущениях. Поэтому и возникает опасность или риск.

Условия риска– это возможность нескольких следствий принимаемого решения, вероятность которых известна.

Риски делятся на: чистые и спекулятивные.

Чистые риски предполагают только перспективу потерь (потери от пожара, штрафы за загрязнение окружающей среды).

Спекулятивные риски допускают шанс как выигрыша, так и потери (инвестиции в новый проект, покупка ценных бумаг).

Риски могут быть страхуемыми и не подлежащими страхованию.

Некоторые риски, связанные с собственностью организации, действиями персонала, защитой окружающей среды и др., могут быть переведены на страховые компании.

Другие наиболее часто встречающиеся риски:

1) риск спроса – один из самых значимых рисков;

2) риск затрат (из-за колебания цен на сырье, материалы);

3) финансовый риск (может быть обусловлен колебанием процентных ставок, обменного курса валют);

4) имущественный риск (стихийные бедствия, пожары);

5) риск, связанный с действиями персонала (кражи, растраты, обман);

6) риск загрязнения окружающей среды;

7) риск потерь в связи с ответственностью организации за качество выпускаемой продукции;

8) риск недобросовестности деловых партнеров и конкурентов.

Организация должна управлять рисками, то есть принимать меры по уменьшению неблагоприятных последствий риска до уровня, не вызывающего значительного негативного влияния на финансовое благополучие организации.

Три этапа управления рисками.

1. Определение типов риска, с которыми сталкивается организация.

2. Оценка количественного значения влияния потенциальных рисков на деятельность организации.

3. Решение вопроса о том, как можно минимизировать каждый релевантный риск:

– перевод риска на страховую компанию;

– перевод функции, порождающей риск, на третью сторону (автоперевозки товара организации другой компанией);

– снижение вероятности наступления неблагоприятного события (противопожарные меры);

– снижение величины потерь, связанных с неблагоприятными событиями;

– включение величины риска в цену изделия (туннельный синдром и увеличение цены клавиатуры);

– отказ от деятельности, которая порождает риск.

Для оценки вариантов в условиях риска наиболее часто используются таблицы решений и «дерево решений».

 

Оценка и выбор управленческих решений в условиях неопределенности.

Под условиями неопределенностипонимается возможность нескольких следствий принимаемого решения, вероятность которых неизвестна.

Эти решения также связаны с риском. Но количественная вероятность этого риска неизвестна.

Но и в этом случае можно использовать некоторые количественные методы оценки альтернатив решений. Например, правила максимакса, максимина и минимакса.

Правило максимакса (максимаксное решение) означает максимизацию максимума доходов. То есть выбирается вариант, который при каких-то условиях обеспечивает максимально возможный доход. Этим правилом пользуются оптимистично настроенные, рисковые, азартные люди, которые игнорируют возможные потери, рассчитывая на успех.

Правило максимина (максиминное решение) – максимизация минимума доходов. Определяются доходы каждого варианта, и выбирается тот вариант решения, который имеет наибольший доход из минимальных. Это осторожный подход к принятию решений. Принимающий решение исходит из того, что ситуация будет развиваться скорее всего по наихудшему сценарию.

Правило минимакса (минимаксное решение) – минимизация максимума возможных потерь. Большее внимание уделяется возможным потерям, нежели доходам. При этом рассчитываются максимально возможные потери по каждому варианту решения сравнительно с другими, и выбирается тот вариант, который имеет наименьшие потери из максимальных.

Принятие решений – составная часть обязанностей любого работника. У рабочих, служащих, специалистов эта часть занимает, как правило, скромное место, а у руководителей – определяющее. Но во всех случаях работник, принимающий решение, несет за него ответственность.

Ответственность – это необходимость соблюдать в процессе жизни и деятельности установленные нормы и правила. Она бывает вынужденной, то есть обусловленной возможными санкциями со стороны соответствующих контролирующих органов. Ответственность может быть осознанной, опирающейся на выраженные потребности человека в соблюдении установленных правил.

Основные виды ответственности:

– административная, гражданско-правовая, уголовная, устанавливаемая законодательно в зависимости от тяжести последствий;

– социальная ответственность при нарушении норм поведения, традиций, ожиданий общества;

– дисциплинарная и материальная ответственность при несоблюдении норм и правил поведения и выполнения обязанностей работников, установленных в положениях и инструкциях;

– моральная ответственность, возникающая при нарушении норм и правил, установленных человеком самому себе (моральных принципов).