Выбор основных каналов сбыта.

Формирование стратегии снабжения.

Задачи функции снабжения можно описать несколькими способами. Закупочную деятельность компании можно рассматривать в функциональном плане, как избежание проблем, и в стратегическом, как создание возможностей. Когда функции снабжения в компании не отвечают минимальным ожиданиям, товар необходимого качества и количества отсутствует или не поступает своевременно, неудобство испытывают и внутренние и внешние клиенты. Это столь очевидно, что количество поступающих претензий, может служить показателем хорошего или плохого снабжения.
Любая стратегия снабжения должна включать следующие параметры и отвечать на вопросы:
1. Что производить самим (многочисленные источники или единственный источник), использовать стандартное или особое (высокий или низкий оборот).
2. Предпочесть качество или стоимость (отношения с поставщиком, сертификация поставщика), необходимость интеграции поставщика (приобретение поставщика).
3. Сколько закупать, в большом или малом количестве (запас).
4. Производить закупки централизованно или децентрализовано, учитывать квалификацию служащих, интеграцию высшего руководства.
5. Определять своевременность закупки, необходимость предварительной закупк.
6. Анализ цен (со скидкой, стандартная, с учетом расходов, на рыночной основе и т.д.)
7. Выбор поставщика (местный, региональный поставщик, национальный, международный, крупный, мелкий).
8. Использование методов и средств (системы и процедуры, автоматизация процесса выбора, переговоры, конкурентная процедура, общие заказы, открытые заказы, системные контракты, совместная покупка, планирование потребностей в сырье, долгосрочные контракты, анализ закупок, анализ стоимости.
9. Почему, совпадение целей
рыночные причины
внутренние причины (внешнее снабжение/внутреннее снабжение)
В зависимости от выбранной стратегии позиционирования компании на рынке, сформулированных финансовых целей, определенных сегментов рынка выделяют несколько основных моделей от выбора которых зависит роль и место закупочного подразделения. Стратегия «лидера по издержкам» подразумевает увеличение конкурентоспособности продуктов компании благодаря низким издержкам на производство и реализацию и, как следствие, увеличения прибыли за счет высокой оборачиваемости. Основной целью оптимизации закупочной деятельности и, соответственно, основным показателем эффективности работы закупочного подразделения является минимизация материальных затрат (по закупаемым компонентам и материалам) при соблюдении заданного уровня качества материалов и сроков выполнения поставок.
Все приобретаемые компанией объекты можно разделить на три группы, каждая из которых имеет свои особенности:
• Оборудование и специальные услуги (аудит, консалтинг). При приобретении таких объектов отдел снабжения играет вспомогательную роль, решение о приобретении принимается техническими службами, либо подразделениями, ответственными за выполнение специальных функций, закупки не носят оперативного характера. Планирование приобретения оборудования относится к сфере инвестиционного планирования.
• Стандартные офисные и вспомогательные производственные поставки и услуги. Задача отдела снабжения обычно сводится к тому, чтобы найти надежного поставщика, своевременно отвечающего по своим обязательствам, цена приобретения – минимальна. Планирование потребности в такой продукции производится на основании нормативов расходов, рассчитываемых обычно на базе фактических расходов прошлых периодов. Снижение издержек связано с корректностью самих нормативов и методики их разработки, контролем соблюдения установленных нормативов, наличием правил и процедур выбора поставщика на конкурентной основе, минимизации закупочных цен.
• Основные материалы, комплектующие изделия и прочие поставки, используемые для производства основной продукции. Определение размеров и сроков выполнения заказов на закупку такой продукции должно быть увязано с планом производства, который в свою очередь формируется на основе плана продаж. Затраты на закупку составляют большую часть текущих затрат. Существенным аспектом управления таких «материалоемких» компаний является управление затратами.
Стратегия «дифференцирования» предполагает позиционирование продуктов компании в отличие от продуктов конкурентов по свойствам продуктов (качество, функциональность, уровень обслуживания, ассортимент и т.д.). Основной функцией отдела снабжения является работа с поставщиками для поддержки инноваций при помощи исследования рынка новых материалов и технологий и своевременное обеспечение компании результатами таких исследований. Эффективность его деятельности будет зависеть от того, каким образом выстраивается процесс управления отношений с поставщиками, например, насколько применяемые методы оценки поставщика соответствуют стратегии управления поставками, как осуществляется мониторинг деятельности поставщиков.
Стратегия «концентрации» ориентирована на концентрацию усилий компании на обслуживание определенной группы потребителей с адаптацией продукции к их потребностям. Роль отдела снабжения состоит в своевременном обеспечении компании материалами и компонентами, отвечающими специальным требованиям. Эффективность его деятельности будет зависеть от того, как организован процесс взаимодействия со сбытовыми и конструкторскими подразделениями компании, в частности, от качества и точности оценки ожиданий потребителей и потребностей клиентов, от степени проработанности проектов и спецификаций, от полноты и достоверности информации о характеристиках продуктов и т.д.
Стратегический подход к управлению взаимодействием внутри компании в рамках цепочки поставки, предложенный П.Д. Коузинсом и К.Спекманом, предполагает реализацию следующих последовательных шагов:
• определение основных приоритетов компании в рамках взаимодействия с поставщиками и потребителями, формирование и интеграция целей компании в виде документированной стратегии;
• анализ, оценка и развитие организационных способностей в области управления поставками и координации взаимодействия, инвестиции в развитие навыков сотрудников, вовлеченных во взаимодействие с партнерами компании;
• адаптация организационной структуры компании для поддержки взаимодействия сторон; - разработка критериев отбора партнеров и оценки существующего взаимодействия;
• разработка критериев оценки качества и эффективности стратегии управления закупками в целом, ее влияния на результаты деятельности компании.
Для успешного выполнения задачи закупок товаров рекомендуется использовать стратегический подход. Процесс закупок происходит в несколько этапов, которые в идеальном случае следуют друг за другом.
1. Определение потребностей – анализ ситуации, определение цели;
2. Анализ источников закупок, исследование рынка закупок;
3. Отбор источников закупок;
4. Аквизиция – использование инструментов маркетинга закупок;
5. Переговоры по поводу условий (разговоры при заключении общего договора, текущие в рамках текущего договора);
6. Размещение заказов;
7. Контроль за поступлением товаров;
На каждом этапе осуществляется текущий контроль и проверка.
Своевременное и точное выявление потребностей служит существенной предпосылкой для возможностей своевременных закупок требуемых товаров в необходимых количествах и нужного качества.
Если потребность в товарах была оценена слишком высоко, то в следствии этого возникают залежи, т.е. запасы товаров на складе, которые нельзя продать или можно продать с убытком. Если потребность оценена слишком низко, заказывается мало товаров, а значит и запасы слишком малы. Оборот поэтому меньше, чем мог быть. Кроме того, раздосадованные покупатели могут обратиться к конкурентам, т.е. возникают потери сбыта. Аналогичная ситуация возникает, если качество товаров, требуемое покупателем, оценено неверно.