Анализ технологии и организации гостиничной услуги

Цель данного раздела – выявить «узкие» места в технологическом процессе исследуемой гостиничной услуги, снижающие ее качество и негативно влияющие на восприятие гостей. Анализ технологического процесса включает: описание рабочего места, анализ содержания работы, анализ рабочего времени.

Описание рабочего места

Описание рабочих мест включает в себя всю важную информацию, которая необходима каждому сотруднику с первого дня прихода на работу и до последнего дня службы. Оно содержит конкретное описание каждой должности отеля, а также права и обязанности каждого сотрудника.

В описании изложены цели, задачи и компетенции сотрудника для каждого рабочего места. О ходе работы в этом документе не пишут. Описание рабочих мест должно быть приложено к контракту, заключенному с каждым сотрудником.

В табл. 2 отражены пункты, которые обязательно должны содержаться в описании рабочих мест.

 

Таблица 2. Формирование листа описания рабочих мест [Пфлегер]

Должность сотрудника	Обозначение профессии
Цель сотрудника	Общие задачи на данной должности
Субординация	- Более высокие должности – подчинение - Равные должности – коммуникация - Более низкие должности – право отдавать распоряжения
Сфера задач/задачи	- Отдельные задачи на данном месте сотрудника - Перечень выполняемых работ
Права сотрудника	В зависимости от должности – сфера ответственности
Требования к сотруднику	Персональные и профессиональные качества (знания, умения, навыки)
Оценка сотрудника и особые обязанности	-Заработная плата - Рабочее и свободное время -Дополнительные услуги - Утренние и вечерние дежурства -Дежурства в выходной день

Анализ содержания работы

Содержание работы охватывает действия, которые должны быть выполнены в процессе услуги. Анализ содержания работы включает в себя описание того:

- что работник делает по отношению к другим работникам и другим работам, клиентам;

- какие методы и операции используются;

- какие инструменты, оборудование, инвентарь используются при выполнении данной работы;

- какой продукт/услуга производится в процессе выполнения работы.

Первые три позиции связаны с действиями, четвертая – с результатом работы.

В гостиничных предприятиях вся работа делится на определенные участки, в рамках которых работник, задействованный в рабочий процесс, должен вовремя начинать и завершать определенный цикл действий, образующий ту или иную функциональную нагрузку в соответствии с уровнем профессиональной специализации.

 

Анализ рабочего времени

Цель анализа рабочего времени - разработать самый эффективный метод выполнения поставленной задачи. Анализ рабочего времени включает различные методы, необходимые для решения конкретных проблем. Применение этих методов показано на вставке 1.

Поскольку большинство работ, выполняемых в гостинице, не связано со статичным пребыванием на рабочем месте, важно не только сократить затраты времени на выполнение работы, но и оптимизировать перемещения работника в пространстве. Необходимо составить поточную карту (Вставка 2) и поточную диаграмму (Вставка 3) существующего процесса гостиничной услуги. Затем заполнить аналитическую поточную карту (Вставка 4) и составить поточную карту и поточную диаграмму проектируемого процесса.

Рекомендации по совершенствованию процесса гостиничной услуги

В данном разделе систематизируются выявленные несоответствия и недостатки исследуемой гостиничной услуги и даются варианты решений по устранению недостатков (табл. 3).

 

Таблица 3. Рекомендации по совершенствованию организации гостиничной услуги

Несоответствия и недостатки (проблемы)	Пути устранения	Планируемый результат
1. Несогласованные действия персонала
2. Неправильная расстановка оборудования
3. и т.д.

 

 

ВСТАВКА 1. Методы анализа рабочего времени [Райли]

Анализ рабочего времени служит практическим инструментом для обеспечения научного подхода к управлению. Его цель проста: разработать самый эффективный метод выполнения поставленной задачи. Методы анализа берут свое начало в отношениях человек — машина в обрабатывающей промышленности, а внешне это выглядит как человек с секундомером. Секундомер и до сих пор вполне уме­стен в данном случае, но методы были расширены и распространенына все сферы работы.

Первостепенная роль анализа рабочего времени проявления фактически на этапе планирования проекта и состоит в проектирования рабочего места. В редких случаях, за исключением специальных консультантов, такое исследование состоит в получении оперативной информации, связанной с проектированием. Конечно, приоритет всегда желателен. Несмотря на соображения, связанные с проектированием, менеджеры должны работать с тем, что у них есть, и добиваться эффективности выполнения этой работы. В этом может помочь анализ рабочего времени.

Мы уже знаем, что главная проблема производительности заключается в соответствии спроса и предложения рабочей силы. Анализ рабочей нагрузки может внести свой вклад в исследование, но этот вклад зависит от создания стандартов исполнения работы. Именно в этом анализ рабочего времени может играть важную роль. Простое наблюдение в течение нескольких минут в любой сфере покажет, насколько существенно для качества исполнения работы число перемещений в пространстве, сделанных работни­ком, поскольку большинство работ не связаны со статичным пре­быванием на одном месте. Анализ рабочего времени не подразу­мевает простого выполнения хронометража каждой операции, он включает множество различных методов, необходимых для реше­ния конкретных проблем. Применение этих методов показано ни­же на примерах.

Пример 1. Эффективность групповой работы

Два фактора, которые влияют на эффективность работы группы, — это распределение задач среди членов группы и определение порядка, в котором эти задачи выполняются каждым работником. Проверить такой подход можно простым постоянным наблюдением за каждым исполнителем и записью всего, что они делают. Это нелегкая задача, но при выборке из отдельных работ она намного облегчается. Основ­ная идея выборки состоит в том, чтобы выбрать способ фиксирования групповой работы через равномерные промежутки времени в течение дня. Процедура состоит в следующем.

1. Составить таблицу, указав работников в графах и время в строках.

2. Выбрать период времени; в основном, чем больше задач необходимо выполнить, тем меньше период времени. Обычно выбирают часо­вые периоды.

3. Для каждого интервала указывать, что в это время делает каждый член группы. Очень важно точно соблюдать одни и те же интервалы времени. Делайте это на протяжении всего дня.

4. Указать долю времени, потраченного на каждую работу, в суммар­ном времени. Обратите внимание, что каждая выборка представля­ет весь период времени.

К интерпретации результатов нужно подходить с осторожностью, поскольку один вид деятельности едва ли отражает все то, чем зани­мался работник в этот отрезок времени, но в целом метод дает общую картину. Поэтому первые три этапа процедуры должны быть повто­рены многократно, прежде чем на их основе можно будет сделать обобщение. Метод показывает:

- нагрузку работников (распределение задач и обязанностей);

- количество времени, потраченного впустую;

- порядок выполнения поставленных задач.

Этот метод обеспечивает два дополнительных преимуществ. Первое: модель можно построить так, чтобы она показала распределение рабочих заданий и то, как при этом расставлены приоритеты. Второе: более детальная работа может быть сделана при выполнении задач, которые могут потребовать несоразмерного количества времени. Проиллюстрируем это на одном простом примере. Рассмотрим группу официантов, занятых подготовкой большого банкета. Здесь наблюдение должно вестись за всеми, нет смысла рассматривал только часть группы. Воспроизведем краткие данные только по четырем работникам (табл.).

 

	Первый официант	Второй официант	Третий официант	Четвертый официант
3 часа дня	Полировка приборов	Расстановка стульев	Мытье стаканов	Складывание салфеток
4 часа дня	Простой за болтовней	Установка столов	Простой за болтовней	Складывание салфеток
5 часов дня	Складывание салфеток	Установка столов	Расстановка приправ	Простой за болтовней
6 часов дня	Установка столов	Установка столов	Простой за болтовней	Установка столов

 

Мы взяли четыре одночасовых промежутка времени из периода подготовки к банкету в 7 часов вечера. Наблюдение велось за всем обслуживающим персоналом. На рис. показаны результаты в виде гистограммы. Поскольку подготовка банкета — конкретная разовая задача, то для целей анализа достаточно таким же образом проследить за подготовкой нескольких банкетов. Не забывайте, что приведенные данные носят только оценочный характер.

 

 

Пример 2. Наилучший способ уборки помещения

В гостинице уборка помещений – один из главных видов деятельности, и если она выполняется эффективно, это вносит существенный вклад в доходность организации. Сравнительное изучение производительности в данной области всегда показывает большое разнообразие. К сожалению, причина такого разнообразия часто кроется не в эффективности, а в различии тех факторов, которые определяют производительность. По этой причине должны очень тщательно анализироваться производительность и оплата труда.

Факторы, влияющие на производителя

1. Время, затраченное на уборку помещения:

- ловкость уборщика;

- личная мотивация уборщика;

- размер помещения;

- планировка, расположение и обстановка помещения;

- стандарт требуемой чистоты;

- порядок выполнения работы;

- количество предметов, которые должны находится внутри помещения;

- качество и уместность оборудования

2. Число помещений, в которых проводилась уборка в течение

определенного периода:

- стандарт требований к гостям;

- близость помещений, в которых будет проводиться уборка;

- качество и уместность оборудования

Процесс уборки помещения включает четыре элемента:

1) время, необходимое для выполнения каждой задачи;

2) стандарт, который должен быть достигнут;

3) порядок работы;

4) количество перемещений.

Цель анализа рабочего времени могла бы состоять в том, чтобы найти лучшие методы решения каждой задачи, требующей применения надлежащего оборудования и надлежащей последовательности выполнения рабочих операций. Практика показывает, что общее время можно значительно сократить, если сокращено число перемещений, и это входит в задачу определения точной последовательности операций или точного порядка работы.

Такой подход реализуется в два этапа. На первом производится наблюдение и оценивается качество исполнения работы тем, кто считается хорошим исполнителем. Результаты сравнивают с результатами работающих более медленно, но с таким же качеством. На втором этапе результаты наблюдения за хорошим исполнителем анализируются более тщательно. Быстрее всего это можно сделать, изучая пeремещения, потому что это автоматически дает вам возможность определить порядок работы. Метод называется «диаграмма последовательности». Здесь используется панель с метками; каждая метка представляет место, где работает уборщик, например,ванная комната, справа от кровати, слева от кровати, движение с тележкой. Каждый этап последовательно привязан к пути следования тележки в соответствии с меткой, и наблюдатель просто моделирует перемещение работника с помощью панели. Длина последовательности служит мерой общего перемещения, и это та величина, которую следует сравнивать для разных уборщиков.

Если при этом не выявляются существенные различия между хорошими и слабыми исполнителями, то различие должно быть в времени, потраченном на выполнение конкретных задач. Поэтому на следующем этапе измеряют время, требуемое для выполнения конкретных задач: уборки ванной комнаты или приведения в порядок кровати. Если при этом не выявляются различия, то более слабый исполнитель должен затратить больше времени, а это уже проблема того, кто наблюдает.

ВСТАВКА 2.Метод поточной карты [Калинин]

 

Одним из простых методов инвентаризации операций, выполняе­мых в тех или иных видах/ситуациях деятельности организации, явля­ется поточная карта (полное название — «поточная карта трудового процесса»). Метод поточного анализа был разработан в 1960—1970 го­дах первоначально для анализа трудовых, но впоследствии также ин­формационных, финансовых, управленческих и др. операций и ис­пользуется в различных модификациях и в настоящее время. Поточная карта позволяет описать и проанализировать линейную последова­тельность совершаемых операций, а также пространственно-времен­ные характеристики каждой операции. Как правило, на один и тот же вид/ситуацию деятельности поточная карта заполняется многократно, что позволяет, после обобщения полученной информации, создать весьма точную модель изучаемого вида деятельности. В дальнейшем полученная модель деятельности может быть модифицирована с це­лью улучшения ее отдельных пространственно-временных характе­ристик или всего «потока» операций в целом.

Идея поточной карты заключается в том, что все многообразие операционального состава деятельности может быть сведено к срав­нительно небольшому числу качественно различных типов операций. Каждый из выделенных типов операций предполагает собственные специфические способы оптимизации. На поточных картах типы опе­раций обычно кодируются с помощью специальных символов, при­чем выделяемые типы и их обозначения могут быть произвольными. Так, первоначально было предложено до 50 типов трудовых опера­ций, но впоследствии они были сведены к пяти наиболее универсаль­ным типам операций.

Ниже приведены наиболее универсальные базовые типы опера­ций и соответствующие им символы поточных карт для описания тру­довых (производственных) процессов:

ОПЕРАЦИЯ — целенаправленное изменение объекта, лица, информации

 

ТРАНСПОРТИРОВКА — перемещение объекта, лица или информации с одного места на другое

 

КОНТРОЛЬ — проверка или испытание объекта, лица или

информации с целью опознания, установления качества или количества

ЗАДЕРЖКА — ожидание объектом, лицом или информацией следующей операции. Возникает спонтанно, естественно, непроизвольно

 

ХРАНЕНИЕ — пребывание объекта, лица или информации без изменения в контролируемых условиях до следующей операции. Возникает запланировано

Возможны также смешанные операции, которые обозначаются, например, следующим образом:

-контроль в процессе выполнения операции;

-операции во время транспортировки

 

 

Ниже представлен пример поточной карты

 

 

 

 

Бланк поточной карты процесса оказания услуги

№ п/п	Описание процесса, действия	Символ карты	Время, сек.	Путь, м
	ИТОГО:

 

ВСТАВКА 3. Поточная диаграмма процесса [Калинин]

Данная модель применяется для разработки предложений по оптимизации пространства, которые помогут значительно экономить время.

Рассмотрим пример оптимизации пространства офиса.

 

Очевидно, что центр офиса является совершенно «непроходимым» местом, где царит постоянная толчея. Подобное «столпотворение» наверняка отвлекает сотрудников от работы и оказывается мощным поглотителем времени. В поточную диаграмму (при одновременном использовании вместе с поточной картой) легко ввести и «временное измерение». Для этого достаточно над дугами, изображающими путь, отметить затраченное на него время. После проведенной оптимиза­ции ситуация выглядит так:

Внимательно сравните приведенные поточные диаграммы до и после оптимизации. Благодаря каким факторам, по вашему мнению, произой­дет уменьшение времени движения документов (и информации в целом) в офисе?

ВСТАВКА 4. Аналитическая поточная карта

При заполнении «Аналитической поточной карты» следует при­держиваться следующей процедуры:

1. Процесс оказания услуги описывается как реально су­ществующая последовательность действий, операций (поле «Описа­ние процесса»).

2. Каждое действие оценивается как вид типовой операции (опе­рация, транспортировка, контроль, задержка, хранение; типовые опе­рации описаны в Приложении 4). Для этого в поле «Символ карты» требу­ется обвести соответствующий значок.

3. Далее заполняются поля «Время», «Путь», «Количество» (в лю­бых удобных единицах измерения). Возможно, для заполнения дан­ных полей потребуется дополнительная информация (хронометраж, измерение расстояний и т. п.).

4. Далее в графе «Анализ» любым значком (например, крестиком) отмечаются любые неудовлетворительные моменты каких-либо (не обязательно всех) описанных трудовых операций (поля «Что?», «Где?», «Когда?», «Кто?», «Как?»). Более детально отмеченные неудовлетво­рительные моменты описываются в п. 1 на второй стороне аналити­ческой карты.

5. В графе «Изменение» необходимо любым значком (например, крестиком) отметить возможный способ улучшения трудовой опе­рации («Устранить», «Совместить», «Последовательность», «Рабочее место», «Ис­полнитель», «Улучшить»). Более подробно идеи по оптимизации трудовых операций расписываются в п. 2 на второй стороне аналити­ческой карты.

6. В поле «Вопросы, предложения, комментарии» заносятся любые замечания и дополнения.

7. В поле «Итог» на второй стороне карты оценивается потен­циальная эффективность оптимизации работы.