Анализ сильных и слабых сторон поликлиники

Для начала необходимо отметить, что, как и у многих других участников рынка товаров и услуг, стратегическое планирование анализируемой организации призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития организации на предстоящий долгосрочный период. Процесс стратегического планирования в поликлинике включает осуществление следующих взаимосвязанных функций:

1) определяется долгосрочная стратегия, основные идеалы, цели и задачи развития клиники;

2) создаются стратегические хозяйственные подразделения в фирме;

3) обосновываются и уточняются основные цели проведения маркетинговых исследований рынка (в данном случае, поскольку фирма оказывает медицинские услуги, речь идет об исследовании рыночного потенциала такой услуги, как, например, удаление сосудистых образований и пигментации на коже лазером);

4) осуществляется ситуационный анализ и выбор направления экономического роста фирмы;

5) разрабатывается основная стратегия маркетинга и укрупненное планирование оказания медицинских услуг;

6) выбирается тактика и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;

7) контролируются и оцениваются основные результаты, корректируются выбранная стратегия и способы ее реализации.

Важно сказать, что процесс стратегического планирования осуществляется только высшим менеджментом клиники и после согласуется со всеми подразделениями. Весь процесс планирования в клинике представим в виде этапной схемы.

Если рассматривать схему проведения стратегического планирования в клинике как взаимосвязь ясно определенных взаимосвязанных этапов-мероприятий, то она предстанет в следующем виде: проведение исследования внешней и внутренней среды организации, после определение основных ориентиров фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирается один из вариантов и формулируется собственная стратегия, на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней.

Анализ - PEST. Стратегия развития организации сформулирована в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив деятельности клиники с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в:

1) Долгосрочной ориентации на оказание стоматологических услуг и услуг по хирургической, терапевтической косметологии;

2) Занятии первого места на внутреннем рынке стоматологических услуг г. Оренбурга. При этом проведено уточнение стратегических вопросов:

а) определения четкого набора предоставляемых услуг: лечебно-хирургические, ортопедические, ортодонтические, детская стоматология и т.д.

б) выбора обслуживаемых потребителей (со средним и высоким уровнем дохода);

в) применяемых производственных процессов и медицинского оборудования (например, лазерных установок, используемых в области эстетической медицины «Fidelis», «Sirona», «Kavo»);

г) используемых экономических ресурсов (например, применение в бюгельных протезах дорогостоящих микрозамков);

д) формирования общей линии поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов (внутригородской рынок стоматологических услуг конкурентов: он представлен также фирмами «Евродент», «Евромедцентр», «Лика Плюс» и др.).

Кроме того, в ходе планирования были учтены возможные стратегии рыночных услуг в клинике:

1) выход на рынок с новой услугой (например, гирудотерапия);

2) привлечение новых потребителей услуги (например, дети - детская стоматология);

3) расширение (установка безметалловой керамики) или прекращение продажи прежних услуг (например, металлическое протезирование).

Известно, что основной задачей стратегического планирования является обоснование важнейших целей и выработка правильной стратегии долгосрочного развития. В процессе работы был проведен социологический опрос руководящего состава клиники по ранжированному списку основных целей организации (результат приведен в приложении 1).

Приложение 1 Ранжирование основных целей в поликлинике «Мой стоматолог»

Наименование основных целей	Оценка - ранг
1. Прибыльность
2. Качество продукции и услуг
3. Рост
4. Благосостояние работников
5. Финансовая стабильность
6. Ресурсное обеспечение
7. Доля рынка
8. Диверсификация
9. Производительность
10. Развитие системы менеджмента
11. Социальная ответственность
12. Научные исследования и разработки
13. Консолидация
14. Превращение в международную компанию
15. Прочие цели

Стоит также отметить организационно-экономические особенности стоматологической клиники «Мой стоматолог».

Рассмотрим следующие области:

1) Направление деятельности - предоставление нематериальных благ;

2) Возможность создания складских запасов - в связи с тем, что лечебно-производственный процесс одновременно является процессом потребления, возможны незначительные запасы материалов и перевязочных средств;

3) Возможность оценки качества выпускаемой продукции (услуг) - воспринимаемое качество с трудом поддается измерению в момент непосредственного потребления услуги;

4) Ориентированность технологического процесса - оказание услуг ориентируется на запросы потребителя и медицинские показания;

5) Удаленность производственного процесса от конечного потребителя - потребитель участвует в лечебно-производственном процессе;

6) Зависимость успешности бизнеса от местонахождения организации - местонахождение является определяющим для успеха стоматологической организации;

7) Приоритеты в использовании капитала и труда - доминируют интенсивное использование труда;

8) Длительность производственного цикла - лечебно-производственный процесс достаточно ограничен во времени.

Анализ среды клиники проведем путем определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые оказали влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Анализ- SNV

Внутренняя среда клиники включает в себя следующие важные основные элементы:

- производство (сфера оказания медицинской услуги);

- финансы и маркетинг медицинских услуг;

- управление персоналом клиники (медики и менеджмент);

- организационная структура.

Рабочая среда:

- поставщики экономических ресурсов

а) сырье

б) финансовый капитал;

в) производительный капитал.

- поставщики труда - наемные работники;

- клиенты;

- посредники - маркетинговые

- государственные экономические структуры - (например, областное Управление Федеральной налоговой службы).

- контактные аудитории - (например, СМИ)

Общая среда аналогична другим организациям, состоит из экономических, технологических, политических и социальных факторов.

У каждой организации существует свой комплекс критических точек. В самой большой степени (для рассматриваемой организации) он зависит от размеров организации - клиника - небольшая организация, она имеет относительно невысокий контроль над окружающей средой; среднюю уязвимость перед конкурентами; у нее стабильные, хорошо налаженные контакты с поставщиками; фирма подвижна и гибка, хорошо ориентируется в окружающей среде и может заранее приспосабливаться к будущим изменениям; она несет среднюю социальную ответственность перед внутренними участниками, клиентами и обществом; но для фирмы труден процесс анализа рабочей и общей среды. То есть, подводя итог, говорим, что у фирмы высокая внутренняя рабочая степень значимости уровней в коротком периоде.

Высшим менеджментом клиники определяется круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней и внешней среды. В процессе исследования стал известен примерный перечень признаков для характеристик внутренней и внешней среды, который использовался и используется при подготовке к разработке стратегий существования фирмы.

Изучаются в области производства (т.е. оказание услуг):

- размеры и мощности;

А) тип и возраст медицинского оборудования;

Б) источники поставок медикаментов, протезов, керамических болванок, иплантантов и т.п.;

В) тенденции производительности оказания услуг (без потери качества);

Г) инновационные возможности;

Д) нормирование работ;

Е) уровень брака (ошибок) при лечении и протезировании.

В области маркетинга услуг:

- ассортимент предоставляемых услуг;

А) качество услуг;

Б) размеры и доля рынка;

В) качество маркетинговых исследований для новых услуг, процедур и видов лечения;

Г) эффективность применения рекламы;

Д) организация предоставления услуги и клиентского обслуживания.

В области финансов:

- активы;

А) валовые накопления;

Б) доходность бизнеса;

В) источники денежных поступлений;

Г) показатели баланса;

В области управления персоналом клиники:

- программы обучения;

А) процедуры привлечения новых медиков и менеджеров, их кадрового отбора;

Б) анализ трудовых операций всех областей;

В) содержательность работы;

Г) действующие системы вознаграждений;

В области организационной структуры (возможно дополнительное тестирование показателей власти и лидерства):

- характер делегирования полномочий;

А) тип организационной структуры (горизонтальный);

Б) отношения между менеджерами и медиками;

В) характер власти;

Г) эффективность менеджмента.

Источники информации для поликлиники имеют разнообразный характер. Сбор нужной информации, которым занимается руководящий состав, происходит наиболее часто из следующих источников информации:

для внешней среды: личный опыт руководителей; профильные медицинские и общеэкономические журналы, газеты и книги; деловые отчеты; профессиональные совещания; отраслевые конференции; коллеги, друзья и работники фирмы.

Для внутренней среды: также личный опыт, деловые отчеты; конференции; комитеты; докладные записки; нижестоящие менеджеры; работники клиники; внешние участники (к примеру, клиенты).

Соответственно, после сбора информации, происходит ее обработка и реакция руководства в виде следующих действий: 1) понять; 2) интерпретировать; 3) увязать; 4) принять решение.

Таким образом, оценка информации является заключительным этапом анализа организационной среды. Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды является метод SWOT. Руководство фирмы практикует его в стратегическом анализе и определении конкретных перспектив фирмы, поскольку он, с одной стороны, выявляет и оценивает собственные сильные и слабые стороны, с другой стороны, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде. При выполнении данной работы был применен метод SWOT в варианте построения упрощенной таблицы. Смоделирована некоторая рыночная ситуация и соответствующие ей факторы среды для стоматологической клиники, указанные в Приложение 2, где Х - оценка события в рамках метода SWOT

Приложение 2 - SWOT-анализ внутренней и внешней среды клиники

Фактор среды	Сила	Слабости	Возможности	Угрозы
1. Внутренняя среда
- Клиника «Ростошь» имеет более грамотных анестезио-логов	Х	-	-	-
- У клиники «Ростошь» высока текучесть кадров	-	Х	-	-
2. Внешняя среда
- Правительство вводит более высокие таможенные пошлины на ввоз оборудования зуботехнической лаборато-рии	-	-	-	Х
- В обществе возрастает спрос на услуги стоматоло-гии	-	-	Х	-