Виды стратегии и их отличительные черты

Уровни стратегии связаны с областями применения, для которых они вырабатываются, и образуют своего рода иерархию. Выделяют четыре уровня стратегии:

1.Корпоративная (портфельная, общая) стратегия.

Формулируется высшими должностными лицами корпорации (президент, вице-президент и др.) и содержит действия, которые должны быть осуществлены для занятия желаемых позиций в бизнесе в разных отраслях, а также подходы к управлению предпринимательскими (хозяйственными) единицами индивидуально и как группы в целом. Такая стратегия связана с решениями по приобретениям в новых отраслях и постепенному выходу из нежелательных отраслей с определением приоритетов в размещении ресурсов и капитала, с укреплением одних подразделений и продажей других.

2.Стратегия бизнеса (деловая стратегия).

Формулируется начальниками подразделений и менеджерами по видам продукции и определяет, как создать и укрепить долговременные конкурентные позиции компании на рынке. Это набор действий и подходов, способных создать существенные конкурентные преимущества, обеспечить высокую рентабельность. В частности, определяется, какие виды продукции и технологии будут разрабатываться, куда и кому сбываться и т.д.

3.Функциональная стратегия.

Формулируется начальниками функциональных отделов исходя из специфических подходов и действий, осуществляемых функциональными управляющими для поддержки общей деловой стратегии данного хозяйственного объекта, а также выполнения собственного плана по поддержанию функциональных целей.

Обычно формируются следующие функциональные стратегии: маркетинга, финансов, производства, исследований и разработок, организационных изменений, социальная и экологическая.

4.Операционная стратегия.

Формулируется главами операционных подразделений, производственных отделов. Представляет собой еще более узкие и детализированные подходы и действия региональных управляющих и функциональных менеджеров более низкого уровня. Как правило, такие стратегии находят свое выражение в конкретных программах и проектах.

Процесс формирования стратегий включает в себя три этапа:

- выбор общей стратегии;

- выбор конкурентной (деловой) стратегии;

- определение функциональных стратегий.

Рассмотрим виды стратегий предприятия по уровню принятия решений более подробно.

1.Общая стратегия предприятия

Общая (корпоративная) стратегия -- модель поведения предприятия в целом в той или иной конкретной рыночной ситуации. Каждое предприятие выбирает свою стратегию развития. Вместе с тем все многообразные стратегии, применяемые на практике, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях.

Также дадим другое определение корпоративной (общей, портфельной) стратегии - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом.

Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

- распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

- решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

- изменение структуры корпорации;

- решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

- единую стратегическую ориентацию подразделений.

Корпоративная стратегия - решение по поводу отдельных предприятий, входящих в корпорацию (диверсифицированную компанию). Например, увеличить влияние на управление предприятием путем скупки дополнительных акций; продать предприятие; не вмешиваться в деятельность предприятия и т.д. Таким образом, речь идет о формировании «портфеля предприятий».

Корпоративная стратегия отвечает на вопрос, как диверсифицированная компания намерена утвердить позиции стратегических бизнес-единиц в различных отраслях, и определяет действия и подходы используемые для повышения производительности видов бизнеса, в которые компания осуществила диверсификацию.

Существует множество определений корпоративной стратегии. Первоначально термин использования для описания набора решений, которые определяют цели компании, вырабатывают основную политику, необходимую для достижения этих целей, и составляют перечень бизнесов, к обладанию которыми компания должна стремиться.

Понятый буквально, данный термин будет означать, что общая стратегия должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой может столкнуться компания.

Общая стратегия - это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках.

Это определение имеет три важных аспекта.

Первый - делается акцент на создании стоимости в качестве окончательной цели корпоративной стратегии. Распределяется ли эта стоимость между акционерами или в дележе участвуют и другие заинтересованные лица - решение об этом принимают те, кто управляет корпорацией.

Второй - концентрируется внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках (конфигурация), включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение.

Третий - акцентируется на том, как фирма управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной иерархии (координация). Здесь признается важность, как исполнения, так и формулирования корпоративной стратегии.

В общем, корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, так же как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес - подразделений за счет того, что они входят в корпорацию.

Успешные компании - это компании, которые концентрируют свои усилия на стратегических направлениях. Для удовлетворения потребностей клиентов предприятие должно следовать общей организационной стратегии. Хорошая стратегия помогает надолго сохранить и укрепить позицию на целевом рынке, последовательно удовлетворяя нужды потребителей лучше конкурентов.

Стратегия компании - это способ ориентироваться на своем сегменте рынка, в том числе, относительно конкурентов. Это составляемый организацией план мер по завоеванию устойчивого превосходства над конкурентами.

Итак, в общем, роль корпоративной стратегии заключается в том, что это руководство к согласованным действиям, которые ведут предприятие к успеху на рынке за счет превосходства над конкурентами в отношении удовлетворения потребностей клиентов. Формулирование стратегии - главная задача владельца и исполнительного директора компании; воплощение же этой стратегии в конкретные результаты возлагается на управленцев среднего звена и руководителей проектов.

2.Деловая стратегия

Цель деловой (коммуникативной) стратегии состоит том, чтобы добиться долговременных деловых преимуществ при обсуждении спорного положения. Такая стратегия представляет собою обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и оптимального распределения и планирования всех компонентов коммуникативного процесса.

Процесс разработки такой стратегии включает в себя:

1. Определение роли кооперативного или конфронтационного фактора коммуникативного процесса. Это соответственно определяет методику и тактику достижения соглашений или тактику борьбы.

2. Квалификацию субъектов коммуникативного процесса либо как партнеров, либо как оппонентов и противников.

3..Конкретизацию целей в зависимости от выбора своей позиции в соответствии с двумя вышеуказанными положениями.

4. Всестороннее определение собственной позиции и позиции партнера или оппонента согласно уточненным целям.

5. Формулировано основной и резервных (дополнительных) моделей действий для реализации основных и дополнительных целей.

6. Окончательное, обобщенное определение стратегии в соответствии со всеми вышеназванными пунктами.

При осуществлении деловой (конкурентной) стратегии центр внимания стратегического управления переместился с управления портфелем на уровень предприятия, т.е. стратегия связана с развитием одной фирмы. Направления:

- Анализ маркетинговых возможностей;

- Ресурсы предприятия;

- Цели предприятия;

Маркетинговые возможности могут быть несовместимы между собой, и не все возможности могут быть привлекательны для компании. Цель деловой стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, используя имеющиеся возможности развития компании, обеспечить КСП компании. Схема для анализа конкурентов (М. Портер, Ф. Котлер), этапы:

- Идентификация конкурентов;

- Определение целей конкурентов.

- Определение существующей стратегии конкурентов.

- Определение предположений конкурентов о ситуации в отрасли.

- Оценка сильных и слабых сторон.

- Оценка профиля и реакции конкурентов (если предприятие поменяет свою стратегию, что сделают конкуренты). Типичные стратегические вопросы на данном уровне деловой же стратегии выглядят следующим образом:

- Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента? Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?

- Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?

- Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?

- Нужно ли стремиться к тому, чтобы организация была технологическим лидером?

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

3.Функциональная стратегия.

Это производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия НИОКР и персонала. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижение сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции. Стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом.

К основным функциональным стратегиям относятся маркетинговая, производственная, финансовая стратегии и стратегия управления персоналом. Кроме того, могут разрабатываться другие стратегии: инвестиционная, инновационная, технологическая, информационная и т.д.

Организация может разрабатывать столько отдельных функциональных стратегий, сколько считает нужным. Естественными ограничениями служат лишь конкретная бизнес-ситуация и принцип разумной достаточности. Суть принципа применительно к организации в ее данной конкретной ситуации заключается в том, что выбор адекватного подхода и инструментария по разработке стратегии должен обеспечивать достаточную эффективность стратегии. С другой стороны, по своей сложности, затратам и прочим факторам он обязан быть относительно простым и экономичным. Таким образом, это умение сочетать разумную достаточность по эффективности стратегии с относительным минимумом по усилиям и совокупным затратам на ее создание.

Функциональная стратегия конкретизирует отдельные детали в общей стратегии организации за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными функциями бизнеса. Кроме этого, функциональная стратегия позволяет определить наиболее целесообразную структуру и различное распределение задач среди работников организации. Суть и структура данной стратегии определяется в зависимости от внешней среды и целевой направленности. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов функционального подразделения и поиск эффективного его поведения в рамках общей стратегии.

Поскольку функциональные стратегии, по мнению специалистов, представляют собой планы действий основных отделов организации, целью которых является обеспечение реализации стратегии данного и более высокого уровня, то, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы, а ее роль сводится к поддержке общей стратегии организации.

Ответственность за формирование функциональных стратегий возлагается на руководителей подразделений, при этом они работают в тесном контакте между собой для координации и согласования основных вопросов, чтобы избежать создания конфликтных, взаимоисключающих стратегий. Взаимоувязанные между собой функциональные стратегии необходимы для успешной реализации общей стратегии фирмы, что подтверждено теорией и практикой стратегического планирования.

Функциональный подход является традиционным приемом в области разработки составных частей общей стратегии организации в качестве специализированных видов ее деятельности.

4. Операционная стратегия.

Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка). Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых рассматриваются и принимаются вышестоящим руководством. Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна принижаться.

Факторы, которые влияют на формирование операционной стратегии:

1 Влияние рынка. Операционная стратегия должна отражать целевую рыночную позицию предприятия (за счет чего конкурируем). Операции должны предоставлять возможность действовать так, как это необходимо для целевой рыночной позиции.

2 Влияние ресурсов. Операционные ресурсы сложны и имеют определенную инерцию. Нельзя мгновенно привести в соответствие целевую рыночную позицию и операционные ресурсы. Операционные ресурсы - это совокупность компетенций (возможностей), которыми располагает организация.

3 Видение (vision), или, иначе говоря, миссия¹. Она может быть сравнительно «приземленная», а может быть и достаточно «философская».

Примерные фундаментальные вопросы, решение которых обычно лежит в сфере действия операционной стратегии, можно сформулировать следующим образом:

- Каким образом организация должна удовлетворять требования клиентов?

- Какие внутренние возможности должна иметь и развивать организация как основу своего долгосрочного успеха?

- Насколько специализирована должна быть деятельность организации?

- Должна ли организация пожертвовать некоторыми своими целями для достижения отличных результатов по другим?

- Насколько большой должна быть организация?

- Где должны быть размещены ресурсы организации?

- Когда она должна расширяться, и какими шагами?

- Что должна организация делать сама, а что она может покупать у других?

Таким образом, эффективность и рациональность операционного менеджмента целиком и полностью зависят от правильности выбора операционной стратегии. Без эффективной и рационально организованной операционной функции ни одна организация не может удержать за собой лидерство на рынке, поскольку она проиграет в скорости доставки, цене или качестве, а, скорее всего -- по всем трем показателям.

Операционная стратегия заключается в разработке политике и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку её долговременной конкурентной стратегии. Операционная стратегия в совокупности с корпоративной стратегией охватывает весь спектр деятельности компании и предполагает долговременный процесс, что призвано обеспечить фирме возможность быстро реагировать на любые неизбежные изменения в будущем. Корпоративная стратегия определяет суть, центральную часть бизнеса (фокус) и в какой степени будет производиться вертикальная интеграция. К числу корпоративных факторов относятся те, что связаны с основной функцией (фокусом), с проектированием продуктов (услуг), с инвестициями и рабочей силой. Концентрация на центральной сути бизнеса и передача периферийных аспектов субподрядчикам повышает рациональность и эффективность, позволяя руководству и рабочим заниматься более важными делами.

Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания. Разработка процесса заключается в выборе подходящей технологии, составлении временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса. Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планирования и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации операционной функции компании.

Операционную стратегию можно рассматривать как составную часть общего процесса планирования. Она также должна разрабатываться с учетом возможных будущих изменений потребностей покупателей продукции фирмы.

Делая вывод по этой главе, отметим, что операционная стратегия в совокупности с корпоративной стратегией охватывает весь спектр деятельности компании и предполагает долговременный процесс, что призвано обеспечить фирме возможность быстро реагировать на любые неизбежные изменения в будущем. Взаимоувязанные между собой функциональные стратегии необходимы для успешной реализации общей стратегии фирмы, что подтверждено теорией и практикой стратегического планирования. Роль корпоративной стратегии заключается в том, что это руководство к согласованным действиям, которые ведут предприятие к успеху на рынке за счет превосходства над конкурентами в отношении удовлетворения потребностей клиентов. Формулирование стратегии - главная задача владельца и исполнительного директора компании.

Глава2. Анализ сложившейся модели стратегического планирования стоматологической поликлиники «Мой стоматолог»