Философия и место аудита в системе УП

Аудит персонала занимает особое место в системе направлений аудиторской деят-ти в рамках управленческой аудита. Аудиторская деят-ть делится на фин., госуд, и управл. аудит. Уровни управленческого аудита, взаимосвязанные с аудитом персонала, могут быть названы аудитом управления орг-цией, аудитом линейного управления и аудитом организационных функций (аудит организационной функции «УП»).

О бъектом аудита являются персонал фирмы и принципы его орг-ции, управления и деят-ти, т.е. результаты работы, а сам аудит протекает в виде анализа системы социально-трудовых показателей.

Аудит персонала оценивает деят-ть отдела управления ЧР орг-ции. Аудит может охватывать одно отделение или компанию в целом. Он осуществляет обратную связь, дает представление о функции ЧР как линейным менеджерам, так и специалистам по УП.

Он также обеспечивает обратную связь относительно того, насколько хорошо менеджеры выполняют свои обязанности по управлению персоналом, т.е. аудит это – общий контроль качества управления ЧР отдельного подразделения или компании в целом.

Рассмотрим главные выгоды для орг-ции от аудита персонала.

Аудит дает представление линейным менеджерам о вкладах их подразделений в успех фирмы, формирует проф. образ менеджеров и специалистов отдела ЧР, помогает прояснить роль отдела ЧР, что приводит к большей стабильности внутри фирмы; раскрывает проблемы и гарантирует согласие с разнообразием законов. Эти выгоды объясняют увеличение интереса к аудиту ЧР во многих странах в последние годы.

Итак, аудит:

· показывает вклад кадровой службы в достижение конечных целей орг-ции;

· повышает профессиональный имидж отдела ЧР;

· стимулирует рост ответ-ти и профессионализма работников отдела ЧР;

· обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и практики ее реализации;

· выявляет основные кадровые проблемы;

· гарантирует постоянное соблюдение трудового законодат-ва;

· обеспечивает оптимизацию затрат на осущ-ие кадровых мероприятий и содержание службы УП;

· стимулирует прогрессивные нововведения в области УП;

· осущ-ет оценку системы информационного обеспечения кадровой работы орг-ции.

Исследования в области ЧР становятся с каждым годом все более важным по нескольким причинам.

Во-первых, работа отдела ЧР имеет большой юридический смысл для работодателей. Отказ от исполнения требований законов о равной занятости или безопасности труда, например, может служить предметом служебных разбирательств, подвергнуть организацию искам.

Во-вторых, увеличиваются вложения в человеческие ресурсы, что обуславливает важность проблемы их окупаемости. Зарплата и льготы часто представляют главные операционные расходы для большинства предпринимателей. Неудачный план вознаграждений может быть дорогостоящим, даже больным в смысле выживания компании.

В-третьих, деят-ть отдела ЧР помогает управлять производительностью орг-ции и качеством рабочей жизни.

В-четвертых, в условиях жесткой конкурентной борьбы освоение новых рынков сбыта товаров, необходимости завоеваний популярности у покупателей, орг-ции начинают все больше заботиться о создании своего положительного имиджа.

Сегодня кадровым службам брошен фундаментальный «вызов», связанный с необходимостью сбалансировать общественные, организационные, функциональные и личные цели.

Осущ-ие аудита персонала имеет стратегический характер влияния на эф-ть орг-ции, поскольку формирует стратегическое преимущество орг-ции в сфере УП, влияет на эф-ть управления орг-цией в целом, что позволяет орг-ции быть лидером в своей области деят-ти в любых ситуационных условиях. Проведение аудита персонала предполагает изучение причин и следствий достижения краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной эф-ти УП с использованием колич. и качеств. показателей, при приоритете последних. Регулярное использование аудита персонала позволяет системно решать актуальные для современной экономич. ситуации проблемы инновационности, чувствительности, гибкости и адаптивности.

 

Аудит работы служб УП

Кадровый аудит в широком смысле – это процедура, с помощью которой можно оценить, насколько СУП соответствует стратегии, целям и особенностям бизнеса компании.

Аудит СУП имеет три основных направления:

1.Контроль соответствия стратегии развития орг-ции и УП.

2.Контроль эф-ти реализации стратегии УП – полнота спектра решаемых задач, правильная расстановка приоритетов, адекватность применяемых методов и инструментов.

3.Проверка уровня квалификации работников кадровой службы.

Аудит СУП предполагает анализ документов, фиксирующих стратегию развития компании, интервьюирование генерального директора и топ-менеджеров, позволяющее определить особенности бизнеса и обеспеченность HR-технологиями. На основе полученной инф-ции устанавливаются требования к СУП в орг-ции. Затем проводится анализ внутр. документов, интервьюирование работников кадровой службы для оценки уровня их компетенции, спектра используемых инструментов и степени владения ими, потенциала проф. развития. С помощью анализа результатов деят-ти этого отдела (по отчетам за период) определяется адекватность и правильность применения технологий УП исходя из потребностей компании и бюджетами. Наконец, составляется заключение аудиторской проверки, где указывается: «что должно быть», «что есть» и «что надо изменить» в кадровой системе.

Организационно-кадровый аудит - это экспертиза состояния дел в части УП, включающая систему мероприятий по сбору инф-ции, ее анализу, и оценке на этой основе эф-ти деят-ти орг-ции, оценке соответствия структурного и кадрового потенциала орг-ции ее целям и стратегии развития, использования кадрового потенциала и регулирования социально-трудовых отношений.

Цели организационно-кадрового аудита зависят от задач использования данного способа оценки в решении возникших проблем или при принятии стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программ реформирования орг-ции, кадрового обеспечения процесса тех или иных перемен в орг-ции.

Основными объектами организационно-кадрового аудита являются:

- система управления персоналом (СУП) - направления деят-ти орг-ции по отношению к персоналу, основные процедуры в рамках СУП;

- строение организации (ее структура) – орг. структура, состав и функциональная нагрузка подразделений, соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

- трудовой (кадровый) потенциал - совокупность трудоспособных работников, имеющая определенную структуру, которые могут трудиться в орг-ции при наличии необходимых организационно-технических условий.

Оценка СУП содержит большое количество направлений, каждое из которых в процессе организационно-кадрового аудита оценивается путем сравнения соответствия существующего положения, заранее определенному эталону.

Осн. задачами (направлениями) оценки кадровых процессов являются:

Планирование трудовых ресурсов - оценка процедуры расчета потребности в персонале (в количественном и качественном аспектах). Анализ подготовки целевой программы привлечения и/или подготовки персонала;

Набор персонала - оценка описания процедуры отбора источников, через которые (посредством которых) будет производиться отбор кандидатов. Создания конкурсной комиссии (в случае проведения конкурсного отбора). Анализ подготовки программы (технологии) набора персонала. Оценка реализации программы и принятия итогового решения. Оценка результативности набора (финансовой и качественной);

Отбор персонала - оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала орг-ции;

Разработка системы стимулирования - анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эф-тью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности орг-ции. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения;

Адаптация персонала - описание используемых процедур адаптации, оценка их эф-ти (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации;

Обучение персонала - анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в орг-ции инф-ции о программах обучения. Анализ системы оценки эф-ти обучения (выделение параметров оценки: с т. з. затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и соц.-псих. климата и т.д.);

Оценка трудовой деятельности - оценка разработанной схемы аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации;

Ротация кадров и планирование индивидуальной карьеры - оценка разработки принципов и схемы кадровых перемещений, разработки программ индивидуального развития работников и планирования карьеры;

Подготовка руководящих кадров (создание резерва) - анализ подготовки программ формирования резерва функционирования и резерва развития. Анализ опыта реализации программы и оценка ее эффективности;

Мониторинг социально-психологической ситуации и орг-ция коммуникации внутри мероприятия - диагностика кадровых процессов и соц.-псих. климата, оценка уровня соц. напряженности в орг-ции. Диагностика орг. культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам орг-ции (целям, структуре, технологии, финансам, СУ, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации.

Оценка структуры орг-ции содержит ряд осн. направлений, по которым ведется оценка:

- миссия, цели, стратегия орг-ции; - корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

- стадия и цикл жизни орг-ции; - система и структура управления.

Аудит трудового (кадрового потенциала) предполагает оценку кадрового состава и оценку кадрового потенциала.

Оценка кадрового состава должна включать: оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса; оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам; оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает: диагностику основной ориентации управленческого персонала - ориентация на задачу или отношения; распределение управленческих ролей; умение проектировать; сверхнормативную активность; инновационный потенциал; способность к обучению; ролевой репертуар в групповой работе; удовлетворенность статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва.

Аудит кадровой документации предполагает:

Изучение личных дел, трудовых книжек работников, электронной базы данных (если она имеется), архива и управленческих документов, касающихся управления работниками. Анализ должностных инструкций, регламентов работы, положений о подразделениях, распорядительных документов и инструкций по технике безопасности и охране труда подготовка отчета по состоянию кадровой документации.

Разработка плана мероприятий по восстановлению и исправлению документации, наполнению и архивации личных дел. Подготовка проекта оптимизации потоков управленческой документации.