Энниаграмма стратегического управления

 

возможностями и перспективами, открывающимися во внешней среде. Возможности организации складываются из имеющихся в наличии ресурсов и из способности эффективно соеди­нять эти ресурсы.

Графическим изображением стратегического процесса служит энниаграмма - 9 угольник, вписанный в окружность. Фигура поделена на 2 части: правая олицетворяет осознание потенциала через соотнесение реализуемых и намеченных целей с различными сценариями и ресурсоемкостью стратегии; левая- реализацию потенциала через выбор варианта стратегии, практическое воплощение и адаптацию. Процесс формирования и реали­зации стратегии имеет три аспекта - цели, средства, результаты.

 

Внутренний треугольник - точки 3,6,9- представляет собой деловую среду (9), вознаграждение, виды деятельности или ресурсы (узел 3), а также то, каким образом лица, принимающие решения, формируют сети (узел 6).

 

 

Основные узлы энниаграммы включают:

1. Видение, целеполагание. Ошибочные действия, допущенные в определении целей развития организации, будут приумножены на др. этапах, что может привести организацию на грань банкротства.

2. Решение проблем финансирования. Наличие, доступность и стоимость финансового капита­ла предопределяют планы развития организации и их доходность.

3. Определение необходимых видов деятельности (ресурсов) обозна­чает цепочку создания дополнительной стоимости, в которую входят закупки, производство, маркетинг, распространение, а также ресурсы организации (человеческий, физический и финансовый потенциал). Оттого, какими ресурсами владеет компания и как они используются, зависит ее операционная эффективность, текущее и перспективное состояние.

4. Рассмотрение альтернатив. Отражаетспособность руководства организации рассматривать max широкий спектр вариантов решений задач и выбирать оптимальное. Особое значение здесь имеет взаимосвязь между со­стоянием бизнес-среды, открывающимися в ней возможностями и возможностями организации.

5. Выбор наилучшего варианта стратегии. Являет­ся результатом анализа альтернатив, сопоставлении целей, сценари­ев, ресурсной базы.

6. Принятие необходимых решений и соединение ресурсов в сети. Со­единение ресурсов в сети происходит как на внутриорганизационном, так и на межфирменном уровне. В современной глобальной экономике механизмы стратегических альянсов все более предпочтительны перед слияниями и поглощениями.

7. Практическая реализация стратегии. Многие стратегии не выдерживают проверки практикой, т.к. создавались без учета челове-ческого фактора, состояния бизнес-среды или финансовых рынков.

8. Контроль и адаптация стратегии. Адаптация характе-ризует способность организации корректировать принятую страте-гию для дальнейшего движения вперед.

9. Бизнес-среда – мир, в которой работает компания. Она состоит из конкурентов, потребителей, поставщиков,инвесторов, правительства. Активное и эффективное воздействие на бизнес-среду является безусловным признаком стратегического управления.

 

Стратегическое лидерство

 

Лидерство, как и руководство, - это искусство достигать цели посредством других людей.

В основе лидерства лежит способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Влияние – это поведение одного индивида, которое влечёт за собой изменения в поведении, ощущениях и отношениях другого.

Стратегическое лидерство - это:

· способность охватывать перспективу и распознавать закономерности в ходе событий;

· способность выявлять необходимость перемен, обусловленных как внешними, так и внутренними факторами;

· способность разработать стратегию, планы и программы осуществления процесса перемен;

· способность обучать искусству перемен и обеспечивать их необходимыми ресурсами;

· способность мобилизовать энергию людей, используя убеждение, приемы лидерства и обучение для осуществления перемен в организации.

 

Теория лидерства: личностная теория лидерства (интеллект, стремление к знаниям. мотивация), поведенческий подход (поведение руководителя к подчиненным), ситуационный подход(повышение эффективности управления)

Типы лидеров (автократ (диктатор), демократ (гибкость), либерал (невмешательство))

Алгоритм принятия решений (осведомить о проблеме, идентифицировать проблему выработка проблемы, оценка альтернатив, выбор лучшего решения, воплощение и контроль)

11. Система планов на предприятии и их взаимосвязь

С точки зрения обязательности плановых заданий различают директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование – это процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования.

Индикативное планирование носит направляющий, рекомендательный характер. В качестве индикаторов используются показатели, характеризующие динамику, структуру и эффективность экономики, состояние финансов, движение цен, занятость и т.п.

 

В зависимости от срока, на который составляется план, принято различать:

- долгосрочные (перспективные) планы

- среднесрочные планы

- краткосрочные (текущие) планы

Долгосрочный план обычно охватывает длительные периоды времени – 5-20 лет, а иногда и более.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры на период от 1 до 5 лет.

Краткосрочные планы разрабатываются обычно сроком до одного года.

 

По содержанию плановых решений выделяют:

- стратегические планы

- тактические планы

- оперативно-производственные планы

Стратегические планы, как правило, ориентированы на длительную перспективу и определяют основные направления развития хозяйствующего субъекта. Выступают основой, фундаментом, на котором строится вся система планирования предприятия.

Если стратегическое планирование рассматривается как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое – процесс создания предпосылок для реализации этих возможностей. В процессе тактического планирования принимаются решения о том, как должны быть распределены ресурсы предприятия для достижения стратегических целей. Можно сказать, что стратегический план – это цели, стоящие перед предприятием, а тактический план – средство их достижения.

Очень часто на практике из тактического планирования выделяют оперативное планирование.

Оперативное (календарное, производственное) планирование – завершающий этап в хозяйственной деятельности предприятия. С помощью оперативного планирования осуществляется конкретизация показателей тактических планов с целью обеспечения повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его подразделений.

 

По сферам планирования выделяют следующие функциональные планы:

- план маркетинга (сбыта)

- план производства (производственная программа, подготовка производства и др.)

- планирование персонала (потребности, переподготовки)

- план издержек производства и обращения

- план финансов

- план материально-технического обеспечения

 

 

12. Общие принципы управления предприятием.

Управление – это осуществление функций присущих управлению на всех уровнях.

Функции:

Планирование.

Цели:

1.утвердить орг структуру по стратегическому развитию;

2.определить благоприятные и угрожающие бизнесу факторы;

3.определить сильные и слабые стороны компании;

4.определить основную линию развития;

5.отслеживать новые тенденции.

Организация.

– процесс создания структуры предприятия, кот дает возм-сть людям эффективно работать вместе для достижения его цели. Деление организации на подразделения должно соответствовать целям стратегии организации.

Принципы построения орг-ации:

1.Соответствие страт задачам.

2.Структура организации не должна быть неизменимой.

3.Бюрократический принцип. Это такая функциональная орг-ция при кот последняя разбивается на подразделения выполняющая специальные функции.

Мотивация.

Создание условий для внутренней и внешней мотивации персонала.

1.создание культурной среды организации, ценностей и норм;

2.задание направления в работе, поощрение и стимулирование достижений сотрудников;

3.условия для удовлетворения потребности сотрудников;

4) Контроль. Система контроля включает в себя:

1. Цели -обеспечение единства решения и исполнения; предупреждение возможных ошибок и недоработок.

2. Методы контроля -проверка, наблюдение, обсуждение. Принципы контроля -сочетание разл видов контроля, принцип координации контроля, требование к обеспечению постоянного характера контроля.

Процесс контроля-выработка стандартов и критерий; сопоставление реальных рез-тов, принятие необх корректирующих действий.

 

 

ГаррингтонЭмерсон (1853-1931) в книге «Двенадцать прин­ципов производительности» (1912) показал, что в основе системы управления персоналом, формирующей эффективную организацию труда, лежат следующие 12 принципов [23].

Принципы, касающиеся выбора стратегии: 1) точно поставлен­ные идеалы и цели; 2) здравый смысл.

Принципы, обеспечивающие реализацию стратегических уста­новок в процессе оперативного управления: 3) компетентная кон­сультация; 4) дисциплина; 5) справедливое отношение к персоналу.

Принципы учета, контроля и координации действий: 6) быст­рый, надежный, полный, точный и постоянный учет; 7) диспетчирование.

Принципы коррекции организационных установок на базе нормирования и улучшения условий труда: 8) нормы и расписания; 9) нормализация условий; 10) нормирование операций; 11) писаные стандартные инструкции.

12) Принцип стимулирования - вознаграждение за производи­тельность.

13. Роль управленческого учета (контроллинга) в принятии управленческих решений.

Контроллинг — это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.

 

Целевая задача контроллинга — построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Основные задачи, которые нужно решить:

- Оптимизация управления организационной структурой компании.

- Организация эффективной системы учёта операций и результатов.

- Внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности.

- Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании.

- Автоматизация систем учёта и управления компанией.

14. Роль и принципы стратегического планирования на предприятии

 

Стратегическое планирование представляет собой последовательность действий и решений, предпринимаемых высшим руководством, для разработки конкретных стратегий, обеспечивающих достижение общих целей организации. Процесс стратегического планирования помогает в принятии перспективных и текущих управленческих решений. Его задача – обеспечить необходимые и своевременные нововведения и изменения в организации.

В стратегическом планировании можно выделить четыре основных направления или блока: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое планирование.

Распределение ресурсов. Данное направление предполагает распределение ограниченных стратегических ресурсов организации. Любые ресурсы, используемые организацией в ее деятельности, являются ограниченными.

Адаптация к внешней среде. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Адаптация к внешней среде предполагает изучение и анализ среды в текущий момент и прогнозирование возможных изменений среды, которые могут затронуть организацию в будущем.

Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для наилучшего использования достоинств организации и смягчения негативных последствий существующих у нее слабых сторон. Сущность внутренней координации и заключается в определении долгосрочной политики организации в отношении своих сильных и слабых сторон.

Организационное стратегическое планирование. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая способна учиться на прошлых стратегических решениях.

В результате реализации процесса стратегического планирования должна быть сформулирована стратегия организации. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

- В основе действительно полезной и эффективной стратегии должны лежать скорее перспективы всей организации, чем конкретных людей.

- Стратегическое планирование – сложный, длительный и дорогостоящий процесс. Он должен сопровождаться широкими исследованиями в различных сферах и сбором фактических данных. Фирма, осуществляющая стратегическое планирование должна собирать большое количество.

- Наличие осознанной стратегии позволяет фирме определить для себя и для других свою индивидуальность, проводить сознательную и эффективную кадровую политику.

- Стратегия должна разрабатываться так, чтобы сохранять, свою целостность на длительный срок. Этого возможно добиться только в том случае, когда стратегические планы являются достаточно гибкими и допускают модификацию и переориентацию, что в условиях современной деловой среды абсолютно необходимо.

Рассмотрим теперь сам процесс стратегического планирования в фирме. Можно построить различные модели, позволяющие рассматривать его с разных точек зрения. Циклическая модель будет выглядеть следующим образом:

 

 

В этой модели процесс управления рассматривается как логическая последовательность этапов.

15. Управление карьерой. Типовые модели карьеры.

Планирование карьеры — это управление развитием персонала в нужном для организации направлении, характеризующееся составлением плана горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы.

В процессе планирования учитываются три стороны: работник — ответственный за собственную карьеру; руководитель — являющийся наставником сотрудника; отдел человеческих ресурсов — осуществляющий управление процессом развития карьеры сотрудника в организации.

Преимущества планирования карьеры:

1 более высокая степень удовлетворенности от работы в организации

2 повышение материального благосостояния и жизненного уровня

3 более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать иные стороны собственной жизни

4 возможность целенаправленной подготовки к будущей управленческой деятельности

5 повышение конкурентоспособности на рынке труда.

 

Выделяют несколько этапов управления планированием карьеры.

1. Обучение нового сотрудника, основанное на планировании и развитии его карьеры.

2. Разработка плана развития карьеры. При этом сотрудник определяет свои потребности, обозначает должности, которые он хотел бы занять, и соотносит их с возможностями фирмы.

3. Реализация плана развития карьеры, которая зависит от:

~ резерва работы в занимаемой должности

~ профессионального и индивидуального развития

~ эффективного партнерства с руководителем

~ заметного положения в организации.

4. Оценка достигнутого результата. Проводится, как правило, один раз в год. По результатам оценки проводится корректировка плана развития карьеры.

Процесс развития карьеры определяется следующими показателями:

текучестью персонала

продвижением в должности

занятием освободившихся ключевых должностей

проведением опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

Спeциaлиcтыпoмeнeджмeнтycyщecтвyющeeмнoгooбpaзиeвapиaнтoвкapьepыoбъeдиняют в чeтыpeмoдeли: " тpaмплин ", " лecтницa ", " змeя " и " пepeпyтьe ".

"Тpaмплин". Дaнный вид кapьepынaибoлeeшиpoкopacпpocтpaнeнcpeдиpyкoвoдитeлeй и cпeциaлиcтoв. Он зaключaeтcя в тoм, чтoтpyдoвoйпyтьpaбoтникacocтoит из oдниxпoдъeмoвпocлyжeбнoйлecтницe c пapaллeльнымpocтoмeгoпoтeнциaлa, знaний и квaлификaции. Пocтeпeннoмeняютcязaнимaeмыe им дoлжнocтинaбoлeeвыcoкиe и лyчшeoплaчивaeмыe.
"Лecтницa". Дaнный вид cлyжeбнoйкapьepыcocтoит в тoм, чтoкaждaяeecтyпeньявляeтcoбoйoпpeдeлeннyюдoлжнocть, кoтopyюpaбoтникзaнимaeтзapaнeeoпpeдeлeннoeвpeмя.

"Змeя". Дaннaямoдeльпpeдycмaтpивaeтпepeмeщeниepaбoтникa c oднoйдoлжнocтинaдpyгyюпyтeмнaзнaчeния. Сpoкпpeбывaния в кaждoйдoлжнocти - oдин-двaгoдa. Для тoгoчтoбызaнятьвыcшийпocт, coтpyдникпpoxoдитвceдoлжнocти и вcecтopoннeизyчaeтopгaнизaцию, нaбиpaeтcяoпытa и пoвышaeтcвoюквaлификaцию, в peзyльтaтeчeгooнcтaнoвитcяcпocoбнымoбъeмнocмoтpeтьнacитyaцию и paccчитывaтьвoзмoжныepиcки.
"Пepeпyтьe". Дaннaямoдeлькapьepыocнoвывaeтcянaaттecтaцииpaбoтникa (pyкoвoдящeгo) пoиcтeчeнииoпpeдeлeннoгocpoкa. В cooтвeтcтвии c дaннымиaттecтaциимoгyт быть пpинятыcлeдyющиepeшeния:

· пoвышeнииcoтpyдникa;

· линeйнoмпepeмeщeнии;

· пoнижeнии.

16. Структура корпоративной культуры и ее влияние на управление компанией.

 

Корпоративную культуру мы можем рассматривать как одну из маркетинговых коммуникаций, потому что она помогает формировать репутацию данной организации. Чем эффективнее и сильнее внутренняя культура фирмы, тем более благоприятный имидж складывается у внешнемаркетинговой среды, а следовательно, растет доверие и заинтересованность потенциального потребителя.

 

Какие же элементы составляют корпоративную культуру организации?

Во-первых, это миссия организации. Миссия выражается через четко сформулированные идеи, цели, задачи, которые определяют пользу ее деятельности и ответственность за нее.

Во-вторых, цели: философия организации, ее видение основателями компании как совокупность базовых принципов ее функционирования, определяющая смысл ее существования и ее доминирующие ценности, которые также разрабатываются управленческой командой, деловое кредо.

В-третьих, командный дух - те технологии управленческой команды, которые формируют доверие, приверженность, сплачивающие персонал организации.

В-четвертых, стиль руководства как совокупность приемов и способов, методов осуществления власти в организации. От характеристики стиля руководства (авторитарный, демократический, либеральный) зависит и тип корпоративной культуры организации (жесткая или мягкая, гибкая корпоративная культура).

В-пятых, корпоративный (фирменный) стиль. Он имеет много проявлений и выражает корпоративную символику (флаг, герб, гимн), форменную одежду, корпоративный язык, имидж первого лица, стиль менеджмента организации, культуру общения руководства с подчиненными, деловую репутацию организации.

В-шестых, это система стимулирования работников.

И наконец, в-седьмых, деловой этикет и протокол - форма поведения, в которую облекается корпоративная культура, это основа поведенческого менеджмента.

 

Корпоративная культура как маркетинговая коммуникация делает фирму более успешной и конкурентоспособной, т.к. помогает завоевать рынок за счет высокой репутации, позволяет получать максимальную отдачу от персонала за счет согласованности действий и клиентоориентированности.

Корпоративная культура может быть важным и мощным инструментом при формировании настроя персонала на высокую производительность труда и высокое качество в работе.

Корпоративная культура может выступать инструментом по формированию приверженности работника предприятию. Культура, основанная на уважении личности сотрудника, поощрении личных достижений, гарантиях достойного заработка, систематическом повышении квалификации персонала, укрепляет его лояльность, что, в свою очередь, прямым образом влияет на снижение текучести кадров.

17. Система найма и отбор персонала в компании.

 

Планирование численности персонала зависит от: портфеля заказов фирмы(объем и число операций); оценки уровня компетентности работников (индивидуальные навыки развития); определение избытка численности персонала и числа занимаемых рабочих мест; определение квалификационных требований к РМ; определение цены РМ и динамики затрат на персонал.

 

На отбор влияет: внешние факторы (состояние рынка рабочей силы по данной специальности, место положения организации, законодательное ограничение); внутренние (кадровая политика, имидж организации).

 

Источники привлечения кадров: внешние через центр занятости, кадровые агентства, прессу, персональный поиск(соседи); внутренние – внутренний конкурс, ротация.