Новые технологии повышения качества сестринских навыков: наставничество.

Ни один медицинский работник после получения диплома об образовании не готов к ответственной и качественной профессиональной деятельности. В соответствии с планируемыми Всемирной организаций здравоохранения (3, 11) и Министерством здравоохранения переменами (10, 16), повышение качества сестринского обслуживания, манипуляций и навыков возможно в формах натаскивания, менторства и наставничества.

Наставник – это медицинская сестра с опытом работы, педагогическими способностями, которая добровольно несет ответственность за клиническую адаптацию специалиста индивидуальным образом.

Функции наставника: оценка потребности в помощи, постановка целей обучения, установление обратной связи, планирование сроков, прогноз обучения, контроль, оценка результатов.

Критерии для роли наставника (Пьемме, 1986):

1. Умение оценить качество специалиста, нуждающегося в развитии.

2. Предоставить помощь в развитии каких-либо навыков.

3. Помощь в адаптации к новой организации (коллективу).

4. Демонстрировать высокое качество учебных методов.

5. Действовать в качестве положительной ролевой модели.

 

Характеристика наставника (Муни, 1988): опытная медсестра с клиническим опытом, высокой квалификацией, навыками межличностного и педагогического общения. Личностные качества наставника – это терпение, энтузиазм, неосуждающая, неугрожающая установка, непредубежденность, высокое самосознание, способность к авансированной похвале.

Преимущества наставничества:

- адаптация к новому коллективу (организации) осуществляется мягче, быстрее, эффективнее;

- способствует личностному развитию и наставника и наставляемого;

- мотивирует на непрерывное обучение и саморазвитие;

- улучшает качество медицинской услуги, предоставляемой обучаемым.

Недостатки: быстрое “сгорание” наставника из-за ответственности и стресса, в силу ограниченности времени и изначально высокой цены программы наставничества.

Как создать программу наставничества:

1. Необходимы убежденность и согласие между администрацией и наставником о том, что это наилучший способ адаптации и подготовки специалиста;

2. Коллектив должен быть в курсе происходящего, поддерживать процесс наставничества;

3. Рабочая программа включает план, оценку воздействия, роль и ответственность наставника и обучаемого;

4. Отбор наставников осуществляется согласно критериям и характеристике.

5. Наставнику необходимо адекватное вознаграждение и признание.

Технология воспитательного процесса в наставничестве:

· позитивное восприятие ученика;

· принимать человека таким, каким он есть;

· ролевая модель педагога;

· постановка индивидуальных целей;

· разнообразие форм обучения (беседы, ролевые игры, исследование случаев, демонстрации и др.).

Советы по организации наставничества вместе с требованиями к внешнему виду сестринского руководителя (2, 4, 10, 17, 18), зачастую выполняющего функции наставника, ориентируют на качественное исполнение этих непростых обязанностей.

Знание психологии взаимоотношений работников (14) по отношению к нововведениям и рискованным решениям руководства поможет Совету сестер, сестринскому руководителю (наставнику) легче ориентировать, мотивировать и ставить цели перед персоналом.

 

Советы по организации наставничества

 

1. Если Вы хотите, чтобы работа учреждения была эффективной, – используйте наставничество как современную форму повышения качества сестринских навыков и способ адаптации работника в новой организации (7, 8, 9, 15).

2. Наставником может стать работник, понимающий перспективность этой формы кадровой работы, обладающий высоким профессиональным потенциалом, компетентностью и опытом, педагогическими и лидерскими качествами, высоко ответственный за благоприятную адаптацию новичка, основанную на взаимном доверии партнеров и руководства.

3. Алгоритм действий наставника по отношению к направляемому работнику:

· добровольное взаимное согласие;

· выяснение мотивов и ожиданий работника;

· определение профессионального уровня;

· предположение-прогноз о сроках адаптации (испытательного срока);

· контроль, основанный на обратной связи;

· мотивация обучаемого личным примером;

· система отчетности перед руководством, Советом сестер.

4. Руководитель, использующий своих сотрудников в качестве наставников, обязан изыскать формы его поощрения: моральные – успех и признание в коллективе; психологические – благодарность на общих собраниях; материальные – увеличение процента премирования по результату индивидуального наставничества.

5. Рекомендации по организации наставничества:

- побуждение персонала к качественному анализу своей работы;

- делегирование обязанностей и полномочий обучаемому;

- использование любой производственной ситуации для повышения качества обучения, адаптации и развития наставляемого работника;

- поощрение к самостоятельным решениям в рамках организационной культуры;

- обсуждение возможностей улучшения качества медицинской услуги пациенту;

- мотивация на непрерывное обучение длиною в жизнь.

6. Формы воздействия в период адаптации работника:

6.1. Стажировка на рабочем месте без права самостоятельной работы;

6.2. Индивидуальные консультации;

6.3. Индивидуальные беседы:

- ежедневная 3-5 минутная беседа по итогам работы за день;

- еженедельная 30-минутная беседа по итогам работы за неделю.

6.4. Выявление потребностей испытуемого в специальном обучении.

6.5. Поддерживающее обучение – стажировка с правом самостоятельной работы.

7. Мероприятия по адаптации на новом рабочем месте:

· собеседование с кандидатом;

· подписание Трудового Договора;

· информирование коллектива;

· назначение наставника;

· составление индивидуального плана обучения;

· информирование новичка об организации и ее культуре;

· представление наставляемого коллективу.

8. Учитывайте этапы адаптации:

- предварительный – сумма знаний работника до поступления в организацию;

- столкновение с реальностью – в процессе работы и сравнения с ожиданиями;

- метаморфозы – этап приспособления к разнице между ожиданиями и реальностью.

 

Психологические типы работников по отношению к нововведениям и рискованным решениям руководства.

 

· Рассудочный тип – решения могут принимать на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности и проработки всех этапов.

· Прагматический – преобладают волевые решения на основе здравого смысла и интуиции.

· Комплексивный – в зависимости от переживания собственных проблем решения могут быть приняты, отменены или изменены.

· Посреднический – отличаются учетом тех последствий, которые могут позитивно или негативно отразиться на интересах фирмы.

· Эвристический – сильная вера в новую идею затрудняет прогноз в оценке их последствий.