Условия и факторы возникновения и развития менеджмента.

Природа управления и исторические тенденции его развития; условия и факторы возникновения и развития менеджмента; этапы и школы в истории менеджмента; разнообразие моделей менеджмента: американский, японский, европейский и др.; влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента; развитие управления в России; перспективы менеджмента: возможное и вероятное.

Первый прорыв в управленческой мысли, происшедший в начале века и связанный с «тейлоризмом», был основан на положении о том, что управлять можно «научно». Это явилось одновременно и озарением, и иллюзией, но фактически состояло в перенесении идей инженерных наук на управление в низовом производственном звене. Правда, довольно скоро в мире управления осознали принципиальную ограниченность «тейлоризма». Последующий крупный шаг в развитии западной управленческой мысли, тесно связанный с предыдущим, состоял в распространении «принципов управления», сформулированных А.Файолем, что можно признать первым самостоятельным результатом «науки администрирования» в ее теперь уже классическом варианте, ориентированном прежде всего на построение «формальных» организационных структур и систем. Fie случайно американцы называют этого француза отцом менеджмента. Надо сказать, что поиски рациональных форм управления предприятиями в нашей стране велись в то время с некоторым учетом этих достижений. Так, например, решением партийной конференции «функционалка» (по Тейлору) была упразднена в пользу «линейно-функциональных» оргструктур (по Файолю). Но за всем этим стояли отнюдь не научные аргументы, над страной уже витал призрак жестко контролируемых иерархических систем управления, основанных на беспрекословном подчинении низовых уровней вышестоящим, на универсализме, стандарте и обезличенности, что стало политической и хозяйственной реальностью на многие десятилетия.

Третий прорыв в управленческой мысли, сопоставимый по своему значению с первыми двумя и называемый часто «неоклассическим» — зарождение школы «человеческих отношений» на рубеже 30-х годов и ее деятельности в 1940-60-е годы. Это направление было продолжено развитием теории организаций как социальных систем, но по своему характеру это было не что иное, как использование достижений психологии и социологии — наук о человеческом поведении — в управлении. В советской теории и практике ничего, кроме жесткого отпора «проискам» буржуазной идеологии в области налаживания «человеческих отношений», это не вызвало, а попытки отдельных наших ученых апеллировать к разуму привели лишь к разгрому социологии и остановили ее применение в управлении. Это, наряду с недооценкой психологических аспектов поведения в реальных организациях, нанесло нам огромный ущерб, который до сих пор отнюдь не восполнен.

Новый рывок в управленческой мысли — развитие современных количественных методов обоснования решений в 1950-60-е годы — оказался прямым следствием применения математики и компьютеров в управлении. В нашей стране в этот период экономико-математическое движение было особенно сильным, оно оказало большое и в целом положительное влияние на экономическую и управленческую мысль, хотя и не было лишено серьезных иллюзий и значительных недостатков. Именно «количественная школа» в мировой управленческой мысли стимулировала привлечение положений теории систем, кибернетики — областей науки, синтезирующих, интегрирующих сложные явления — к управлению, что по прошествии времени способствовало преодолению конфликта между рационализмом сторонников «науки управления» и романтизмом энтузиастов налаживания гармонии в человеческих отношениях, организациях и обществе.

На рубеже 1970-х годов переломной для всей управленческой мысли явилась четко сформулированная идея о том, что организация — это открытая система, которая приспосабливается к своей весьма многообразной внешней и внутренней среде, и главные причины того, что происходит внутри организации, следует искать вне ее. 70-80-е годы прошли в интенсивных поисках взаимосвязей между типами среды и различными формами управления. Увы, и этот переход от универсализма к «ситуационному подходу», сравнимый с переходом от плоскости к трехмерному пространству, от немого черно-белого кино к цветному со стереофоническим звуком, в отечественной управленческой мысли, находившейся, как и все общество, в застое, к сожалению, прошел почти незамеченным.

Десятилетие 80-х ознаменовалось новым прорывом — неожиданным для многих американцев открытием значения «организационной культуры» как мощного инструмента управления, особенно эффективно используемого японцами. Сегодня многие американские теоретики склонны ставить культуру по силе воздействия на людей вровень с организацией как управленческим инструментом, а учебные программы по преобразованию культуры в организациях — модное новшество ведущих школ бизнеса в 90-е годы. Как представляется, в этом есть рациональное зерно. Ведь и мы во второй половине 80-х годов обнаружили, что главный потенциал и в то же время главная опасность для прогрессивных изменений кроется в человеке, а точнее, в его сознании, в культуре, в том числе в культурных стереотипах поведения в организациях.

Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения. Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.
Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями. По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления. 1) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли. 2) Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях. 3) Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения. 4) Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством. 5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества. 6) Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку. В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Развитие менеджмента в России. Начало развития менеджмента в России было положено в XVII в., когда начался процесс слияния областей, земель и княжеств, в развитии системы государственного управления важную роль сыграл А.Л. Ордин-Нащокин, сделавший попытку введения городского самоуправления в западных приграничных городах России. Особую эпоху в развитии менеджмента составляют петровские реформы по совершенствованию управления экономикой. Преобразования Петра I в центральном и местном управлении: развитие крупной промышленности и государственная поддержка ремесленных производств, содействие развитию с/х, укрепление финансовой системы, активизация развития внешней и внутренней торговли. Управленческие идеи И.Т. Посошкова - разделение богатства на вещественное (богатство государства и народа) и невещественное (эффективное управление страной и наличие справедливых законов). Идеи государственного управления нашли свое отражение в трудах А.П. Волынского (1689-1740). В области управления хозяйственными делами России В.Н. Татищев особое значение придавал управлению финансовой политикой. Во второй половине XVIII в. управленческая мысль развивалась в духе реформ Екатерины П. особую роль в развитии менеджмента в XIX в. сыграл М.М. Сперанский. Систему власти он предложить разделить на три части: законодательную, исполнительную и судебную. В начале XX в. управленческие преобразования осуществлялись под руководством таких личностей, как С.Ю. Витте и А.С. Столыпин. Программа реформ Столыпина затрагивала все отрасли государственного управления и была рассчитана по замыслу автора на 20 лет. Речь в основном шла о децентрализации управления Россией. Советский менеджмент берет отсчет с 7 ноября 1917г. Всероссийский центральный исполнительный комитет (ВЦИК) осуществил ряд мер: введение рабочего контроля, создание Высшего совета народного хозяйства, образование местных органов экономического управления. Период "военного коммунизма" характеризуется директивно-командными методами управления сверху донизу. В период новой экономической политики с позиций управления выделялось три уровня - высший, средний и низший.

53. Антикризисное управление.

Причины возникновения кризисов и их роль в социально-экономическом развитии. Разновидности кризисов. Особенности и виды экономических кризисов. Потребность и необходимость в антикризисном управлении. Механизмы антикризисного управления. Государственное регулирование кризисных ситуаций. Банкротство предприятий и банков. Диагностика банкротства. Санация предприятий. Управление рисками. Инвестиционная политика в антикризисном управлении. Стратегия и тактика антикризисного управления. Взаимодействие с профсоюзами в процессах антикризисного управления. Инновации и механизмы повышения антикризисной устойчивости. Человеческий фактор антикризисного управления. Антикризисное управление в туризме и индустрии гостеприимства.

Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные, характеризующие явления климата, землетрясения и др.

Кризис – это крайнее обострение противоречий в соц. Экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

Соц. Экономическая система имеет две тенденции своего существования: функционирования и развитие.

Функционирование сдерживает развитие и в то же время является его питательной средой, развитие разрушает многие процессы функционирования, но создает условия для его более устойчивого осуществления. Возникает циклическая тенденция развития, которая отражает периодическое наступление кризисов. Кризисы не обязательно являются разрушительными, они могут протекать с определенной степенью остроты, но их наступление вызывается не только субъективными, но и объективными причинами, самой природы соц. Экономической системы.

По масштабам: Существуют общие и локальные кризисы. Общие охватывают всю соц. Экономическую систему, а локальные – часть.

По проблематике кризиса: макро- и микрокризисы. Особенность. Кризиса является то, что он будучи даже локальным, как цепная реакция, может распространиться на всю систему.

По структуре отношений в соц. Системе, по разновидностям проблематики ее развития можно выделить отдельные группы экономических, социальных, организационных, психологических, технологических кризисов. По непосредственным причинам возникновения кризисы разделяются на природные, общественные, экологические. Кризисы так же бывают: Предсказуемые и не предсказуемые; Явные, латентные; Глубокие, легкие; Затяжные, кратковременные;

Экономические кризисы отражают острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии предприятия. Это кризисы производства и реализации товар, взаимоотношенй экономических агентов, кризисы неплатежей, потери конкурентных преимуществ, банкротства.

В группе экономических кризисов можно выделить финансовые кризисы. Они характеризуют противоречия в состоянии финансовой системы или финансовых возможностей фирмы. Это кризисы денежного выражения экономических процессов.

Экономические кризисы бывают регулярные или периодические, которые повторяются с определенной закономерностью и не регулярные. Регулярные кризисы перепроизводства дают начало новому циклу, в ходе которого экономика последовательно проходит четыре фазы и подготавливает базу для последующего кризиса. Они характеризуются тем, что охватывают все сферы экономики, достигая большой глубины и продолжительности. К нерегулярным кризисам относятся промежуточные, частичные, отраслевые и структурные. Промежуточгый кризис не дает начало новому циклу, а прерывает на определенное время течение фазы подъема или оживления. Он менее глубок и менее продолжителен.

Частичный кризис отличается от промежуточного тем, что он охватывает не всю экономику, а какую либо сферу.

Структурный кризис является нарушением закона пропорциональности развития общественного производства.

Антикризисное управление – это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий и использование его факторов для последующего развития.

Управление соц. Экономической системой в определенной мере должно быть всегда антикризисным.

Необходимость антикризисного управления определяется целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию человека, заставляет искать и находить новые средства аникризисного управления, к которому относится и принятие решений об изменении технологии. Механизм антикризисного управления, характеризующий средства воздействия, имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации. В механизме антикризисного управления приоритеты должны отдаваться: мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономия ресурсов, избеганию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.; Установкам на оптимизм и уверенность, социально – психологическую стабильность деятельности; Интеграции по ценностям профессионализма; Инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития; Корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций;

Государственное регулирование происходит через законы, нормативные акты. К числу важных актов можно отнести Указ Президента от 20 марта 1993г. «О деятельности исполнительных органов по преодолению кризиса власти», «О кризисном положении в Российской науке», «О кризисе платежеспособности в экономике РФ», «О мерах пр преодолению кризисной ситуации на предприятиях текстильной и легкой промышленности»

Так же государство ужесточает режим контроля в сфере соц. Ценностей. Согласно Федеральному закону о несостоятельности от 8 января 1998г. Это понятие трактуется следующим образом: «Несостоятельность (банкротство) – признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и исполнить обязанность по уплате обязательных платежей» Признак банкротства юр. Лица сформулирован следующим образом: «Юр. Лицо считается неспособным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства не исполнены им в течении трех месяцев с момента наступления даты их исполнения» В этом случае приостанавливаются текущие платежи предприятия – должника и оно в преддверии своего банкротства может обращаться в суд. Предприятие считается банкротом после признания факта о его несостоятельности арбитражным судом, а также если оно официально объявляет о своем банкротстве и ликвидации, которая осуществляется в процессе конкурсного производства. Цель конкурсного производства – соразмерное удовлетворение всех требований кредиторов; объявление предприятия свободным от задолженности; Закон не преследует цели обязательной ликвидации предприятия при наличии признаков банкротства. Если имеются возможности оздоровить предприятие, то предусматриваются специальные реорганизационные процедуры. Диагностика. С точки зрения менеджмента возможное наступление банкротства является кризисным состоянием предприятия. Это значит, что оно неспособно осуществлять финансовое обеспечение своей производственной деятельности. Неплатежеспособности предприятия соответствует неудовлетворительная структура его баланса. Существующая официальная процедура диагностики кризисного состояния предприятия предусматривает определение четырех коэффициентов: Коэффициента текущей ликвидности; Коэффициента обеспеченности собственными средствами; Коэффициента восстановления платежеспособности предприятия; Коэффициента утраты платежеспособности предприятия. Санация предприятия заключается в том, что ему может быть предоставлена финансовая помощь в размере, достаточном для погашения денежных обязательств. Санация проводится в трех случаях: До возбуждении кредиторами дела о банкротстве; Если само предприятие обратившееся в арбитражный суд с заявлением о своем банкротстве, одновременно предлагает условия своей санации; Если решение о проведении санации выносит арбитражный суд по поступившим предложениям от желающих удовлетворить требования кредиторов. В двух последних случаях санация осуществляется в процессе производства дела о бонкротстве при условии согласия собрания кредиторов со сроками выполнения их требований. В зависимости от глубины кризиса, существует два вида санаций: 1. направленная на реорганизацию долга (за счет кредита, перевод долга на другое юр. Лицо, выпуск облигаций). 2. Санация с изменением статуса юр. Лица. (реорганизация)

При управлении рисками необходимо задействовать следующие средства управления:

Стратегия управления - политика, обеспечивающая правомерность и допустимость риска конкретного вида в рисковых решениях.

Критерии выбора риск-решения предусматривает разработку пределов риска, динамику изменения потерь, в зависимости от объема продаж, размера затрат, изменения цен, инфляции; Разработка путей и средств минимизации потерь, нейтрализации и компенсации негативных последствий риск – решений, страхование и другие виды защиты от риска. При анализе инвест. Деят. Необходимо разграничить капиталообразующие (инвестиции в основные средства, нематериальные активы, оборотные ср-ва.,) и финансовые ивестиции. Основной целью антикризисной инвестиционной стратегии государства является структурная перестройка экономики. Тактические решения направлены на поддержание эффективной деятельности предприятия., осуществление госуд. Финансовой поддержки неплатежеспособных предприятий.

Стратегия и тактика в антикризисном управлении – это процесс выхода из кризиса, т.е. устранение причины вызвавший кризис. (Анализ внутренней и внешней среды).

Задача профсоюзов в том, чтобы реализовать наименее безболезненный вариант сокращения затрат на фактор труда, при которых распределение финансовых и др. потерь между работодателем и работникаи будет справедливым.