Уровни разработки стратегий предприятия.

Выстраивание стратегической пирамиды —это задача не только высшего руководства. На крупных предприятиях решения о методах управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов предприятия в целом или его подразделений, топ-менеджерами, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной организации стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях:

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированного предприятия и распространяется на все предприятие, охватывая все направления деятельности, которыми оно занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) обозначает план упр-я отдельной сферой деятельности пред-я и вкл ряд подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в конкретной сфере деятельности. Функциональная стратегия — управленческий план действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Операционная стратегия представляет собой план управления ключевыми организационными звеньями. Она предусматривает выполнение стратегически важных опер-ых задач, таких, как: закупка сырья, транспортировка.

68. стратегическое планирование на предприятии.

Предприятие — это производственная единица, представляющая собой целостный организм, состоящий из нескольких функциональных подсистем. От качества работы этих подсистем зависит эффективность деятельности предприятия в целом. Принципиально важное значение имеет при этом стратегическое планирование.

Стратегическое планирование (СП) — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей предприятия и путей их достижения.

СП является фундаментом при подготовке всех управленческих решений, функции предприятия, мотивации и контроля. Известны две различные трактовки стратегии:

- в общем виде- это детальный комплексный план, предназначенный д/выполн-я миссии П-я, достиж-я цели

- по форме – разновидность управленческих документов, представленных в виде графиков, таблиц, схем

- по содержанию – модель действий, институт достижения целей П-я СП позволяет организации: осущ-ть адаптацию к внешней среде - распределить внут. ресурсы, осущ-ть внут. коорд-ю, осознать опыт прошл. стратегий.

Этапы СП:

1.Миссия-осн. общая цель орг-ии, объясняющая причину ее сущ-я 2. цели- конеч. результат или желаем. сост-е, которое стремится достичь орг-я 3. Анализ внеш. среды предполагает выявление угроз д/тек. стратегии орг-ии. 5. анализ стратегич. альтернатив 6.Выбор стратегии; 7.реализация стратегии предполагает разраб-ку тактич. планов, процедур и правил; 8. Оценка стратегии предполагает сравнение получ. рез-тов с целями.

 

69. Основные методы стратегического планирования на предприятии.

При СП применяют различные методы: метод SWOT, метод PEST, матрица BCG, матрица GE, матрица МакКинзи, матрица Томпсона-Стрикленда, метод ADL/LC.

Рассмотрим метод – SWOT. Он предполагает сначала выявление угроз и возможностей, а также сильн. и слаб. сторон, после чего устанавливаются связи между ними, к. в дальнейшем м. б. использованы для формулирования стратегии орг-ии.

Сила- то, в чем орг-ия пеуспела или какая-то особ-ть, предоставляющая ей доп. возм-ти.

Слабость- отсутствие чего-то важного д/фун-я орг-ии или то, что ей не удается или нечто, ставящее ее в неблагопр. усл-я.

Возможности- изменение ф-ров внеш. среды, к. делают более благопр. Ситуацию д/реал-ии стратегии.

Угрозы - изменение ф-ров внеш. среды, к. м. помешать достиж-ю целей

SWOT анализ внеш. среды делят на несколько этапов. на первом этапе заполняется квадрант «возможности», затем – «угрозы». На 2-м этапе заполняются соответственно квадранты «Сильные стороны» и «Слабые стороны».

табл.

Возможности (О) Сильные стороны(S)

 

Угрозы(Т) Слабые стороны(V)

 

После того как конкр. список сил. и слаб. сторон, а также угроз и возм-тей составлен, наступ-т этап устан-я связей между ними, для чего состав-ся матрица SWOT

табл.

Возможности: Угрозы:

1. 1.

2. 2.

....

Сильные стороны Поле СИВ Поле СИУ

1.

…

Слабые стороны Поле СЛВ Поле СЛУ

1.

2.

..

Используя матрицу, следует учит-ть, что возможности и угрозы могут переходить в свою противопол-ть. Особенности SWOT анализа:

1.Необходимо строго соблюдать указ. последовательность этапов

2. Анализ сил. и слаб. сторон предприятия на 2-ом этапе жел-но увяз-ть с исслед-ем угроз. и возм-тей.

3. При коллегиальном анализе все зафиксированные данные д. читаться вслух каждым участником анализа.