Роль логистической системы в повышении конкурентоспособности компании. Иерархическая процедура построения логистической системы компании.

Роль логистической системы в повышении конкурентоспособности компании. Иерархическая процедура построения логистической системы компании.

 

Логистическая стратегия должна поддерживать корпоративную с оптимальными затратами ресурсов. Стрелочку и логистическую концепцию не стала рисовать – спросил бы ещё… Но по идее это JIT, лог.доб.стоимости и тд – у меня там записано на листочке где-то.

5 логистических стратегий:

1. Мин. Инвестиций в лог. Инфраструктуру

2. Баланс «затраты-сервис»

3. Мин. Общих лог. Издержек

4. Повышение качества сервиса

5. Аутсорсинг

 

Существует три основных класса корпоративных стратегий:

1) Роста: концентрированного (усиление позиций на рынке, развитие географии рынка, развитие продукта), интегрированного (интеграция с поставщиками, потребителями, конкурентами), диверсифицированного (вхождение в новую отрасль)

2) Стабилизации или удержания на рынке

3) Сокращения: частичный отказ от независимости, «сбор урожая», распродажа активов, ликвидация

Пример можно взять из МВА:

Корпоративная стратегия конц. роста - расширение географии продаж и расширение ассортимента

Лог-стратегия (для розничной сети): минимизация инвестиций в лог-инфраструктуру с децентрализацией распределения товарных потоков и ориентацией на дивизион. структуру службы логистики.

Но я бы назвала так: корпоративная – удержание на рынке, логистическая – повышение качества сервиса. Не знаю, правильно ли. Типа товар уже не новый, а надо как-то поддерживать к нему интерес и поэтому мы предоставляем всякие услуги дополнительно, чтобы заинтересовать клиента.

Далее ССП – система сбалансированных показателей. Метрики ССП – это рычаги +1. Их пять: время, запасы, затраты, производительность, сервис. В ССП учитываются финансовые и нефинансовые

SCOR-модель ЦП

SCOR-модель – рекомендуемая модель операций в ЦП. Относится к классу процессно-ориентированных моделей, которые интегрируют распространенные концепции реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и процессных измерений в единый инструмент анализа и проектирования.

СТРУКТУРА SCOR-модели

Реинжиниринг Бизнес-процессов – описание состояния процесса «как есть» и определение будущего процесса «как должно быть»

Бенчмаркинг – Оценка функционирования аналогичных компаний и установление целевых показателей на основе лучших результатов

Анализ лучшей практики – Характеристика управленческой практики и программных решений, которые приводят к наилучшим результатам

ОБЗОР ПРОЦЕССОВ SCOR МОДЕЛИ

Планирование:

– Планирование и управление спросом/ предложением

– Поддержка баланса между имеющимися и необходимыми ресурсами и разработка/доведение планов до всех участников ЦП, включая возвратные потоки, а также процессы Снабжения, Производства, Дистрибьюции

– Управление правилами ведения бизнеса, функционированием ЦП, сбором данных, запасами, активами, транспортировкой, конфигурацией планов, а также регулирование и поддержка соответствия стратегии

– Приведение в соответствие планов звена ЦП с финансовыми планами

 

Снабжение:

– Снабжение со склада, под заказ и разработка под заказ

– Составление графика поставок; приемка и передача продукта; авторизация платежей поставщикам

– Идентификация и выбор источников снабжения, когда это не предопределено, например, в случае заказа на разработку

– Управление правилами ведения бизнеса, оценка функционирования поставщиков, поддержка данных

– Управление запасами, активами, входящей продукцией, цепью поставщиков, импортное/экспортное регулирование и переговоры с поставщиками

 

Производство:

– Производство на склад, произв. Под заказ, разработка под заказ

– Составление графика произв., выпуск продукции, произв. и тестирование, упаковка и передача на склад ГП

– Финализация инжиниринга для продуктов, разрабатываемых под заказ

– Управлениями правилами, функционированием, данными, незавершенной продукцией, оборудованиями и мощностями, транспортировкой, сетью производств и соблюдением правил безопасности

 

Поставка:

– Управление заказами, транспортировкой, складированием продукции, произведенной на склад, под заказ, разработанной под заказ, а также розничными товарами

– Все функции управления заказами от обработки заказов до маршрутизации отгрузок и выбора экспедитора

– Управление складированием от приемки и отбора товара до погрузки и отправки

– Получение и приемка товара клиентом, запуск в эксплуатацию, если необходимо

– Выставление счетов

– Управление правилами ведения бизнеса, функционированием, информацией, запасами ГП, активами, транспортировкой, жизненным циклом товара, и импортно-экспортное регулирование

 

Возврат:

– Возврат сырья поставщику и приемка возвращенной потребителем готовой продукции, включая дефектную продукцию и излишки

– Все шаги по возврату продукции от авторизации возврата, составление расписания возвратов, приемки, оценки, обмен или кредитование

– Управление правилами ведения бизнеса, функционированием, сбором данных, возвратными запасами, активами, транспортировкой, конфиг.сети

 

Пределы SCOR модели.

SCOR включает:

1. все взаимодействия типа поставщик/потребитель;

2. все трансакции, связанные с физическими потоками в цепи поставок: от поставщика 2 уровня до потребителя 2 уровня, включая сырье, материалы, оборудование, предметы снабжения, запасные части, программное обеспечение, и т.п.

3. все рыночные трансакции: от прогнозирования спроса до удовлетворения каждого заказа клиента.

4. возвраты (брак, отходы производства, утилизация упаковки, возвратная тара и т.п.)

SCOR не включает:

1. Процессы администрирования продаж

2. Процессы развития технологий

3. Проектирование продукта и процесса, развитие процессов

4. Некоторые виды послепродажной поддержки процессов

 

SCOR взаимодействует с:

1. 1.Системами управления знаниями

2. Системами управления качеством

3. Информационными системами и технологиями.

 

Этапы проекта SCOR:

Уровень 1. Аналитический базис (стратегия и конкуренция)

 Конкурентоспособность ЦП

 Стратегические карты ЦП

 Измерители эффективности (на стратегическом уровне)

 Анализ разрывов стратегических показателей

 План проекта «реинжиниринг»

 

Уровень 2. Конфигурация цепи поставок (по материальному потоку)

 Географическая карта «как есть»

 Диаграмма потоков «как есть»

 Географическая карта «как должно быть»

 Диаграмма потоков «как должно быть»

 

Уровень 3. Процессы ЦП (информационные потоки и потоки работ)

 Карты процессов «как есть»

 Анализ разрывов

 Карты процессов «как должно быть»

 

Уровень 4. Реализация проекта (развитие, контроль и аудит)

 Организация (изменение системы управления)

 Технологии

 Процессы

 Персонал

 

SCOR позволяет:

Уровень 1. Осуществить структурированный вход в проект формирования/реинжиниринга цепи поставок

Уровень 2,3. Смоделировать настоящие и будущие цепи поставок на уровне бизнес-процессов и обеспечить сравнение их характеристик со стандартами (лучшей практикой) на основе бенчмаркинга

Уровень 4. Подготовить основу для реализации бизнес-процессов с помощью конкретных информационных технологий.

Доп инфо по SCOR

1. make («делать») – операции, связанные с производством товара (физического продукта или услуги);

2. source («снабжать») – операции, связанные с получением предметов снабжения для производства товара или его продажи;

3. deliver («доставлять») – операции по доставке товара потребителям как собственными подразделениями фокусной компании, так и ее контрагентами в цепи поставок;

4. return («возвращать») - операции, связанные управлением так называемыми возвратными материальными потоками - с возвратом бракованной продукции, оборотной тары, утилизацией отходов или брака и т.п.

5. plan

SCOR включает:

• все операции с клиентами от ввода заказа до оплаты инвойса;

• все трансакции продукта (физических товаров и услуг) от поставщиков поставщика до клиентов

потребителя, включая оборудование, компоненты, запчасти, сырье, программное обеспечение и т.д.;

• всю маркетинговую деятельность от определения совокупного спроса до выполнения каждого заказа.

SCOR-модель содержит три уровня детализации процесса:

1. Высший уровень, типы процессов. Этот уровень определяет рамки и содержание SCOR-модели. Здесь задаются базовые цели по достижению конкурентных преимуществ.

2. Уровень конфигураций (Категории процессов). Цепь поставок определенной компании может быть сконфигурирована на этом уровне из ключевых категорий процессов. Компании внедряют свою операционную стратегию через конфигурацию, которую они выбирают для своей цепи.

3. Уровень элементов процесса (декомпозиция процессов). Этот уровень определяет способность компании успешно конкурировать на выбранных ею рынках и состоит из:

• определения элементов процесса,

• входящей и исходящей информации элементов процесса,

• измерителей функционирования процесса,

• лучшей практики, там, где это возможно,

• системных мощностей, необходимых для поддержки лучшей практики,

• систем и инструментов.

4. Роль стратегического плана логистики в компании. Этапы формирования и особенности реализации стратегического плана логистики в компаниях

Особенности реализации стратегического плана логистики в производственной и торговой компании. Будут отличаться и лог. Стратегия, и БП, и показатели эффективности. Например, торговая компания: пусть у нее лог. Стратегия – баланс затраты-сервис или максимальный сервис, или максимальное использование лог. Инфраструктуры. Тогда она будет более тщательно прорабатывать развитие логистики у себя в принципе. Много своих мощностей, много организационных моментов, эффективность работы которых нужно отслеживать (отсюда много КПИ). Будет много БП, связанных с логистикой (складирование, заказы, транспорт/доставка потребителю).

Производственные будут концентрироваться на своей ключевой компетенции – создании продукта. Скорее всего у них будет аутсорсинг или минимизация издержек. Тогда задача – просто контролировать деятельность аутсорсеров (чтобы не срывали поставки, чтобы не портили товар при грузопереработке, грубо говоря). Логистика будет играть решающую роль в поддержке производственного процесса, тогда надо будет отслеживать совсем другое: запасы НП, КПИ, оценивающие соблюдение принципов логистики производства (ритмичность, прямоточность, пропорциональность, специализацию, поддержание качества и т.д.) – величину межоперационных заделов, соотношение производственного-технологического цикла.

Основное назначение – поддержка корпоративной стратегии с оптимальными затратами ресурсов.

Основные разделы стратегического плана логистики фирмы.

1. Разработка логистической стратегии

2. Разработка СПП / KPI логистики

3. Проектирование / Реинжиниринг логистической сети

4. Основные логистические бизнес-процессы

5. Система контроллинга

Разработка логистической стратегии осуществляется в 4 этапа: оценка, анализ возможностей, установление приоритетов, выполнение.

Этап 1 – позиционирование логистической стратегии по отношению к миссии и корпоративной стратегии фирмы, анализируются общая политическая и экономическая ситуации на рынке, предполагаемые тенденции на 5-15 лет, возможные группы конкурентов, законодательство; оценка окружающей логистику внутренней микросреды необходима для принятия стратегических решений по развитию взаимодействия службы логистики с основными функциональными подразделениями компании: маркетингом, производством, закупками, дистрибьюцией, финансами.

Этап 2 – подбор и анализ возможных стратегических решений на уровне корпорации в целом и отдельных структурных подразделений, определение базовых требований к компонентам стратегии.

Этап 3 – установление приоритетов, выбор одной доминирующей логистической стратегии из возможных альтернатив, идентификация потребных ресурсов для выполнения стратегии и источников их получения.

Этап 4 – разработка стратегического логистического плана с определением логистических агрегированных показателей для ЛС в целом и для отдельных уровней менеджмента; утверждение конфигурация ЛС, организационная структура службы логистики, определение базовой логистической информационной системы (ЛИС), системы показателей оценки выполнения стратегических задач и мониторинга логистического плана.

Существует три основных класса корпоративных стратегий:

1) Роста: концентрированного (усиление позиций на рынке, развитие географии рынка, развитие продукта), интегрированного (интеграция с поставщиками, потребителями, конкурентами), диверсифицированного (вхождение в новую отрасль)

2) Стабилизации или удержания на рынке

3) Сокращения: частичный отказ от независимости, «сбор урожая», распродажа активов, ликвидация

Логистическая стратегия должна быть направлена на поддержание корпоративной стратегии при управлении основными и сопутствующими потоками с оптимальными затратами ресурсов.

Логистические стратегии:

1) Минимизация общих логистических издержек:

 Сокращение операционных логистических издержек

 Оптимизация уровня запасов в ЛС

 Выбор оптимальных вариантов «складирование-транспортировка»

 Использование логистических провайдеров

 Оптимизация решений в отдельных функциональных областях

2) Улучшения качества логистического сервиса: улучшение качества выполнения логистических операций, логистическую поддержку пред и послепродажного сервиса, логистический сервис с добавленной стоимостью

3) Минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру: оптимизация конфигурации логистической сети, прямая доставка товара потребителям (минуя складирование), использование СОП, логистических посредников, JIT

4) Аутсорсинга:

 Определение ключевых компетенций и сосредоточение на них ресурсов компании

 Оптимизацию выбора источников внешних ресурсов

 Определение критериев выбора поставщиков логистических услуг

 Использование инвестиций и инноваций поставщиков

 Оптимизация количества сервиса логистических посредников и закрепляемых за ними функций

5. Сравнительная характеристика моделей оценки влияния логистики на эффективность бизнеса компании

 

6. Распределение функций между смежными службами компании - сетевого розничного оператора и их информационное взаимодействие при разработке и реализации стратегии выхода на новые рынки сбыта.

 

7. Сущность и особенности обоснования стратегических решений по развитию логистической инфраструктуры.

8. Сущность и особенности обоснования стратегических решений по развитию логистической инфраструктуры. Основные направления её развития для предприятий различных сфер бизнеса.

Стратегический план логистики, этапы, особенности

Особенности реализации стратегического плана логистики в производственной и торговой компании. Бдут отличаться и лог. Стратегия, и БП, и показатели эффективности. Например, торговая компания: пусть у нее лог. Стратегия – баланс затраты-сервис или максимальный сервис, или максимальное использование лог. Инфраструктуры. Тогда она будет более тщательно прорабатывать развитие логистики у себя в принципе. Много своих мощностей, много организационных моментов, эффективность работы которых нужно отслеживать (отсюда много КПИ). Будет много БП, связанных с логистикой (складирование, заказы, транспорт/доставка потребителю).

Производственные будут концентрироваться на своей ключевой компетенции – создании продукта. Скорее всего у них будет аутсорсинг или минимизация издержекю Тогда задача – просто контродировать деятельность аутсорсеров (чтобы не срывали поставки, чтобы не портили товар при грузопереработке, грубо говоря). Логистика будет играть решающую роль в поддержке производственного процесса, тогда надо будетотслеживать совсем другое: запасы НП, КПИ, оценивающие соблюдение принципов логистики производства (ритмичность, прямоточность, пропорциональность, специализацию, поддержание качества и т.д.) – величину межоперационных заделов, соотношение производственного-технологического цикла.

Основное назначение – поддержка корпоративной стратегии с оптимальными затратами ресурсов.

Основные разделы стратегического плана логистики фирмы.

1. Разработка логистической стратегии

2. Разработка СПП / KPI логистики

3. Проектирование / Реинжиниринг логистической сети

4. Основные логистические бизнес-процессы

5. Система контроллинга

 

Разработка логистической стратегии осуществляется в 4 этапа: оценка, анализ возможностей, установление приоритетов, выполнение.

Этап 1 – позиционирование логистической стратегии по отношению к миссии и корпоративной стратегии фирмы, анализируются общая политическая и экономическая ситуации на рынке, предполагаемые тенденции на 5-15 лет, возможные группы конкурентов, законодательство; оценка окружающей логистику внутренней микросреды необходима для принятия стратегических решений по развитию взаимодействия службы логистики с основными функциональными подразделениями компании: маркетингом, производством, закупками, дистрибьюцией, финансами.

Этап 2 – подбор и анализ возможных стратегических решений на уровне корпорации в целом и отдельных структурных подразделений, определение базовых требований к компонентам стратегии.

Этап 3 – установление приоритетов, выбор одной доминирующей логистической стратегии из возможных альтернатив, идентификация потребных ресурсов для выполнения стратегии и источников их получения.

Этап 4 – разработка стратегического логистического плана с определением логистических агрегированных показателей для ЛС в целом и для отдельных уровней менеджмента; утверждение конфигурация ЛС, организационная структура службы логистики, определение базовой логистической информационной системы (ЛИС), системы показателей оценки выполнения стратегических задач и мониторинга логистического плана.

 

Существует три основных класса корпоративных стратегий:

1) Роста: концентрированного (усиление позиций на рынке, развитие географии рынка, развитие продукта), интегрированного (интеграция с поставщиками, потребителями, конкурентами), диверсифицированного (вхождение в новую отрасль)

2) Стабилизации или удержания на рынке

3) Сокращения: частичный отказ от независимости, «сбор урожая», распродажа активов, ликвидация

 

Логистическая стратегия должна быть направлена на поддержание корпоративной стратегии при управлении основными и сопутствующими потоками с оптимальными затратами ресурсов.

Логистические стратегии:

1) Минимизация общих логистических издержек:

 Сокращение операционных логистических издержек

 Оптимизация уровня запасов в ЛС

 Выбор оптимальных вариантов «складирование-транспортировка»

 Использование логистических провайдеров

 Оптимизация решений в отдельных функциональных областях

2) Улучшения качества логистического сервиса: улучшение качества выполнения логистических операций, логистическую поддержку пред и послепродажного сервиса, логистический сервис с добавленной стоимостью

3) Минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру: оптимизация конфигурации логистической сети, прямая доставка товара потребителям (минуя складирование), использование СОП, логистических посредников, JIT

4) Аутсорсинга:

 Определение ключевых компетенций и сосредоточение на них ресурсов компании

 Оптимизацию выбора источников внешних ресурсов

 Определение критериев выбора поставщиков логистических услуг

 Использование инвестиций и инноваций поставщиков

 Оптимизация количества сервиса логистических посредников и закрепляемых за ними функций

9. Значение и проблемы интегрированного планирования в цепи поставок. Инструменты информационной поддержки интегрированного планирования в цепях поставок.

Доп. Вопросы: отличие координации от интеграции, как уживаются в одной компании. У нас закрытость и трудно делиться конфиденциальной инфо. Интеграция первичнее.

Рассмотрение всех звеньев цепи поставок и их оптимизация в совокупности. Важна не оптимизация каждого звена в отдельности, а оптимизация всей системы в целом от поставок материалов до доставки готового товара конечному потребителю.

Планы должны формироваться в след. послед-ти: прогнозирование спроса, планирование продаж-> планирование дистрибьюции-> планирование производства ->планирование снабжения

Механизм интегрированного планирования реализ-ся ч/з КОНЦЕПЦИИ/ТЕХНОЛОГИИ ИНТЕГРИРОВАННОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В ЦЕПИ ПОСТАВОК

 ECR - Efficient Consumer Response (Эффективная реакция на запросы потребителей),

 

Производители и торговые компании сотрудничают как партнеры, чтобы рационально и эффективно организовать цепочку создания ценности, ориентированную на потребности клиента. ECR включает 2 основополагающих аспекта: 1) благодаря интеграции в ЦП между производителем и торг компанией должны быть реализованы эффективные логистические и SCM-решения, 2) благодаря кооперации в маркетинге должен быть реализован согласованный категорийный менеджмент (системный подход управления продуктовыми категориями как отдельными бизнес-единицами).

Основу ECR-концепции составляет ориентация на логистические и маркетинговые процессы с целью целостной оптимизации в ЦП.

 VMI – Vendor-Managed Inventory (Управление запасами клиента)

 

Потребитель вместо оформления заказов просто обменивается информацией с поставщиком. Эта информация затрагивает вопросы фактически существующего спроса или продаж продукции, имеющихся у поставщика на данный момент запасов, а также детали любой доп маркетинговой деятельности, например, продвижения товара на рынок. На основе этой информации поставщик берет на себя ответственность за пополенение запасов потребителя. Заказы не принимаются, взамен потребителям выдается информация о низших и высших уровнях запаса, которые им разрешается иметь в наличии. Поставщик несет ответственность за поддержание необходимого количества запасов у потребителей.

 SMI – Supplier-Managed Inventory (Управление запасами продавцом, поставщиком)

 CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (Совместное планирование, пополнение запасов и прогнозирование)

 

Основная идея CPFR – объединение усилий контрагентов в рамках созданной ими ЦП для удовлетворения потребностей клиентов путем интегрирования основных маркетинговых и логистических бизнес-процессов.

Целью CPFR является эффективная организация процесса планирования в ЦП путем оптимизации обмена данными, управления товарными позициями с нестабильным и трудно прогнозируемым спросом, налаживания согласно разработанным стандартам взаимодействия для исключения «узких» мест и преодоления ограничений при удовлетворении потребительских ожиданий.

 SCMo – Supply Chain Monitoring (МониторингЦП)

 DCC – Demand and Capacity Collaboration (Взаимодействие по управлению спросом и мощностями)

 CSRP – Customer Synchronized Resource Planning (Планирование ресурсов, синхронизированное с запросами потребителей)

 

 

 EVCM (Extended Value Chain Management) – Эффективная реакция на запросы потребителей

 

Интегрированный подход в логистике – объединение различных функциональных областей и их участников в рамках единой ЛС для ее оптимизации.

Интеграция 8 ключевых бизнес-процессов:

9. управление взаимоотношениями с потребителями

10. Обслуживание потребителей

11. управление спросом

12. управление выполнением заказов

13. поддержка производственных процессов

14. снабжение

15. управление разработкой продукции и ее доведением до коммерческого использования

16. возвратные материальные потоки

 

 

10. Логистическая координация на межфункциональном и межорганизационном уровнях: цели, задачи, пути достижения применительно к концепции интегрированной логистики. Особенности межорганизационной координации в цепях поставок.

Межфункциональная логистическая координация – согласование деятельности подразделений фирмы по параметрам конфликтов, относящихся к логистике, или перекрестным функциям при выполнении логистического плана/ согласование деятельности функциональных подразделений организации, участвующих в продвижении материальных потоков (регулирование связей между ними).

Логистическая координация может рассматриваться как одна из функций персонала служб логистики в значении администрирования ЛС.

Примеры конфликтов по логистике

-уровень складских запасов

-размер партии поставок

-ассортимент товара

-выбор регионов сбыта

-длительность цикла поставок

и т.д.

Рисунок – соотношение видов финансового учета – как видно бух и упр учеты вообще никак не пересекаются, два разных учета

Регламентированный учет – учет, который должен вестись организацией в соответствии с правилами установленными государством (в РФ Министерством Финансов). Регламентированный учет делится на бухгалтерский и налоговый.

В налоговом учете (НУ) рассчитывается, сколько налогов организация должна заплатить государству.

В бухгалтерском учете (БУ) учитывается (для ведома государства) то, чем владеет организация.

 

Управленческий учет – учет, служащий для управления организацией. Делится на финансовый управленческий учет и управленческий оперативный учет.

Оперативный управленческий учет (ОУУ) учитывает хозяйственные операции с целью получения и анализа данных о текущей деятельности организации в режиме реального времени.

Финансовый управленческий учет (ФУУ) учитывает результаты хозяйственной деятельности, используя принцип двойной записи, формирующий три основных финансовых отчета: управленческий баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств.

 

Характеристики	Регламентированныйучет	Управленческий учет
Пользователи	внешние, в основном контролирующие государственные органы	внутренние – менеджмент на каждом уровне управления, внешние – акционеры, инвесторы, кредиторы
Методология	строго регламентирована законодательством	регламентирована внутренними стандартами компании в зависимости от информационных потребностей
Аналитика	частичная, согласно утвержденному плану счетов	подробная, многоуровневая, многопрофильная, в зависимости от потребностей организации
Полнота	формы отчетности строго регламентированы законодательством	количество, подробность, информативность, наглядность форм отчетности; зависит от потребности руководства в управленческой информации
Приоритетность	преобладание формы (наличия первичных документов) над содержанием	преобладание экономического содержания над формой
Оперативность	квартальная, годовая отчетность предоставляется с отсрочкой от 30 до 90 дней	возможность получения полной отчетности в сроки 5-7 дней по окончании отчетного периода; возможность получения оперативной (текущей информации) в различных разрезах бизнеса

 

Недостатки

1) Отечественные методики бухгалтерского учета и отчетности не позволяют непосредственно выявить логистические затраты предприятия – это можно сделать только аналитическим путем при уточнении их видовой структуры с последующим расчетом значений и сравнением их конкретных компонентов.

2) Не учитывает некоторые составляющие логистических издержек (пример:иммобилизация средств в запасах - закупается по одной цене, не продается, а дальше учитывается по закупочной цене, несмотря на реальное изменение цен)

Логистические издержки:

- Операционные (на выполнение логистических операций/функций)

- Затраты связанные с администрированием ЛС (управленческие и трансакционные)

- Затраты на компенсацию логистических рисков (потеря продаж, страхование грузов)

- Капитальные затраты, связанные с замораживанием оборотного капитала в запасах

 

Ноесть ActivityBasedCosting (ABC) – система учета затрат, основанная на учете затрат по видам деятельности.

Цель создания: получение точной, оперативной и достоверной информации для осуществления оперативного контроля и проведения анализа рентабельности отдельных видов продукции, процессов.

Подход: управление затратами должно обеспечить реальное сокращение затрат за счет сокращения деятельности, не создающей добавленной ценности и совершенствование деятельности ее создающей

Методология:

1) Основана на принципе «продукция потребляет виды деятельности, а производственная деятельность потребляет ресурсы»

2) Для определения стоимости выявляются факторы, формирующие затраты. Факторы, определяющие величину затрат, осуществляют связь между конкретным видом деятельности и соответствующими затратами

3) На основе факторов, формирующих затраты, ресурсы распределяются между центрами производственной (логистической) деятельности, а затем относятся на конкретные изделия

17.. Методологические принципы формирования региональных логистических систем (РЛС). Построение модели организационно-функциональной структуры РЛС.

 

Всякое о РТЛС: МБА 549-

550-структура РТЛС

554-555 – мероприятия по построению РТЛС

555-558 – ЛЦ как важная часть РТЛС

18. Роль, место и основные задачи логистики при осуществлении интеграции и координации деятельности фирмы. Виды интеграции, их развитие и информационная реализация в аспектах управления цепями поставок.

 

Виды интеграции: инфраструктурная, организационная и информационная.

Ключевые задачи логистики:

 Интеграция звеньев в цепи поставок;

 Координация деятельности участников цепи поставок для достижения общих целей

Что предполагает: Управление конфликтами на межфункциональном и межорганизационном уровне.

Межфункциональная лог координация – это согласование деятельности функцион подразделений орг-ции, участвующих в продвижении мат потоков для достижения общеорг-ых целей. Оптимизация связей с отделами на основании минимизации издержек.

Механизмы межфункциональной координации:

Координация средствами иерархии: в качестве координатора – общий для нескольких подразделений руководитель (характеризуется формальными вертикально направленными коммуникациями).

«Горизонтальные» коммуникации: корпоративные ИТ-системы с общей базой данных; «связные» между отделами; временные целевые группы; постоянные межфункцион. команды; регулярные совещания представителей функциональных подразделений; матричные структуры; неформальное общение.

Стандартизация процессов: точное определение или программирование содержания деятельности (предп. Четкое разделение полномочий, ответственности, ресурсов между участниками процесса)

Стандартизация результатов: сертификация результатов деятельности.

Стандартизация навыков и знаний: точное определение необходимого для участия в процессе уровня подготовки исполнителей.

Стандартизация норм и ценностей: социализация членов организации, укрепление их лояльности к миссии компании, нормам, ценностям, моделям поведения.

Методы достижения межфункциональной координации:

1 Реорганизация орг. структуры управления

2 Налаживание взаимодействий сотрудников смежных функциональных подразделений

3 Проведение совместного планирования

4 Введение системы показателей результативности

5 Налаживание координации через высшее руководство компании

 

Чёткое распределение обязанностей между подразделениями

МЕЖОРГАНИЗАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ!

Механизм интегрированного планирования реализ-ся ч/з КОНЦЕПЦИИ/ТЕХНОЛОГИИ ИНТЕГРИРОВАННОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В ЦЕПИ ПОСТАВОК

 ECR - Efficient Consumer Response (Эффективная реакция на запросы потребителей),

 

Производители и торговые компании сотрудничают как партнеры, чтобы рационально и эффективно организовать цепочку создания ценности, ориентированную на потребности клиента. ECR включает 2 основополагающих аспекта: 1) благодаря интеграции в ЦП между производителем и торг компанией должны быть реализованы эффективные логистические и SCM-решения, 2) благодаря кооперации в маркетинге должен быть реализован согласованный категорийный менеджмент (системный подход управления продуктовыми категориями как отдельными бизнес-единицами).

Основу ECR-концепции составляет ориентация на логистические и маркетинговые процессы с целью целостной оптимизации в ЦП.

 VMI – Vendor-Managed Inventory (Управление запасами клиента)

 

Потребитель вместо оформления заказов просто обменивается информацией с поставщиком. Эта информация затрагивает вопросы фактически существующего спроса или продаж продукции, имеющихся у поставщика на данный момент запасов, а также детали любой доп маркетинговой деятельности, например, продвижения товара на рынок. На основе этой информации поставщик берет на себя ответственность за пополенение запасов потребителя. Заказы не принимаются, взамен потребителям выдается информация о низших и высших уровнях запаса, которые им разрешается иметь в наличии. Поставщик несет ответственность за поддержание необходимого количества запасов у потребителей.

 SMI – Supplier-Managed Inventory (Управление запасами продавцом, поставщиком)

 CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (Совместное планирование, пополнение запасов и прогнозирование)

 

Основная идея CPFR – объединение усилий контрагентов в рамках созданной ими ЦП для удовлетворения потребностей клиентов путем интегрирования основных маркетинговых и логистических бизнес-процессов.

Целью CPFR является эффективная организация процесса планирования в ЦП путем оптимизации обмена данными, управления товарными позициями с нестабильным и трудно прогнозируемым спросом, налаживания согласно разработанным стандартам взаимодействия для исключения «узких» мест и преодоления ограничений при удовлетворении потребительских ожиданий.

 S