Эксперт недостаточно компетентен

 

Эксперт субъективен

 

 

Оцениваемый руководитель себя переоценивает

 

 

Начальник оцениваемого несколько либерален

 

2. Рассчитайте значения трех средних оценок:

1) шести экспертов,

2) самооценки,

3) оценки генерального директора. Полученные значения внесите в столб. 7,8,9.

 

3. Сравните оценки, проставленные каждой парой экспертов между собой и сделайте вывод о степени компетентности и объективности вышестоящих по должности (1-2 столб.), равных по должности (3-4 столб.), подчиненных (5-6 столб.).

 

Сравните результаты самооценки (8 столб.) со средней оценкой (столб. 7) и сделайте вывод о степени адекватности самооценки.

 

Сравните результаты оценки генерального директора (9 столб.) со средней оценкой (столб. 7) и самооценкой (столб. 8), после чего сделайте вывод о степени либеральности или авторитарности, используя шкалу оценок к таблице 6.

 

4. Рассчитайте значение общей средней оценки как среднее арифметическое полученных ранее трех средних оценок (столб. 7, 8, 9). Сделайте вывод о степени перспективности оцениваемого руководителя в соответствии со шкалой, представленной в табл. 7.

 

Таблица 7.

Общая средняя	Степень перспективности руководителя
оценка
Свыше 4,5	Весьма перспективен. Следует рассмотреть возможность
повышения в должности.
	Перспективен. В зависимости от оценки наиболее важных
Свыше 3,5 до 4,5	качеств может быть зачислен в резерв на вышестоящую
	должность.
	Малоперспективен. Необходимо принять меры к
Менее 3,5	совершенствованию качеств руководителя или даже рассмотреть
	вопрос об освобождении от должности.

 

Задание 5. Ситуация:

 

Директор аптеки поручила зав. отделом очковой оптики подготовить обоснование целесообразности сохранения отдела при реорганизации аптеки. Зав. отделом привлек к выполнению этого задания с радостью согласившегося молодого специалиста, достаточно добросовестного, но работающего в аптеке всего 3 месяца.

 

Вопросы:

 

1. Произведите выбор наиболее соответствующего ситуации стиля руководства зав. отделом лекарственных трав аптеки, пользуясь ситуационной моделью руководства Херси-Бланшара.

 

Алгоритм выполнения задания:

 

1. На основании информации из учебника и лекционного материала определите, какому конкретному уровню зрелости исполнителей соответствует каждый из представленных на рис. в матрице стиль руководства (S1, S2, S3, S4).

2. Определите уровень зрелости молодого специалиста.

 

3. Обоснуйте выбор наиболее соответствующего ситуации стиль руководства зав. отделом лекарственных трав аптеки.

 

 

 

 

Рис. 3. Модель.

 

 

Задание 6.

 

Проведите диагностику конфликта на основе анализа приведенной ниже ситуации.

 

Ситуация:

 

Частная фирма «Стрела» занимается предоставлением аутсорсинговых услуг фармацевтическим компаниям по оформлению документов для регистрации ЛП. Единственным учредителем и одновременно директором «Стрелы» является Шомов

B.C.

 

За время существования (около 5 лет) коллектив на фирме сложился достаточно дружный и сплоченный. Сотрудники дорожат интересной и хорошо оплачиваемой работой, стабильными отношениями в коллективе.

 

Не так давно в организацию был принят новый сотрудник Серов С.С., молодой, энергичный, хорошо справляющийся со своими обязанностями менеджер по работе с клиентами. Коллектив встретил нового сотрудника настороженно. Серов С.С. достаточно сложно входил в коллектив: ему не нравились некоторые коллеги, отношения, сложившиеся между сотрудниками. Со свойственными ему энергией и энтузиазмом он решил перестроить эти отношения. Будучи человеком эмоциональным, он стал позволять себе высказывания по поводу работы, выполняемой некоторыми сотрудниками, их личных качеств, иногда в агрессивной форме. Сотрудники организации не очень реагировали на его выступления и на открытый конфликт не шли.

 

Через некоторое время Серов С.С. заявил директору «Стрелы», что он хотел бы быть включенным в списки кандидатов на должность регионального менеджера (что является целью деятельности многих сотрудников). Директор утвердил Серова в качестве кандидата на должность регионального менеджера.

 

 

Сотрудники считают данное решение преждевременным, поскольку, по их мнению, в организации есть более опытные специалисты. Больше всех таким решением директора был недоволен Саблин, т.к. он сам стремился к зачислению на должность регионального менеджера. Атмосфера в коллективе накаляется.

 

Через некоторое время при обсуждении договора, который подготовил Саблин, в присутствии других сотрудников фирмы Серов указывает на недостатки данного договора, выражая свое недоумение, как такой опытный специалист, как Саблин, мог допустить столь очевидные, по его мнению, ошибки. Саблин вступает в открытый конфликт с Серовым.

 

На следующий день директор вызывает обоих сотрудников к себе и говорит, что их поведение ставит под сомнение его решение о выдвижении Серова кандидатом на должность и предлагает самим решить возникшие противоречия в ближайшее время, в противном случае уволит обоих.

 

Алгоритм выполнения задания:

1. Проведите диагностику данного конфликта, заполнив табл.8.

 

	Таблица 8.
Этап диагностики	Содержание этапа
конфликта
1. Определение видимых	………………………..………………………………….
участников конфликта	…………………………………………………………...
	………………………..………………………………….
	………………………..………………………………….
2–3. Выявление других	………………………..………………………………….
участников и носителей	…………………………………………………………...
затронутых интересов	………………………..………………………………….
	………………………..………………………………….
	………………………..………………………………….
4. Составление «биографии»	………………………..………………………………….
конфликта (провести разбор	…………………………………………………………...
позиции коллектива и	………………………..………………………………….
позиции Серова, с самого	………………………..………………………………….
начала работы в новом	………………………..………………………………….
коллективе)	…………………………………………………………...
	………………………..………………………………….
	………………………..………………………………….
5. Определение позиций	Используется метод картографии конфликта (пример
участников конфликта	на рис 4.).
(анализируется, какова
позиция сторон на момент
конфликта, в чем их
потребности, интересы,
опасения). Строится карта
конфликта.
6. Определение причин	Выявляются объективные и субъективные причины,
конфликта	объект конфликта.
	Объективные причины конфликта: различия в методах
	поведения, ценностях; плохие коммуникации; ограни-
	ченность количества должностей региональных
	менеджеров.

	Объект конфликта — должность регионального
	менеджера на фирме.
	Субъективные причины конфликта см. схему «Карта
	конфликта» на рис.4.
7. Выявление намерений	Разрабатывается вариант решения проблемы и
сторон, готовности	определяется, готовы ли стороны договориться сами,
договориться самим	т.е. стремятся ли они урегулировать конфликт путем
	переговоров между собой; необходимо ли
	вмешательство третьей стороны, требуется ли другое
	решение.
8. Выбор посредника и	Если стороны не могут сами прийти к соглашению, то
проведение переговоров с его	предлагается проведение переговоров с участием
участием	третьей стороны (посредника), прогноз последствий и
	расчет необходимых затрат.
9. Решение другими методами	Если разрешение конфликта невозможно путем
	переговоров, то………(приведите примеры
	структурных методов разрешения конфликта).
	………………………..………………………………….
	…………………………………………………………...
	………………………..………………………………….
	………………………..………………………………….

 

Примечание:

 

Для выявления причин конфликта возможно использовать метод картографии конфликта, суть которого состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту.

 

Перечисляются основные потребности и опасения, связанные с этой потребностью всех основных участников конфликтного содействия. Поступки людей определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо опреде-лить.

 

Графическое отображение потребностей и опасений расширяет возможности и создает условия для более широкого круга решений, возможных после окончания всего процесса картографии.

 

 

Пример карты конфликта для описанной ранее ситуации представлены на рис. 4.

 

	Участник №1. Серов С.С.	Участник №2. Саблин Ю.Ю.
	Потребности:	Потребности:
	уважение; самореализация —	сохранение уважения среди коллег;
	занять должность регионального	получение должности
	менеджера.	регионального менеджера;
	Опасения:	сохранение хорошего климата в
	потеря интересной работы в данном	коллективе
	коллективе;	Опасения:
	потеря возможности роста в данной	потеря авторитета в коллективе;
	организации;	потеря перспектив роста;
	неналаживание нормальных	потеря работы в данной
	отношений с коллегами.	организации.
		ВЗАИМООТНОШЕНИЯ
	Участник №3. Шомов В.С.	Участник №4. Коллектив отдела
	Потребности:	Потребности:
	сохранение работоспособного	нормальная работа;
	коллектива;	сохранение существующего
	сохранение своей власти и	климата в коллективе.
	авторитета, дисциплины на фирме.	Опасения:
	Опасения:	расширение конфликта;
	уход высококвалифицированных	боязнь быть втянутыми в
	специалистов из отдела;	конфликт;
	потеря управляемости в	ухудшение социально-
	коллективе;	психологического
	ухудшение качества работы.	климата в коллективе;
			потеря работы в случае разрастания
Рис. 4. Карта конфликта.

 

Вывод: Применение метода картографии конфликта позволило…….…..(что?)

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

 

Задание 7.

 

Выберите наилучший стиль действия, используя метод составления карты возможностей.

 

Ситуация:

 

В конце рабочего дня в аптеке внезапно плохо почувствовала себя провизор по приему рецептов и отпуску лекарств. Зам. директора поручила провизору по изготовлению внутриаптечной заготовки заменить больную. Понаблюдав за ее работой по приему рецептов и отпуску лекарств, зам. директора аптекой в присутствии больных в резкой форме сделала ей замечание по поводу медлительности, нерасторопности в поиске изготовленных средств, в незнании цен. Первой реакцией провизора были слезы и желание уволиться из аптеки. Придя в аптеку на работу на следующее утро, не только не подала заявление об уходе, но и нашла способ разрешения конфликтной ситуации, сохранив хорошие взаимоотношения в коллективе.

 

Вопрос:

 

Как Вы думаете, какие стиль и подход был ею использован в разрешении данной конфликтной ситуации?

 

Свой ответ подтвердите составлением и анализом Карты возможностей, пользуясь Приложениями № 1,2 в качестве образца-аналога и алгоритмом данного задания.

 

Задание 8.

 

Оцените уровень сплоченности коллектива по двухфакторной модели Б. Такмена, воспользовавшись следующим информационным блоком.

 

Информационный блок.

 

Б.Такмен предложил двухфакторную модель, оценивающую уровень сплоченности коллектива, его социально-психологический климат в зависимости от: деловой активности членов коллектива и тональности межличностных отношений;

 

Данная модель описывает состояние СПК. Для определения степени сплоченности группы воспользуемся тестом, вопросы которого приведены в табл.9., графическая интерпретация результатов теста позволяет построить «Психологический климатический круг». Тест дает возможность выявить картину психологического настроения коллектива подразделения и изобразить это графически.

 

Активность

Y +3

 

II I

 

 

	X
-3	+3

 

Отношения

 

III IV -3

 

 

Рис. 5. Климатический круг по результатам тестирования.

 

 

ЗАНЯТИЕ 7.