Матричная (программно-целевая) структура управления

Жесткость организационной структуры определяется фиксированностью границ, набором входящих в них элементов, однозначностью связей. К ним относятся:

1. Линейная организационная структура относится к простейшему виду бюрократических структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.

Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.

Линейная структура формируется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции.

Рисунок 1. Линейная организационная структура управления предприятия

Простота структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки.

Достоинства:

- оперативность принятия и реализации управленческих решений;

- относительная простота реализации функций управления;

- четко выраженная ответственность.

Недостатки:

- разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;

- множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;

- при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

- увеличение количества уровней управления при росте организации;

- жесткость структуры.

Область применения:

А) предприятия с численностью до 300-500 человек с высоким уровнем технологической и предметной специализации (металлообработка, оказание однородных услуг, сборка и т. п.);

Б) предприятия местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления);

В) стабильность внешней среды.

2. Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия - это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Руководитель

Функциональный ФункциональныйФункциональный

руководитель 1 руководитель 2 руководитель 3

Исполнители ИсполнителиИсполнители

Рисунок 2 – Функциональная структура управления

Достоинства функциональной структуры:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций:

- специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами;

- освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

- создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

- нарушение принципом полноправного распорядительства принципа единоначалия;

- длительная процедура принятия решений;

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

- снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

- несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху»;

- каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, недостаточно согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед компанией целей;

- отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами.

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

3. Линейно-функциональная структура управления обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления осуществляют общее руководство и координацию, а функциональные консультируют, разрабатывают конкретные вопросы.

Преимущества:

- эффективны при решении типичных задач и функций;

- разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления.

Недостатки:

- мало учитывают постоянно меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности;

- опасность нерационального распределения информационных потоков;

- опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение работы по координации их деятельности;

- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.

Применяется для построения любой организации среднего размера.

4. Линейно-штабная организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом.

Штабные структуры создаются в следующих случаях:

1) ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны;

2) освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия. Так, во время Великой Отечественной войны для организации производства танков на тракторных заводах были образованы штабные подразделения;

3) решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.

Достоинства:

- эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач;

- оперативность решений.

Недостатки:

- нарушение принципа единоначалия;

- сложность согласования производственных заданий и программ штаба;

- возникновение в коллективе социально-психологических проблем;

- преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.

Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи. Так, по окончании ликвидации последствий стихийного бедствия он распускается. При освоении же новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделиться в самостоятельное подразделение, фирму.

5. Дивизиональная организационная структура предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами. Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке.

Дивизиональная структура создает условия для использования в рамках единого предприятия (организации, компании) частичной децентрализации процесса принятия решений.

Организация, имеющая дивизиональную структуру, состоит из ряда юридически самостоятельных подразделений (предприятий), пространственно отделенных друг от друга. Каждое из них имеет соб­ственную сферу деятельности, самостоятельно решает текущие про­изводственные и хозяйственные вопросы.

При территориальном подходе к построению структуры такой ор­ганизации каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и ус­луг для нужд данного региона. В качестве примера можно привести районную сеть почтовых отделений. Это позволяет сэкономить сред­ства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.

Рисунок 3 - Региональная (территориальная) дивизиональная структура

При продуктовом подходе к формированию структуры организа­ции каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на вы­пуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп по­требителей, проживающих на территории, где действует данная фирма.

Если, например, она производит молочные продукты, то одно из подразделений будет выпускать творог, другое — масло, третье — сметану, четвертое — цельное молоко. Причем подразделения эти могут находиться в разных населенных пунктах, а то и странах.

За счет специализации производства здесь удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реаль­ные потребности рынка.

Рисунок 4 – Продуктовая дивизиональная структура

Смешанная (гибридная) дивизиональная структура, где наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны, не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций.

Преимущества:

- позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения.происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

- ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);

- уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

- отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

- перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;

- улучшение коммуникаций;

- развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Недостатки:

- привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

- противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;

- возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

- невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

- неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;

- увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

- затруднение осуществления контроля сверху донизу;

- возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

- в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;

- в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

- в компаниях с сильно диверсифицированным производством;

- в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

- при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т.е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

рекомендательными (для руководителя, которому подчиняется)

• согласовательными (при принятии решений, требующих заключения штабных специалистов)

• параллельные (при разработке альтернативных решений наравне с линейным руководителем)