Проблемы взаимоотношений руководителя и подчиненного.

Процесс взаимоотношений руководителя и подчиненных - это общение друг с другом и взаимовлияние друг на друга в совместной работе для достижения единой цели. Руководитель направляет подчиненных ему людей на выполнение определенных задач, которые стоят перед организацией. Определенные рамки производственного пространства и его особенные деловые связи вызывают различные эмоциональные состояния у сотрудников. Эти эмоциональные состояния влияют на трудовой процесс, на принятие правильных решений, на достижение поставленных целей.

Руководитель способен решать стоящие перед организацией задачи только благодаря людям, работающим в организации. Когда он эмоционально грамотно и компетентно реагирует на результаты решения задач и на сотрудников, которые участвуют в этом; интеллектуально и чувственно разбирается в рабочих ситуациях; грамотно оценивает деловые и личные качества сотрудников, он обеспечивает успех себе, сотрудникам и общему делу.

Основным субъектом управления, является руководитель, он наделен определенными функциями и полномочиями. По отношению к организации он - формальный лидер. Перед руководителем, как формальным лидером, стоит проблема определения наиболее оптимального стиля управления, характера отношений с подчиненными, методов их мотивации, которые обеспечивали бы наиболее эффективную их работу. Эти проблемы рассматривались в теориях лидерства, теориях мотивации, подходах к управлению и т.д.

На данный момент в теории лидерства выделяют три подхода: личностный, поведенческий и ситуационный. В рамках личностного подхода («теория черт», «теория великих людей») авторы преследовали цель выявить и описать качества, навыки и черты характера, присущие лидерам: острый ум, твердая воля, целеустремленность, кипучая энергия, незаурядные организаторские способности, готовность брать на себя ответственность, компетентность, способность внушать людям доверие и т.п. Т.е. согласно данной теории лидерами могут быть лишь люди, обладающие определенными личностными качествами и лидерскими способностями.

В основе поведенческого подхода лежит предположение, что эффективность лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. В соответствии с этим подходом стиль руководства может быть автократичным, демократичным или либеральным.

Ситуационный подход подразумевает, что лидер должен выбирать такие методы и средства управления, которые будут наиболее эффективными в каждой новой ситуации. Одной из известных моделей, разработанных в рамках ситуационного подхода, например, является «управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Моутон, согласно которой существуют две основные движущие силы управленческого поведения: забота о выполнении работы и забота о людях, делающих эту работу. Руководитель должен выбирать между этими двумя альтернативами, т.к. если уделять излишне много внимания рабочим задачам (concernforproduction), появляются предпосылки для недовольства работников, что приводит к конфликтам. С другой стороны, чрезмерная озабоченность руководителя тем, чтобы избежать конфликтов и поддерживать хорошие отношения с подчиненными (concernforpeople), наносит ущерб достижению производственных целей и задач.

В рамках теорий мотивации рассматриваются способы активизации деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации.

На сегодняшний день разработано большое количество теорий мотивации. Для удобства их делят на две группы: содержательные и процессуальные теории. В основе содержательных теорий лежит представление о том, что мотивация определяется внутренними побуждениями (потребностями) человека, заставляющими его действовать тем или иным образом. Процессуальные теории исходят из предположения, что мотивация возникает и изменяется в процессе каких-либо действий (труда), инициируется этим процессом, ожиданиями человека и изменением ситуации.

Наибольший вклад в изучение взаимоотношений руководителя и подчиненного внесло гуманитарное направление в менеджменте – школа поведенческих отношений и школа поведенческих наук (бихевиористская школа), которое впервые после существовавшей до нее классической теории организации и управления стала рассматривать не официальные, а неформальные отношения в организации. Одним из наиболее ярких представителей школы наук о поведении был американский социальный психолог Дуглас Мак-Грегор, который, изучая поведение руководителей по отношению к своим работникам, пришел к выводу, что существует два вида менеджмента: первый основывается на "теории X", а второй - на "теории Y".

Согласно теории X, которой соответствует авторитарный стиль, среднестатистический работник обладает врожденной неприязнью к труду и всячески избегает его, предпочитает, чтобы им управляли, избегает ответственности, имеет низкие амбиции и высоко ценит только безопасность. Поэтому руководитель обязан принуждать, приказывать, жестко контролировать и угрожать наказанием для достижения целей организации и т.п. Теория Х демонстрирует взгляд, характерные для первых научных школ – научного менеджмента, административной, бюрократической.

Противовесом такому подходу, согласно МакГрегору, является теория Y, в основе которой лежит восприятие руководителем работника как человека, обладающего интеллектуальными способностями. Согласно данной теории физический и умственный труд естествен для человека; каждый индивид целеустремлен и может осуществлять самоконтроль и самопобуждение к работе; работник не только готов брать на себя ответственность, но и стремится исполнять дополнительные обязательства; большинство работников показывают высокий уровень креативности, изобретательности и мастерства. Поэтому менеджер должен стараться сделать обязанности подчиненных более привлекательными, создавать в организации атмосферу открытости и доверия, учить подчиненных вникать в проблемы организации и т.п. Соответственно, менеджеры, разделяющие взгляды, описанные в данной теории, используют демократический стиль управления.

Позже, Ричардом Джонсон и Уильямом Оучи была разработана также теория Z, рассматривающая опыт японского менеджмента, согласно которому лучший подход к работе с персоналом подразумевает акцент на движении информации и инициативы снизу вверх; превращение высшего руководства из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений; использование среднего управленческого звена как инициатора и движущей силы решения проблем; принятие решений на основе консенсуса; повышенное внимание к благополучию сотрудников.

16. Условия, вызывающие необходимость реорганизации компании

Главной задачей изменения организационной структуры является приведение ее в соответствие с новыми условиями внешней среды и целями организации. Процесс изменения структуры организации называют реорганизацией. Ее целью является поиск соответствия внутренней среды организации ее внешнему окружению. В процессе таких организационных преобразований руководство стремится найти оптимальный тип организационной структуры.

Как правило, сигналом о том, что структура организации уже не отвечает новым условиям и задачам, является появление симптомов структурного несоответствия:

1. Решения принимаются с задержкой или их эффективность не отвечает требованиям поставленных задач. Одной из основных причин этого симптома является перегрузка менеджеров, обусловленная наличием многоуровневой иерархии с жесткой централизацией управления. Качество управленческих решений снижается также из-за сложности информационных потоков, приводящей к "адресным" ошибкам (когда информация поступает не к тому лицу, которое должно использовать ее для принятия решения).

2. Организация не отвечает инновациями на изменения окружающей среды. Одной из причин недостатка инноваций является отсутствие (или недостаточность) горизонтального взаимодействия подразделений организации. Например, решения, основанные на полученной отделом маркетинга информации о потребностях клиентов, должны быть согласованы с технологическими возможностями организации. Структура организации также должна определять ответственность функциональных подразделений при решении задач анализа внешней среды и генерации инноваций.

3. Увеличение количества конфликтов. В тех случаях, когда наблюдается противоречие целей подразделений или их достижение осуществляется в ущерб общим целям организации, ее структура является неоптимальной.