Понятие управленческого учета

Понятие управленческого учета

Управленческий учёт — упорядоченная система выявления, измерения, сбора, регистрации, интерпретации, обобщения, подготовки и предоставления важной для принятия решений по деятельности организации информации и показателей для управленческого звена организации (внутренних пользователей — руководителей).

Управленческий учет представляет собой систему информационной поддержки управления на предприятии.

Управленческий учет можно определить, как предоставление менеджерам финансовой и нефинансовой информации с целью помочь им в ключевых сферах: планирования, контроля, принятия решений для ведения эффективной деятельности по получению прибыли.

Пользователи информации бухгалтерской отчетности делятся непосредственно на: внешние и внутренние по отношению к самому предприятию.

В системе финансового учета информация подготавливается для внешних пользователей, в то время как управленческий учет имеет целью обеспечение информацией лиц, входящие в состав предприятия, где проводится учет.

В системе управленческого учета подготавливается информация для менеджеров внутри организаций с целью помочь им принять правильные решения, а финансовый учет призван представлять информацию пользователям вне данной организации. Система производственного учета была создана подготовки информации, необходимой для составления финансовых отчетов.

Управленческий учёт может также оперировать прогнозами, электронной информацией, не подтверждённой первичными документами и другими данными.

 

2. Характеристика позаказной калькуляции Позаказная калькуляция затрат заключается в суммировании затрат, связанных с производством конкретного изделия, оказанием услуги или выполнением определенных работ. Кроме прямых затрат — стоимости земли, всех материалов, рабочей силы, оплаты услуг субподрядчиков, получения различных разрешений и других необходимых затрат, — строитель также должен прибавить некоторую часть накладных расходов, включая расходы на содержание офиса, рекламу, приобретение основных средств (например, инструментов и грузовиков) и другие затраты. На метод позаказной калькуляции затрат очень похож другой метод калькуляции — калькуляция затрат по партиям. Его стоит исгюльзовать в том случае, если компания производит партию продукции, оказывает серию услуг или выполняет серию работ. Сам процесс калькуляции очень похож на калькуляцию затрат по заказам: производитель сначала определяет прямые производственные затраты, затем добавляет к ним распределенные косвенные затраты. Затем эта общая величина затрат делится на количество произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ, таким образом, получаем величину затрат на единицу продукции, услуг, работ.

Позаказную калькуляцию затрат можно применять более широко в различных производственных системах, например: в мастерской по ремонту автомобилей; в производстве мебели на заказ; в производственном процессе печати книг; в производстве партиями химического продукта.

Вес эти процессы можно считать дискретными работами, поскольку их временной диапазон имеет фиксированное время начала и конца.

Ключевым документом в системе калькуляции затрат по заказам является карточка (или таблица), предназначенная для каждого вида работы или задачи, выполняемой определенным производством или вспомогательной службой. В карточку работ записываются все элементы затрат, отнесенные на определенную работу: материалы, полученные из запаса, используемая рабочая сила, работа других служб и во многих случаях постоянные отчисления за использование машин и другого постоянного оборудования. Карточки работ после заполнения сводятся в главную таблицу работ, которая дает разбивку различных элементов затрат по определенным процессам производства в течение какого-либо дня.

 

 

Процесс принятия решения.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

1. определение задачи;
2. поиск альтернативных вариантов;
3. сбор данных об альтернативных вариантных действий;
4. выбор альтернативных вариантов действий;
5. осуществление принятия решения;
6. сравнение фактических данных с запланированными результатами;
7. меры по устранению отклонений от плана.

Принятие управленческого решения — важнейший этап управленческой деятельности. Решение представляет собой акт органов управления или руководителя, в котором не только определена цель, поставлены задачи, но и предусмотрены исполнители, выделены ресурсы, закреплена ответственность. Многообразию проблем соответствует многообразие решений. Любое решение связано с человеком, лидером управления, поэтому с психологической точки зрения принятие решения — это всегда критический момент поведенческого акта, связанного выбором, предпочтением (в каком-то отношении) одному варианту действий по сравнению с другими. Решения всегда социальны, имеют не только хозяйственные последствия. Поэтому любое решение должно быть спроецировано на человека, коллектив, организацию, которые принимают то или иное участие в его выработке и реализации

 

Маржа безопасности

Маржа безопасности — принцип инвестирования, согласно которому инвестор приобретает только те ценные бумаги, цена у которых значительно ниже внутренней стоимости. Разница между рыночной ценой и внутренней стоимостью представляет собой маржу безопасности.

Фактически, маржа безопасности имеет место в том случае, когда ценные бумаги по той или иной причине продаются по цене ниже их действительной стоимости.

Маржа безопасности показывает насколько может сократиться объем

реализации, прежде чем компания понесет убытки.

С другой стороны, маржу безопасности можно выразить в процентах,

исходя из следующего соотношения:

Маржа безопасности (%) = Объем ожидаемой реализации – Объем безубыточной реализации: Объем ожидаемой реализации

Теория маржи безопасности

Довольно старый, но проверенный принцип говорит, что тот, кто не хочет рисковать, вынужден будет довольствоваться сравнительно низким уровнем доходов. Именно из этой теории и выходит главная идея деятельности инвесторов. Согласно ей, уровень дохода, которого хочет достичь инвестор, будет находиться в определенном соотношении со степенью риска, который инвестор будет готов понести. Известный инвестор Бенджамин Грэм думал По его мнению уровень доходов, которого желает добиться инвестор, будет зависеть от объема умственных усилий, которые он может и хочет приложить к выполнению своей задачи. Минимальный доход будут получать пассивные инвесторы, которые заинтересованы в безопасности своего вложенного капитала. Они к тому же. Как правило, не хотят заниматься операциями на фондовом рынке, которые будут требовать определенных усилий и времени. Максимальный же доход будет получен предприимчивым и внимательным инвестором, который будет стараться использовать для этих целей максимум своего разума и имеющихся в наличии навыков.

Что же такое маржа безопасности. Согласно Бенджамину Грэму, это демонстрация компанией своих способностей зарабатывать деньги, объем которых значительно превышает их процентные выплаты, создавая подушку безопасности.

 

Бюджетирование

Бюджетирование представляет собой единую систему планирования, контроля и анализа денежных потоков, а также финансовых результатов. Важнейшим элементом бюджетирования является финансовое планирование — управление процессом создания, распределения и использования финансовых ресурсов предприятия. А бюджет — это финансовый план, другими словами, план деятельности предприятия на определенный период, выраженный в денежной форме.

В результате бюджетирования составляется совокупность финансовых планов, согласованных между собой:

бюджет движения денежных средств (БДДС);

бюджет доходов и расходов (БДР);прогнозный баланс;

оборотные бюджеты для отдельных подразделений и для отдельных видов деятельности предприятия.

Бюджеты могут составляться как на ближайшие месяцы (текущее или уточненно планирование), так и на более длительные периоды времени (стратегическое или укрупненное планирование).

Бюджетирование выполняет следующие функции:

экономический прогноз;

контроль результатов деятельности предприятия;

основа для принятия решений по развитию предприятия.

Конфигурация "Управление производственным предприятием" содержит набор инструментов финансового планирования на предприятии, соответствующий универсальной бюджетной модели. С помощью конфигурации реализуются следующие функции:

планирование движения средств предприятия на любой период в разрезе временных интервалов

финансовое планирование по нескольким сценариям; формирование текущих бюджетов на основе стратегических бюджетов и с коррекцией по фактическому исполнению бюджета в завершенном периоде;

мониторинг фактической деятельности предприятия в тех же разрезах, в которых проводилось планирование;

составление сводной отчетности по результатам мониторинга;

 

Классификация затрат

Затраты - потребленные, потраченные или потерянные материальные, трудовые и финансовые ресурсы для извлечения прибыли в процессе хозяйственной деятельности предприятия. Существует много видов затрат, и проявляют они себя по-разному. К явным (или бухгалтерским) издержкам относятся издержки, которые проходят по счетам бухгалтерского учета, т. е. когда фирма тратит денежные средства на оплату ресурсов в размере, необходимом для того, чтобы удержать этот ресурс в своем распоряжении.
К неявным издержкам относятся издержки, которые носят внутренний характер и не связаны с денежными выплатами со счетов фирмы, а следовательно, не учитываются в бухгалтерских отчетах. Явные и неявные издержки образуют экономические издержки фирмы.
Прямые расходы обычно включают заработную плату производственных рабочих, расходы на сырье и другие. Косвенные издержки связаны с формированием и реализацией нескольких различных видов туристского продукта, которые в момент их возникновения не могут быть отнесены непосредственно на объект калькулирования.
Косвенные расходы расчетным путем распределяются между соответствующими видами турпродукта, при этом за экономическую базу для распределения принимают отдельный вид прямых затрат, например заработную плату основных производственных рабочих, либо итоговую сумму прямых затрат, либо величину выручки от реализации услуг.

Основные затраты - это прямые издержки, которые непосредственно связаны с процессом предоставления услуг, т. е. расходы по размещению, на питание, на экскурсионное и транспортное обслуживание. Основные затраты прямо и непосредственно включают в себестоимость турпродукта.
Накладные затраты - это издержки, которые необходимы для формирования, продвижения и реализации турпродукта, но их нельзя прямо отнести на конкретный вид продукта по следующим причинам:

 

7. Этапы составления сметы. Смета – это документ, который прилагается к договору между заказчиком и исполнителем и в котором рассчитывается и утверждается стоимость основных или всех работ по выполнению проекта.

Локальные сметы – составляются на конкретный вид работ или на один, из нескольких, объект в договорных ценах или на основании расценок. В локальной смете или в приложении к ней подробно перечисляются все используемые материалы с обязательным указанием стоимости единицы материала. В объектной смете сводятся воедино все локальные сметы и отражаются затраты в целом по объекту. Сводный сметный расчет – смета, в которой приводятся лишь укрупненные и обобщенные показатели. Можно выделить следующие этапы составления сметы: *расчет всех расходов на выполнение проекта; *определение требуемых денежных средств; *расчет размера оплаты труда; *определение затрат на строительные материалы и изделия; *корректировка сметы. Без этапа корректировки сметы не обойтись, и производиться она будет неоднократно, особенно когда выполняется капитальный ремонт или реконструкция зданий и сооружений. В таких случаях корректировку выполняют после личного осмотра самого объекта до утверждения сметы, чтобы по возможности избежать возникновения непредвиденных расходов в процессе строительных работ. Как правило, после корректировки происходит некоторое уменьшение сметы.

 

Решения о капиталовложениях

Решения о капиталовложениях – вопрос о капиталовложениях обычно является наиболее сложным для любой организации, поскольку инвестиционные затраты могут принести доход только в будущем. Поэтому при решении подобного вопроса организации необходимо оценить прежде всего экономическую привлекательность предложений о капиталовложениях, постараться получить наиболее точный прогноз о процессе, в который вовлекается, как правило, довольно значительная доля свободных денежных средств предприятия. Часто источником капитальных затрат являются заемный средства, и тогда предприятию необходим детальный расчет их окупаемости, с тем чтобы убедить инвестора в целесообразности подобных вложений. Инвестиционные решения в зависимости от времени, на которое рассчитан проект капиталовложений, можно разделить на краткосрочные (до года) и долгосрочные (более года). При этом если при краткосрочных инвестициях затраты на вложенный капитал обычно настолько малы, что их можно не учитывать при принятии решений, то при осуществлении долгосрочных вложений затратами на вложенный капитал пренебречь нельзя.

Учет затрат на рабочую силу

Учет затрат на рабочую силу может вестись по следующим направлениям: учет затрат на рабочую силу, которые необходимо относить на стоимость отдельных операций и накладные расходы. Расчет заработной платы, который связан с регистрацией сумм, причитающихся рабочим. Департаменту налогов и сборов и подлежащих выплате в пенсионный фонд и другим за произведенную работу. Когда производственный рабочий приступает к выполнению заказа, мастер или табельщик проставляет время начала работы на карточке заказов или в табеле. В обоих этих документах значится номер заказа или номер статьи накладных расходов. Там же отмечается время завершения работы. Имея эти сведения и данные о почасовой ставке заработной платы, можно рассчитать затраты на рабочую силу.

Цель учета затрат на рабочую силу - зафиксировать время, потраченное всеми рабочими на каждый вид деятельности, на отдельной карточке заказов или в табеле и применить соответствующую ставку почасовой оплаты. Затраты на рабочую силу затем начисляются по каждому из этих видов деятельности; поэтому такие документы, как карточки заказов, табели, карточки простоев и другие, являются источником информации, на основании которой затраты на рабочую силу (производственных рабочих) распределяются на различные заказы или статьи накладных расходов. Затраты на рабочую силу работников должны устанавливаться по данным их личных учетных карточек и относиться к общезаводским или общецеховым накладным расходам, эти затраты затем включаются в себестоимость продукции.

Для расчета заработной платы требуется определенная информация о времени присутствия на работе, невыходах на работу, почасовых ставках оплаты, а же различных удержаниях, таких, как налоги и выплаты в фонд государственного страхования. Карточки табельного учета или отчеты о невыходах на работу содержат основную информацию, необходимую для подсчета времени присутствия на работе, а из личной учетной карточки каждого работника черпаются сведения о различных вычетах. Там, где действует система поощрительных доплат, данные о количестве единиц произведенной продукции содержатся талонах индивидуальной выработки каждого рабочего, и это число умножается ставку за единицу продукции; в результате получается сумма недельного заработка. Там, где действуют премиальные системы оплаты, общую сумму заработной платы исчисляют исходя из времени присутствия на работе плюс добавочное вознаграждение. Повременная оплата рассчитывается по данным карточки табельного учета, а дополнительные данные для расчета добавочного вознаграждения (премии) берутся из карточки заказов. При премиальной системе оплаты на каждую операцию отводится определенное время, и премия выплачивается пропорционально сэкономленному времени.

 

ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ СПЕЦ. ЗАКАЗА

ПРИМЕР ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Ценообразование специального заказа

Компания специализируется на производстве и реализации пластиковых окон. Структура плановых затрат на единицу одного из видов окон следующая: Основные материалы 200 у.е.

Прямые переменные трудозатраты 150 у.е.

Переменные производственные накладные расходы (ПНР) 50 у.е.

Постоянные ПНР 100 у.е.

Переменные непроизводственные расходы (НР) 50 у.е.

Постоянные НР 50 у.е.

Итого себестоимость 600 у.е.

Плановые постоянные затраты рассчитаны исходя из нормального объема производства и реализации данного вида окон, равного 1 000 единиц в месяц. При этом максимальная практическая мощность ресурсов для производства и реализации данного вида окон составляет 1 300 единиц в месяц.

Обычная средняя цена реализации этого вида окон составляет в настоящее время 700 у.е. за единицу.

В компанию обратился заказчик с разовым заказом в 150 единиц окон. При этом он согласен заплатить только 500 у.е. за единицу. Компания уже заключила договора с заказчиками на предстоящий месяц в объеме 1 000 единиц данного вида окон и предполагается, что все эти договора будут исполнены и оплачены заказчиками. Менеджер по продажам в затруднении, принимать заказ или нет.

Требуется:

Дать совет менеджеру по принятию разового заказа, обосновав Ваше решение расчетами.

Какие еще факторы, кроме финансовых необходимо рассмотреть при принятии окончательного решения?

Как изменился бы Ваш ответ на пункт 1., если максимальная практическая мощность компании в настоящее время составляет 1 000 единиц окон в месяц?

РЕШЕНИЕ:

Полная себестоимость одного окна составляет 200+150+50+100+50+50=600 у.е. При нормальном объеме производства и реализации в 1 000 единиц текущая средняя цена реализации (700 у.е.) позволяет покрыть все затраты (в том числе и постоянные) и заработать операционную прибыль в размере 100 у.е. за единицу. При этом компания работает не на полную свою мощность (1 300 единиц). Таким образом, приняв к производству дополнительный заказ в 150 единиц окон, компания не будет нести дополнительных постоянных издержек, так как мощность позволяет принять заказ (1 000 единиц имеющихся заказов + 150 единиц разового заказа = 1 150 единиц против 1 300 единиц максимальной мощности). Значит релевантными (значимыми) затратами для разового заказа будут только переменные издержки, которые составляют на единицу 450 у.е. (200 у.е. основных материалов + 150 у.е. прямых переменных трудозатрат + 50 у.е. переменных ПНР + 50 у.е. переменных непроизводственных НР). Следовательно, компании выгодно принять этот дополнительный заказ, заработав с каждой произведенной и проданной единицы 50 у.е. (500 у.е. цена – 450 у.е. себестоимость). Общая операционная прибыль компании увеличится на 7 500 у.е. (50 у.е. прибыли за единицу × 150 единиц специального заказа).

Несмотря на тот факт, что принятие специального заказа финансово выгодно компании, необходимо также рассмотреть качественные аспекты принятия данного решения. Например, может оказаться так, что основные заказчики компании, узнав про реализацию окон по сниженным ценам разовому заказчику, могут также потребовать снижения цены. Также возможна реакция конкурентов, когда они, получив информацию о реализованном дешевом заказе компании, могут краткосрочно снизить свои цены на аналогичную продукцию, что приведет к оттоку основных заказчиков компании. В любом случае, заказчики и конкуренты должны понимать разовый (краткосрочный) характер заказа и его цены. В долгосрочном плане цены должны устанавливаться таким образом, чтобы учитывать предполагаемый объем производства и реализации, и покрывать все издержки, как переменные, так и постоянные.

Если компания работает на полную мощность (1 000 единиц в месяц), то, приняв предложение о разовом заказе с пониженной ценой, компания потеряет некоторые свои более выгодные заказы, т.к. ей просто не хватит мощности обработать текущие и разовый заказы. В ситуации с ограничением мощностей компания должна отказаться от дополнительного разового заказа по сниженной цене.

 

Директ-костинг

Основной характеристикой директ-костинга является подразделение затрат на постоянные и переменные в зависимости от изменения объема производства. При этом в себестоимость продуктов включаются только переменные затраты, а затраты постоянные сразу относятся на финансовый результат.

Главной особенностью директ-костинга является то, что себестоимость промышленной продукции учитывается и планируется только в части переменных затрат. Постоянные расходы собирают на отдельном счете и с заданной периодичностью списывают непосредственно на дебет счета финансовых результатов, например «Прибыли и убытки».

Постоянные расходы не включают в расчет себестоимости изделий, а как расходы данного периода списывают с полученной прибыли в течение того периода, в котором они были произведены. По переменным расходам оцениваются также остатки готовой продукции на складах на начало и конец года и незавершенное производство.

Фактическое внедрение системы "Директ-костинг" в США относится к 1953 году, когда Национальная ассоциация бухгалтеров-калькуляторов в своем отчете опубликовала описание этой системы.
В основе метода лежит исчисление сокращенной себестоимости продукции и определение маржинального дохода.
Современная система директ-костинг предлагает два варианта учета:

простой директ-костинг, при котором в составе себестоимости учитываются только прямые переменные затраты

развитой директ-костинг, при котором в себестоимость включаются и прямые переменные и косвенные переменные общехозяйственные расходы.

Учет себестоимости ведется в разрезе переменных затрат, постоянные затраты учитываются в целом по предприятию и их относят на уменьшение операционной прибыли.
Директ-костинг позволяет определить критический объем производства, при котором за счет выручки будут покрыты все издержки производства без получения прибыли.

 

Управление по отклонениям

Схема компонентов управления по отклонениям
Эти компоненты можно охарактеризовать следующим образом:
• Измерение – это оценка, часто количественная, различных видов деятельности, которой руководитель занимался в прошлом или выполняет теперь. Без подобной оценки невозможно выявление исключений, требующих вмешательств.
• Прогноз – это анализ полученных при измерении оценок, основанный на понимании задач развития организации и экстраполяции выявленных тенденций на будущее.
• Отбор – обеспечение знания критериев, которыми следует руководствоваться управленческому персоналу при достижении стоящих перед организацией целей.
• Наблюдение – стадия оценки ситуации, которая дает руководителю сведения о текущем состоянии дел.
• Сравнение – фактическое состояние дел сравнивается с плановым, выделяются отклонения от нормы, требующие внимания и доводятся до соответствующего уровня руководства.
• Принятие решения – осуществление действий, необходимых для того, чтобы:
1) во-первых, восстановить контроль хода событий,
2) во-вторых, скорректировать нормативы оценки деловой информации в соответствии с изменившейся обстановкой,
3) в-третьих, использовать открывшиеся возможности.
Таким образом, мы видим, что организация и управление по отклонениям это технология управления, исходящая из того, что:
- незначительные отклонения не требуют корректировки управленческого процесса;
- преодоление незначительных отклонений возможно силами самих исполнителей.

Учет накладных расходов

Накладными расходами являются те расходы, которые не могут быть непосредственно отнесены к прямым затратам на продукцию и производственный процесс.
Большинство фирм относит накладные расходы на продукцию двухступенчатым методом.
Первая ступень - накладные расходы распределяются по центрам затрат;
Вторая ступень - накладные расходы, накопленные по центрам затрат, распределяются на продукцию.
На второй ступени выбирается основа для распределения производственных накладных расходов на продукцию. Эта основа называется базой распределения затрат. За базу распределения чаще всего принимается или время работы оборудования, или время работы основных производственных рабочих.
Ставка накладных расходов (коэффициент поглощения) определяется делением общей суммы накладных расходов данного центра затрат на общий размер базы распределения затрат.
Некоторые накладные расходы (вспомогательные материалы, амортизация) могут быть непосредственно отнесены к центрам затрат производства.
В ряде случаев накладные расходы осуществляются в интересах многих подразделений. Для таких позиций необходимо устанавливать логическую базу для распределения их на центры затрат.

Накладные расходы образуются в связи с организацией, обслуживанием производства и управлением им. Они состоят из общепроизводственных и общехозяйственных расходов.

 

Понятие управленческого учета

Управленческий учёт — упорядоченная система выявления, измерения, сбора, регистрации, интерпретации, обобщения, подготовки и предоставления важной для принятия решений по деятельности организации информации и показателей для управленческого звена организации (внутренних пользователей — руководителей).

Управленческий учет представляет собой систему информационной поддержки управления на предприятии.

Управленческий учет можно определить, как предоставление менеджерам финансовой и нефинансовой информации с целью помочь им в ключевых сферах: планирования, контроля, принятия решений для ведения эффективной деятельности по получению прибыли.

Пользователи информации бухгалтерской отчетности делятся непосредственно на: внешние и внутренние по отношению к самому предприятию.

В системе финансового учета информация подготавливается для внешних пользователей, в то время как управленческий учет имеет целью обеспечение информацией лиц, входящие в состав предприятия, где проводится учет.

В системе управленческого учета подготавливается информация для менеджеров внутри организаций с целью помочь им принять правильные решения, а финансовый учет призван представлять информацию пользователям вне данной организации. Система производственного учета была создана подготовки информации, необходимой для составления финансовых отчетов.

Управленческий учёт может также оперировать прогнозами, электронной информацией, не подтверждённой первичными документами и другими данными.

 

2. Характеристика позаказной калькуляции Позаказная калькуляция затрат заключается в суммировании затрат, связанных с производством конкретного изделия, оказанием услуги или выполнением определенных работ. Кроме прямых затрат — стоимости земли, всех материалов, рабочей силы, оплаты услуг субподрядчиков, получения различных разрешений и других необходимых затрат, — строитель также должен прибавить некоторую часть накладных расходов, включая расходы на содержание офиса, рекламу, приобретение основных средств (например, инструментов и грузовиков) и другие затраты. На метод позаказной калькуляции затрат очень похож другой метод калькуляции — калькуляция затрат по партиям. Его стоит исгюльзовать в том случае, если компания производит партию продукции, оказывает серию услуг или выполняет серию работ. Сам процесс калькуляции очень похож на калькуляцию затрат по заказам: производитель сначала определяет прямые производственные затраты, затем добавляет к ним распределенные косвенные затраты. Затем эта общая величина затрат делится на количество произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ, таким образом, получаем величину затрат на единицу продукции, услуг, работ.

Позаказную калькуляцию затрат можно применять более широко в различных производственных системах, например: в мастерской по ремонту автомобилей; в производстве мебели на заказ; в производственном процессе печати книг; в производстве партиями химического продукта.

Вес эти процессы можно считать дискретными работами, поскольку их временной диапазон имеет фиксированное время начала и конца.

Ключевым документом в системе калькуляции затрат по заказам является карточка (или таблица), предназначенная для каждого вида работы или задачи, выполняемой определенным производством или вспомогательной службой. В карточку работ записываются все элементы затрат, отнесенные на определенную работу: материалы, полученные из запаса, используемая рабочая сила, работа других служб и во многих случаях постоянные отчисления за использование машин и другого постоянного оборудования. Карточки работ после заполнения сводятся в главную таблицу работ, которая дает разбивку различных элементов затрат по определенным процессам производства в течение какого-либо дня.

 

 

Процесс принятия решения.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

1. определение задачи;
2. поиск альтернативных вариантов;
3. сбор данных об альтернативных вариантных действий;
4. выбор альтернативных вариантов действий;
5. осуществление принятия решения;
6. сравнение фактических данных с запланированными результатами;
7. меры по устранению отклонений от плана.

Принятие управленческого решения — важнейший этап управленческой деятельности. Решение представляет собой акт органов управления или руководителя, в котором не только определена цель, поставлены задачи, но и предусмотрены исполнители, выделены ресурсы, закреплена ответственность. Многообразию проблем соответствует многообразие решений. Любое решение связано с человеком, лидером управления, поэтому с психологической точки зрения принятие решения — это всегда критический момент поведенческого акта, связанного выбором, предпочтением (в каком-то отношении) одному варианту действий по сравнению с другими. Решения всегда социальны, имеют не только хозяйственные последствия. Поэтому любое решение должно быть спроецировано на человека, коллектив, организацию, которые принимают то или иное участие в его выработке и реализации

 

Маржа безопасности

Маржа безопасности — принцип инвестирования, согласно которому инвестор приобретает только те ценные бумаги, цена у которых значительно ниже внутренней стоимости. Разница между рыночной ценой и внутренней стоимостью представляет собой маржу безопасности.

Фактически, маржа безопасности имеет место в том случае, когда ценные бумаги по той или иной причине продаются по цене ниже их действительной стоимости.

Маржа безопасности показывает насколько может сократиться объем

реализации, прежде чем компания понесет убытки.

С другой стороны, маржу безопасности можно выразить в процентах,

исходя из следующего соотношения:

Маржа безопасности (%) = Объем ожидаемой реализации – Объем безубыточной реализации: Объем ожидаемой реализации

Теория маржи безопасности

Довольно старый, но проверенный принцип говорит, что тот, кто не хочет рисковать, вынужден будет довольствоваться сравнительно низким уровнем доходов. Именно из этой теории и выходит главная идея деятельности инвесторов. Согласно ей, уровень дохода, которого хочет достичь инвестор, будет находиться в определенном соотношении со степенью риска, который инвестор будет готов понести. Известный инвестор Бенджамин Грэм думал По его мнению уровень доходов, которого желает добиться инвестор, будет зависеть от объема умственных усилий, которые он может и хочет приложить к выполнению своей задачи. Минимальный доход будут получать пассивные инвесторы, которые заинтересованы в безопасности своего вложенного капитала. Они к тому же. Как правило, не хотят заниматься операциями на фондовом рынке, которые будут требовать определенных усилий и времени. Максимальный же доход будет получен предприимчивым и внимательным инвестором, который будет стараться использовать для этих целей максимум своего разума и имеющихся в наличии навыков.

Что же такое маржа безопасности. Согласно Бенджамину Грэму, это демонстрация компанией своих способностей зарабатывать деньги, объем которых значительно превышает их процентные выплаты, создавая подушку безопасности.

 

Бюджетирование

Бюджетирование представляет собой единую систему планирования, контроля и анализа денежных потоков, а также финансовых результатов. Важнейшим элементом бюджетирования является финансовое планирование — управление процессом создания, распределения и использования финансовых ресурсов предприятия. А бюджет — это финансовый план, другими словами, план деятельности предприятия на определенный период, выраженный в денежной форме.

В результате бюджетирования составляется совокупность финансовых планов, согласованных между собой:

бюджет движения денежных средств (БДДС);

бюджет доходов и расходов (БДР);прогнозный баланс;

оборотные бюджеты для отдельных подразделений и для отдельных видов деятельности предприятия.

Бюджеты могут составляться как на ближайшие месяцы (текущее или уточненно планирование), так и на более длительные периоды времени (стратегическое или укрупненное планирование).

Бюджетирование выполняет следующие функции:

экономический прогноз;

контроль результатов деятельности предприятия;

основа для принятия решений по развитию предприятия.

Конфигурация "Управление производственным предприятием" содержит набор инструментов финансового планирования на предприятии, соответствующий универсальной бюджетной модели. С помощью конфигурации реализуются следующие функции:

планирование движения средств предприятия на любой период в разрезе временных интервалов

финансовое планирование по нескольким сценариям; формирование текущих бюджетов на основе стратегических бюджетов и с коррекцией по фактическому исполнен