Создание интеллектуальных сетей

В бизнесе NovaCare терапевты-профессионалы, создающие стои­мость, в основном являются самодостаточными, автономными. Инвертированная структура, вместе с необходимым программ­ным обеспечением и системой стимулирования, позволяет NovaCare повысить эффективность работы врачей, одновре­менно обеспечивая им необходимую оперативную автономию. В других компаниях к интеллектуальному капиталу обраща­ются для создания ценности при решении проблем, которые не под силу отдельному профессионалу. Когда задачи усложняются или становятся более расплывчатыми, ни люди, ни организации не могут знать точно, каков их реальный масштаб, в чем будут заключаться основные трудности и у кого могут оказаться по­тенциальные новые решения.

Для того чтобы справиться с крупными проблемами и мак­симально использовать собственные интеллектуальные ак­тивы, ряд компаний использует форму самоорганизующей­ся сети, которую мы назовем паутиной. Мы используем этот термин для того, чтобы избежать путаницы с другими, более традиционными сетевыми формами, свойственными холдин­говым компаниям или матричным организациям. Обычно «пау­тина» быстро собирает людей вместе для решения конкретной проблемы, а затем также быстро распускает их, когда работа за­кончена. Сила подобных взаимосвязей так велика, что даже не­значительное число членов— независимых профессионалов команды (8-10 человек) — может в сотни раз увеличить когни­тивные способности организации. (См. рисунок «Объединение нескольких экспертов...)

Обратимся к группе специалистов по слияниям и поглоще­ниям в Merrill Lynch. В головном центре фирмы они в основ­ном работают вместе с другими экспертами в области финансов или рынков ценных бумаг. Но когда появляется возможность для крупной сделки или приходит важный клиент, он немедлен­но оказывается в центре внимания профессионалов. Для ведения переговоров и операций в каждом таком случае формирует­ся особая команда специалистов. Подобные проекты настолько сложны, что, как говорит один руководитель «банкиров-все­знаек нет. Нельзя держать консультантов, действующих только на отдельном участке работы, а клиент не заинтересован в том, чтобы общаться с множеством специалистов». Ключевая задача заключается в кратковременном объединении способностей различных специалистов для решения проблемы одного потребителя. Менеджеры, руководящие клиентскими командами и, соответственно, лучше всех понимающие их нужды, обычно координируют группы профессионалов, но не имеют прямого, иерархического контроля над их членами.

Несмотря на популярность виртуальных организаций и элек­тронных сетей, немногие компании понимают, когда и как мож­но эффективно применять сетевые взаимосвязи для получения максимальной отдачи от профессионального интеллекта. Как показывает пример Merrill Lynch, сети позволяют гибко соче­тать высокую специализацию в различных областях с много­численными географически удаленными контактами и при этом сосредоточиться на какой-либо одной задаче или группе клиентов. Но без специально адаптированных процессов оцен­ки, которые обеспечивают продвижение сотрудников по слу­жебной лестнице и их вознаграждение, данная система работать не будет.

В течение года в ходе разнообразных проектов сотрудники Merrill Lynch взаимодействуют со множеством своих коллег. Все они в конфиденциальном порядке делятся своими мнениями о всех, с кем приходилось работать. Люди готовы обмениваться знаниями и сотрудничать, потому что уровень их вознаграж­дения зависит от степени вовлеченности в коллективную рабо­ту, а вознаграждение становится важнейшим мотивирующим фактором. Для получения полной картины работы отдельно го человека устанавливается много тесных личных контактов между членами команды. По словам одного из вице-президен- тов группы по слияниям и поглощениям, «помимо приносимой их работой прибыли, люди оцениваются по тому, насколько хо­рошо они включаются в различные проекты, работают в соста­ве групп, справляются с требованиями клиентов. Корпоратив­ная культура наказывает тех, кто не вписывается в команду или не способен удовлетворить нужды потребителя. В соответствии с этим с помощью "паутин" удается хорошо организовать внут­рикорпоративные связи».

Поскольку все «паутины» уникальны по своему назначению, моделям и организационным взаимоотношениям, нет единст­венно верного, «лучшего» способа управлять ими. Для многих проектов может не быть руководящего центра. Часто, если цель или задача достаточно ясны, решения, по взаимному согласию сторон, могут приходить неформальным путем. Когда различные центры передовых знаний должны действовать скоордини­рованно, они могут сами делегировать временные полномочия руководителю проекта. В других случаях организация назнача­ет одного человека в качестве ведущего, чтобы ускорить приня­тие решений или определить окончательные обязательства.

То, как группы взаимодействуют между собой, и то, что они добровольно сообщают друг другу, столь же важно, как и име­ющееся у каждой из них передовое знание. Однако практически в любом случае _е поощрение общих интересов, общих ценностей и взаимоприемлемых решений существенно для эффективного использования интеллектуального капитала организации. Исследования пока­зывают, что для достижения данной цели руководители долж­ны побуждать специалистов быть членами различных команд (что способствует укреплению контактов, совместному обуче­нию и неформальному обмену данными). Руководители долж­ны поддерживать размытость иерархических отношений, пе­риодически пересматривать уровень требований к показателям результативности, избегать слишком сложных правил при рас­пределении прибыли между командами, совершенствовать ме­ханизмы непрерывного обновления информации о внешней среде (например, об изменениях в налоговом законодательстве, потребностях клиентов или результатах научных исследова­ний), вовлекать в оценку эффективности того или иного спе­циалиста как клиентов, так и других сотрудников, присуждать участникам рабочих групп индивидуальные и командные воз­награждения. Такие сознательно структурированные действия могут смягчить многие ошибки в управлении.

Другой ключевой фактор эффективности в большинстве «па­утин» — технологии. Компьютеры дают возможность гораздо большему, чем раньше, числу разнообразных по характеру и спе­циализации профессионалов, к тому же географически разбро­санных, совместно трудиться над проектом. Поскольку общедо­ступные телекоммуникационные сети позволяют оставаться на связи практически повсеместно, ключом к эффективности сете­вых систем обычно становится программное обеспечение. Оно задает общий язык коммуникаций и аккумулирует принципи­ально важные фактические данные о внешней среде. Именно программное обеспечение позволяет участникам команды нахо­дить источники информации (обычно с помощью электронных меню, интернет-браузеров, похожих на Netscape, или электрон­ных досок объявлений). Наконец, таким путем поддерживается интерактивный обмен. Конечно, каждая группа в каждой геогра­фической точке имеет собственное аналитическое программное обеспечение. Но взаимодействие в сетях, программные средства автоматизации коллективной работы и интерактивные техноло­гии в сочетании с общей корпоративной средой^ выступают ос­новными факторами успеха этих систем.

Многое можно сделать для привлечения и использования профессионального интеллекта с помощью тщательного отбо­ра специалистов, обучения и мотивационных мер. Но чаще все­го только управления человеческим интеллектом недостаточно. Важнейшее значение для сбора, сосредоточения и увеличения суммы знаний имеют революционные организационные струк­туры, поддерживаемые специально созданными программами. Такие системы объединяют локальные центры по оказанию услуг и накопленные профессиональными организациями зна­ния, интеллектуальные навыки и опыт. Эти системы связывают отдельных специалистов с компанией, обеспечивая их базами данных, аналитическими моделями и коммуникациями, кото­рые они не могут найти в другом месте. Эти инструменты поз­воляют профессионалам в эффективности своей работы выйти за рамки индивидуальных способностей. Таким образом, специ­алисты могут достигать внутри организации большего, чем они могли бы сделать сами по себе.

Ни одна организационная форма не идеальна. Часто в одной компании успешно сосуществуют различные системы управ­ления. Если они используются должным образом, то помогают компании привлечь, сохранить, поддержать и применить интел­лект для разных целей. Следовательно, для каждой формы необ­ходим тщательно подготовленный набор норм корпоративной культуры, поддерживаемых программным обеспечением и сис­темами оценки эффективности и вознаграждения приспособ­ленными к конкретным целям организации.