Жизненный цикл организации. Обновление или смерть

Этот этап жизненного цикла организации может иметь двоякий исход: или организация перестает существовать, или она предпринимает кардинальную попытку возрождения. Второй исход обычно невозможен без прихода к руководству новых людей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития. Цель данного этапа жизненного цикла организации - вернуть организации утраченные эффективность и динамику развития. Нередко эта работа связана с полной организационной санацией и напряжением всех сил и возможностей работников. Особую роль играет личность и подготовленность нового руководителя и его команды.

Задача общего менеджмента — дать наиболее универсальные и в то же время действенные модели организации, систем управления и контекста (ситуации).

Одна из таких моделей (1972), предложенная Ларри Грейнером, описывает этапы жизненного пути организации. По мнению Грейнера, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов:

· возраст организации;

· размер организации;

· этапы эволюции;

· этапы революции;

· темпы роста отрасли.

Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.

Стадия 1. Рост через креативность. Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Наступает так называемый кризис лидерства.

Стадия 2. Рост через директивное руководство. На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Стадия 4. Рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Налицо явный кризис волокиты.

Стадия 5. Рост через сотрудничество. Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура.

Интересно отметить, что Грейнер останавливается на этом этапе, но не утверждает, что революции не произойдет. В своей статье он писал, что революция, скорее всего, будет связана с «психологической пресыщенностью» сотрудников, которые будут «сгорать» на работе при постоянных требованиях инновационности и интенсивной командной работы.

Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса,в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов.

1. Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

2. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

3. Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.

4. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов».

5. Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

6. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия насуществующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.

7. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют практически никакого рационального обоснования, а существуют просто в силу того, что они есть. Компания старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

8. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

9. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В компании царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

10. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.

Не бывает совсем здоровых людей, или людей, которые не болеют. Не бывает и совсем здоровых организаций, однако если у одних это проявляется в невозможности каждый год увеличивать показатели более, чем на 120%, то для других постоянные проблемы, которые делают организацию малоэффективной. Что же тогда норма, а что патология применительно к бизнесу? Если в западном бизнесе принято выделять и структурировать те факторы, которые сделали компанию успешной, то для отечественного бизнеса это не самая насущная проблема. Однако, наш опыт показывает, что необходимо, по крайней мере, описать те типичные организационные проблемы, которые мешают компаниям функционировать.

Одна из типичнейших патологий отечественного бизнеса: производство даже не представляет, как работает отдел маркетинга

Организационные патологии – причины устойчивого не достижения поставленных целей организации. В среде ведущие российских и украинских консультантов, членов Ассоциации Консультантов по Управлению и Организационному Развитию, принято различать целый ряд патологий. Опираясь на свой опыт, мы бы хотели проанализировать насколько та или иная патология характерна для украинского бизнеса.

· Господство структуры над функцией. Нередко рост организации приводит к образованию все новых и новых подразделений. Структура организации становится все более сложной, согласование действий и процессов между подразделениями становятся более затруднительным, требующим больше времени. В результате цели организации достигают все труднее и дороже.

· Автократия подразделений. Имеется в виду замкнутость отделов, служб и подразделений организации на собственных нуждах и задачах, углубленность деятельности в спектре внутренних проблем. При этом происходит существенное ослабление взаимодействия с другими службами, отделами и компанией в целом. Процессы на стыке отделов разваливаются или совсем приостанавливаются. Это проявляется в сокрытии внутренней информации, в решении собственных проблем, которые наносят ущерб общему делу. Одна из типичнейших патологий отечественного бизнеса: производство даже не представляет, как работает отдел маркетинга, а дистрибуция, как правило, не знает, технологию создания продукта.

· Бюрократия. Здесь имеется в виду патология, при которой спектр возможных решений, которые принимает сотрудник, чрезвычайно сужается. Полномочия приватизируются другими должностями с целью самоутверждения, повышения статуса или иной корысти. Опасность бюрократизации заключается в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой сбора и обработки данных. Информация используется с целью манипулирования и ведения внутренней политики войны в борьбе за организационные ресурсы. Сложность данной патологии заключается как раз в том, чтобы вовремя распознать, когда построенные процедуры и системы помогают, а когда вредят бизнесу.

· Конфликты. Не любой конфликт является патологией. Определенная степень конфликтов в организации приводят к конструктивным результатам. Патологией конфликты становятся тогда, когда в них вовлекается дополнительное межличностное содержание, когда участники конфликта переходят «на личности». В таких случаях, сотрудничество между сторонами, конструктивные взаимодействия между ними становятся невозможными и крайне затрудненными. Тогда цели перестают быть общие, сотрудники не могут находить совместные решения.

· Неуправляемость. Управляемость – одна из важнейших ценностей организации. Но в реальности добиться стопроцентной управляемости невозможно, поэтому та или иная степень неуправляемости всегда присутствует. Когда же она становиться патологичной? Когда несогласованность целей и действий, а также неосуществляемость решений ставит под вопрос достижение целей организацией. Это очень актуальная патология для отечественных компаний. Собрались руководители на совещание и приняли решения по целому ряду вопросов, встречаются через неделю и выясняется, что выполнено только 20%…

· Отсутствие ответственности на местах. Любой человек встречался в государственных учреждениях с реакцией на вопрос: «Это от меня не зависит» или «Это меня не касается». И тогда из-за мелочных вопросов необходимо дожидаться руководителя, чтобы получить разрешение на запрос, хотя, по сути, он является настолько прозрачным и очевидным, что для его решения нет потребности в его обсуждении. Мелочные вопросы решаются на вершине организационной пирамиды. Такое происходит не потому, что сотрудники не хотят решать вашу задачу, а потому, что у них отсутствуют необходимые полномочия. Отсутствие ответственности возникает либо потому, что сотрудники не могут либо не хотят выполнять работу за границами минимально предписанного.

· Преобладание личных отношений над служебными. Возникает при включении в организацию родственных и дружественных отношений, когда руководитель вынужден принимать решение на основе не только параметров дела, а и характеристик родственно дружественных отношений. В такие организации люди приходят на работу зачастую пообщаться, атмосфера в большинстве случаев теплая, бизнес как таковой уходит на второй план. Однако отношения между руководителями и подчиненными, между сотрудниками не могут быть полностью равномерными. Управление в организации требует подчинения и ориентации на результат для клиента, а не ориентации на процесс общения.

· Рассеивание целей. Предположим, что в организации есть генеральная цель. Достичь ее можно только одним способом - разделить ее на ряд подцелей, а те, в свою очередь, на следующий ряд подцелей и так далее через все организационные уровни до последнего исполнителя. А если мы условно соберем совокупность целей, как они понимаются на самом нижнем структурном уровне, то мы исходную, общеорганизационную цель, скорее всего, не получим. Почему это происходит? Во-первых, всегда есть трудности в передаче своих мыслей, желаний интересов от одного человека к другому. Во-вторых, в коммуникационных каналах встречаются тромбы, вызванные неблагоприятным стилем руководства, конфликтными отношениями между сотрудниками и отделами. В-третьих, на содержание полученных работником целей всегда накладывается его личный интерес, который, конечно же, корректирует содержание этих целей. В-четвертых, многие из этих целей разделяются по подразделениям, а каждое подразделение склонно рассматривать их как единственное главное, вне зависимости от других подразделений и целей фирмы. Рассогласование целей есть одним из наиболее важных факторов, которые приводят к снижению ее управляемости. Важно признать, что эта оргпатология присутствует практически во всех организациях, вопрос только в степени ее выраженности.

· Клика. Под этим понимается сговор работников организации с целью использования ресурсов в собственных целях, в ущерб организации. Нередко это проявляется в форме фиктивных банкротств. Но чаще это происходит другим образом: какая-то группа работников незаметно пытается встроить свой собственный бизнес, постепенно перетягивая туда клиентуру, эксплуатируя оборудование, марку фирмы, помещения, репутацию и многое другое.

На содержание полученных работником целей всегда накладывается его личный интерес

Зачастую компании прибегают к организационной диагностике, которая позволяет определиться не только в патологиях, но и в других с «заболеванием», только в этом случае, не стоит заниматься самолечением, лучше обращайтесь к хорошим докторам.

Современные направления теоретических разработок и тенденций отражают изменившиеся условия функционирования организаций. Это вызвано ориентацией на новейшие технологии, проблемой рисковых инвестиций, способами высокопродуктивного ведения хозяйства, прогнозированием потребительского спроса и поведения конкурентов, господством стратегического подхода в управлении. Среди основных направлений теоретических обобщений и разработок можно назвать следующие концепции.

1. Реинжиниринг – перестройка на современной информационной и технологической основе организации производства и управления. В рамках этого направления рассматриваются новые импульсы повышения эффективности, связанные с сокращением размеров и оптимизацией хозяйствующих субъектов, потенциал матричных структур, возможности деятельности комплексных целевых команд и т. д.

Управленческий механизм настраивается на овладение рынком: анализ его емкости, организацию сбыта товаров, способы стимулирования продаж, обеспечение конкурентоспособности товаров и услуг.

2. Концепция внутренних рынков корпораций. Она характеризуется перенесением закономерностей и принципов рыночного хозяйства во внутреннюю деятельность корпораций. Подразделения становятся автономными звеньями, которые покупают и продают товары и услуги, участвуя во внутрифирменном и межфирменном обороте, и объединяются едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой. Благодаря развитию прямых связей организационные рынки резко сокращают многие виды расходов, внимание фирм фокусируется на поиске выгодных соотношений между крупными и малыми операциями.

3. Теория альянсов. Интеграционные процессы в управлении, ориентированные на эффективное использование всех видов ресурсов, приводят к появлению многообразных форм горизонтального объединения организаций.

Это не только горизонтальные корпорации, но и стратегические союзы, различные модификации конгломератов, консорциумов, холдингов, хозяйственных ассоциаций и групп.

Новая корпоративная модель предусматривает расширение кооперирования среди конкурентов, поставщиков и потребителей и тем самым меняет представление о границах организации.

Компании объединяются для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые отдельно взятыми организациями не могут быть реализованы. Особое внимание уделяется проблеме всестороннего развития человеческих ресурсов.

4. Концепция «экологически осознанного руководства». Ее основой является рассмотрение предприятия как экологической субсистемы и части природного кругооборота. Важнейшими целями предприятия как экологической субсистемы следует считать:

– защиту ресурсов;

– ограничение выбросов;

– сокращение отходов;

– ограничение риска;

– производство безвредных продуктов. Экологическая ответственность является составной частью ответственности предприятия. Она требует целенаправленного учета и сокращения экологической нагрузки и риска во всех сферах деятельности и на всех стадиях жизненного цикла продукта.

В концепции экологические сферы деятельности предприятия систематизируются и по каждой из них выдвигаются актуальные природоохранные задачи.

 

3.Принципы управления организационными изменениями

Организационные изменения обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

К организационным изменениям относятся:

· в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;

· в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

· в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

· в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;

· в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;

· в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;

· в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей;

· престиж организации в деловых кругах и в обществе.

Любое изменение — это очень сложный процесс. Невозможно дать простую инструкцию, как руководить организационными изменениями. Не существует специальных шаблонов проведения изменений, и нет готовых решений проблем. Осуществление изменений — это совместная работа лидера, менеджеров и сотрудников организации. Залогом успеха проведения преобразований является следование принципам управления процессом изменений.

Существует несколько принципов управления процессом изменений, о которых необходимо непременно знать и помнить.

Во-первых, необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации. Возможна борьба за ограниченные ресурсы: некоторых людей могут хотеть использовать как для планирования или разработки перемен, так и для выполнения текущих дел. Эта проблема становится особенно острой и деликатной в организациях, где происходят крупные изменения, например, при массовом производстве, когда переход к новому продукту или технологии требует значительной реорганизации процессов производства и цехов, и вопрос прежде всего заключается в том, как добиться этого без существенных потерь в производстве и производительности.

Во-вторых, руководству следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий — сложность выполняемых действий и их важность для организации. В крупных организациях старшие руководители не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны руководить лично или найти подходящий способ, явный или символический, оказания и проявления управленческой поддержки. Поощрительные послания со стороны руководства служат важным стимулом в осуществлении перемен.

В-третьих, необходимо согласовать друг с другом различные процессы перестройки организации. Может, это и легко в небольшой или простой организации, но в крупной и сложной могут возникнуть значительные трудности. Часто разные отделы работают над схожими вопросами (например, внедрение новой технологии обработки информации). Они могут выйти с предложениями, которые не вписываются в общую политику руководства и стандартные методики или же предъявить чрезмерные требования к ресурсам. Может также случиться так, что один из отделов разработал важные предложения и следует убедить другие принять их, а для этого отказаться от существующей системы или своих предложений. В таких ситуациях высшее руководство должно вмешиваться, соблюдая такт.

В-четвертых, управление изменениями включает различные аспекты — технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные. Это, пожалуй, больше всего затрудняет обязанности руководства, так как в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.

В-пятых, управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений.

Диагностика готовности компании к целевым организационным преобразованиям (OD)

Ситуация использования. Всестороннее сопротивление персонала (рабочих, служащих, менеджмента) является неотъемлемой составляющей любых качественных преобразований в организации. Чем масштабней планируются преобразования, тем интересы большего числа работников будут затронуты. Возникает оправданный - вопрос каково должно быть изначальное соотношение потенциальных сторонников и потенциальных противников конкретных преобразований для того чтобы они (преобразования) были успешно реализованы? Насколько велики риски критического противодействия преобразованиям? Имеются ли внутренние организационно - управленческие, кадровые ресурсы для минимизации этих рисков? Ответы на данные вопросы являются актуальными в случае:

· Реализации принципиально новой корпоративной стратегии;

· Слияния, поглощения компаний;

· Структурной реорганизации, изменения формы собственности;

· Оптимизация бизнес-процессов (реинжениринг);

· Внедрения новых организационно-управленческих процессов, процедур, международных стандартов качества;

· Внедрения автоматизированных систем управления и отчетности.

Базовая модель. Многие компании терпели неудачу в осуществлении нововведений, поскольку масштабы таких инноваций были более обширными, чем степень готовности к ним организации. Любые организационные изменения целесообразно начинать с диагностики 'шага развития', который субъективно готова совершить организация, ее персонал, корпоративная культура. Другой важный момент - это оценка масштаба и глубины предполагаемых нововведений. Сопоставление субъективно допустимого 'шага развития' и целевого масштаба нововведений позволяет зафиксировать величину 'разрыва' между этими переменными. 'Разрыв' между готовностью компании к преобразованиям, с одной стороны, и предполагаемым масштабом нововведений, с другой стороны, преодолевается за счет консолидации и усиления 'движущих сил' и минимизации влияния 'сдерживающих сил' - поддерживающих (консервирующих) текущее положение дел.

Цели диагностики:

· Выявить и описать структуру и векторы напряжения силового поля организационных преобразований (соотношение движущих и сдерживающих сил).

· Определить оптимальную модель управления организационными изменениями.

· Разработать рекомендации (программу) по подготовки компании к организационным преобразованиям с учетом масштаба предполагаемых нововведений и готовности к ним организации.

Направления диагностики:

· Оценка персонала, выявление сотрудников, готовых и способных выполнять роль 'агентов изменений'.

· Оценка слухоустойчивости формальных каналов коммуникации. Фактические слухи и механизмы их распространения.

· Оценка степени удовлетворенности персонала существующим положением дел и субъективного восприятия (осознания) необходимости преобразований ('оценка зоны комфорта').

· Оценка 'горизонта допустимых преобразований' в представлениях работников разных категорий.

· Выявление ключевых групп, фигур - заинтересованных сторон и оценка возможных сценариев их влияния на разработку и внедрение проекта изменений.

· Реконструкция неформальной структуры организации, выявление 'лидеров мнений', их установок по отношению к возможным преобразованиям.

· Выявление оптимальной схемы формализации системы управления организационными изменениями в компании.

Стадии организационных изменений:

· "Разморозка" характеризуется появлением дисбаланса между движущими и стабилизирующими силами в организации. На этом этапе необходимо найти и объединить движущие силы организации, а также определить и минимизировать сдерживающие силы.

· "Изменение" (формирование нового состояния) характеризуется активным сломом и трансформацией ценностей и норм деятельности. На этом этапе характерно вовлечение ключевых сотрудников (активного меньшинства) в постановку новых целей и разработку программ реформирования, а также обучения пассивного большинства сотрудников.

· "Заморозка" представляет собой фиксацию состояния организации на новом уровне. Новое состояние организации должно стать относительно стабильным и защищенным от случайных изменений (иначе ситуация может вернуться к персональному состоянию).