Особенности корпоративного предпринимательства

 

Единой для всех корпораций модели предпринимательской деятельности не существует. Каждая корпорация уникальна по-своему. Учитывая, что корпоративное предпринимательство определяется ролью наемных менеджеров в управлении бизнесом, т.е. соотношением бизнеса и менеджмента, которое, в свою очередь, в значительной степени определяется отношениями собственности, можно выделить следующие особенности корпоративного предпринимательства:

1. Деятельность руководителей бизнес-процессами (владельцы бизнес-процессов) мотивируется стоимостью и качеством продукции (услуг) с использованием ключевых показателей деятельности, увязанных с системой сбалансированных показателей корпорации (ССП) /9/.
2. Бизнес-процессы ориентируются на внешнего (основные бизнес-процессы) и внутреннего (вспомогательные бизнес-процессы) клиента (потребителя бизнес-процесса) в соответствии с маркетинговым планом корпорации.
3. Цены на продукцию (услуги) бизнес-процессов корпорации определяются не затратным методом (определяются уровнем затрат бизнес-процесса), а ставятся в зависимость от ожидаемой рыночной цены производимой корпорацией конечной продукции (услуг).
4. Каждый бизнес-процесс имеет самостоятельный бюджет, защищаемый в корпоративном центре.
5. Бизнес-процесс самостоятельно ведет учет и несет обязательства по результатам хозяйственной деятельности, для чего ей предоставляются права принятия операционных решений в рамках бюджетов, согласованных с корпоративным центром.
6. Каждый бизнес-процесс организует выпуск конкурентоспособной продукции или оказания услуги и развивает специализированный технологический процесс.
7. Производственный план бизнес-процесса и цены на его продукцию (услуги) согласуются в корпоративном центре при утверждении бюджетов.
8. Бизнес-процесс за эффективное управление ресурсами в рамках утвержденного бюджета, что обеспечивает самостоятельность бизнес-процесса на операционном уровне и жесткий контроль со стороны корпоративного центра за достижение стратегических показателей корпорации.
9. Как правило, бизнес-процессы не наделяются правом формирования собственных источников финансирования (получения кредитов).

Роль менеджмента в развитии корпорации состоит в том, чтобы создавать и реализовывать новые модели предпринимательской деятельности, основанных на гибких формах связей участников корпорации и интеграции интересов заинтересованных сторон. Такие модели корпоративного управления должны обеспечивать и стимулировать быструю реакцию бизнес - системы корпорации на изменения внутренней и внешней среды.

Современная модель предпринимательской деятельности корпорации представляет собой распределенный бизнес (территориально и между юридическими лицами), создающий стоимость, захватывающий рынки сбыта и ресурсов и концентрирующий активы (капиталы). В эпоху глобализации экономики, в которой разрушаются границы национальных экономик, централизуются и укрупняются материальные, финансовые и информационные потоки, корпоративная форма бизнеса активно развивается.

Под влиянием происходящих изменений и протекающих процессов в экономике, возрастают и требования, предъявляемые к корпоративному предпринимательству в процессе ведения бизнеса. Перечислим только основные факторы, определяющие эти требования:

· Ускорение развития технологий и нововведений.

· Удорожание стоимости исследований и разработок.

· Глобализация производства.

· Ослабление ограничений и барьеров в торговле.

· Укрепление взаимосвязей между производствами и усиление их взаимозависимости.

В этой связи, важное значение имеет изучение опыта предпринимательской деятельности успешных отечественных и зарубежных корпораций, применяемых методов и механизмов корпоративного менеджмента, овладение ими, осмысление и, в случае выявления целесообразности, внедрение в собственную практическую деятельность с целью повышения эффективности системы управления бизнесом корпорации. На рисунке 4.5. приведены основные признаки эффективной системы управления бизнесом.

Повышение требований к корпоративному управлению под влиянием перечисленных требований внешней среды расширило понятие цепочка создания стоимости корпорации за ее границы и

повысило значение межфирменной кооперации и к взаимодействию с контрагентами. Различают две группы контрагентов (поставщиков и покупателей):

· Обычные (разовые) контрагенты, которые в случае наличия выбора могут обратиться к другому поставщику.

· Постоянные (лояльные) контрагенты, которые взаимодействуют на постоянной основе и формируют особые требования к продукту и условиям его поставки.

Последнюю группу контрагентов можно назвать партнерами.

Современные корпорации объективно заинтересованы в структурировании своих взаимоотношений с партнерами – поставщиками и покупателями на следующих основных принципах:

· Выбор «ключевого поставщика» - стратегического партнера компании, который поставляет компании – клиенту ключевые продукты и услуги.

· Заключение долгосрочного соглашения о стратегическом партнерстве между поставщиком и клиентом (потребителем). При этом необходим постоянный мониторинг рынка соответствующих продуктов и услуг и бенчмаркинг (сравнение с наилучшими отраслевыми показателями) эффективности стратегического поставщика со стороны компании – клиента с тем, чтобы гарантировать наилучшее качество и цену продуктов и услуг, предоставляемых стратегическим поставщиком.

· Максимальная интеграция поставщика и клиента (включая информационное обеспечение) на основе наиболее передовых технологий электронного ведения бизнеса с целью предоставления продуктов (услуг) «точно в срок» (т.е. в том объеме, в то время и на тех условиях, которые являются оптимальными для обеспечения максимальной эффективности деятельности клиента.

Партнерский подход к отношениям с поставщиками и покупателями лежит в основе предпринимательской модели управления бизнесом. Предпринимательская модель управления бизнесом позволяет наиболее полно использовать потенциал цепочки создания стоимости, и в итоге - повысить эффективность деятельности каждого из участников партнерских отношений.

Перенос понимания партнеров с разовых сделок на формирование длительных отношений с контрагентами обеспечивает достижение стабильного финансового преимущества участников цепочки создания ценности. Схематически этот вывод приведен на рисунке 4.6.

Понимание цепочки создания стоимости «услуга – прибыль» (обслуживание конечного клиента – прибыль) позволяет понять, как взаимное согласование действий партнеров в сети бизнеса, может стать рычагом снижения непроизводительных потерь и улучшения показателей бизнеса всех участников цепочки создания стоимости, начиная поставщиков ресурсов, необходимых для производственного процесса и заканчивая сбытом готовой продукции (услуги) покупателю. Можно сформировать следующие зависимости при интеграции связей партнеров в рамках цепочки создания стоимости «услуга – прибыль» (рисунок 4.7.)

Для современных организационных форм бизнеса характерным является размытость межотраслевых границ, одним из проявлений которого служит применение различных форм аутсорсинга. Менее четкими становятся и очертания корпораций, приобретающих сложную конфигурацию связанных между собой, но до известной степени независимых участников (бизнес-процессов), различающихся своими размерами и отраслевой принадлежностью.

Организация эффективных корпораций для современной экономики развитых стран становится одним из решающих факторов успеха в бизнесе и одновременно предметом острой конкурентной борьбы. Основные причины, которые способствуют формированию корпораций и корпоративного сотрудничества перечислены на рисунке 4.8.

Новая экономика породила корпорации сетевого типа, характеризующие следующий этапом на путиинтеграции и партнерского сотрудничества. Предпринимательские сети в бизнесе возникли в результате понимания менеджментом преимуществ объединения в бизнес – систему, основанную на межфирменном сотрудничестве, которую можно отнести к саморегулирующейся системе предпринимательской деятельности. Совокупность таких бизнес – систем, действующих в различных сферах экономики, - источник устойчивого экономического развития национальных экономик.

Для успешного функционирования предпринимательских сетей менеджментом применяются следующие технологии управления:

· Расширение сети потенциальных клиентов – увеличение доли рынка.

· Внедрение новых технологий производства, освоение новых образцов продукции (услуг).

· Создание нового бизнес-процесса с использованием имеющихся площадей (перепрофилирование).

· Формирование дополнительной инфраструктуры для поддержки бизнеса и связанной с ним цепочки поставок.

· Создание нового бизнеса в рамках предпринимательской сети путем приобретения другой компании, имеющей необходимые для этого производственные мощности (расширение бизнеса).

Если в 1970-1990 годы партнерское сотрудничество ограничивалось кооперационными соглашениями, то в настоящее время его особенностью является совместное финансирование цепочки создания стоимости; выбор наиболее эффективных участников, заключение с ними долгосрочных соглашений интеграционного типа. В результате кооперация уступает место интеграции. В таблице 4.2. приведена общая характеристика партнерского сотрудничества.

Очевидно, что партнерские соглашения не устраняют конкуренцию. Однако, партнерское взаимодействия участников бизнеса с разнонаправленными интересами заменяет Очевидно, что партнерские соглашения не устраняют конкуренцию. Однако, партнерское взаимодействия участников бизнеса с разнонаправленными интересами заменяет примитивную оценку менеджерами процесса конкуренции по принципу «выигрыш-проигрыш» на оценку «выигрыш-выигрыш». Суть такой оценки состоит в том, что партнеры – участники видят свою роль и место в цепочке создания стоимости, оценивают индивидуальный рыночный потенциал своей компании, ее сильные и слабые стороны.

При этом механизмы управления не ориентированы только на поглощение конкурентов (что, впрочем, не исключается). Оценку менеджерами процесса конкуренции по принципу «выигрыш-проигрыш» на оценку «выигрыш-выигрыш».

Таблица 4.2.