Особенности критериев и методов оценки руководителей.

В кач-ве предмета оценки рук-ля в разл методиках выступают деле и личн кач-ва (свойства, черты) рук-лей, хар-ки их поведения в разл ситуациях, кач-во вып-я управленч ф-й, хар-ки приме­няемых ср-в рук-ва, пок-ли рез-тов деят-ти возглавляемых коллективов, рез-ты организаторской деят-ти, успешность устан-я и достижения рук-ми целей упр-я конкр коллективами.

Распространена комплексная оценка рез-тов труда рук-ля, сод-е кот вкл разл комбинации из на­званных предметов оценки труда.

Широкое распрост-е получила оценка рук-лей по ме­тоду черт. В ее основе лежит признание влияния психол свойств человека на хар-ки его деят-ти. К числу мето­дик, основан на данном подходе, отн-ся балльная оценка сте­пени выраж-ти у рук-лей некот набора деловых и личн кач-в, оценка тех черт, кот в наиб степени коррелируют с эф-тью деят-ти рук-лей в кон­кр кол-вах. Различие методик связано с исп-ми способами измер-я личн св-в и предлагаемыми переч­нями черт. Предмет оценки везде одинаков — это кач-ва личности рук-ля.

В методике ситуационной оценки предусм-на процедура отбо­ра типичных управленч ситуаций в конкр кол-ве, в стр-ре кот опис-ся работа спец-та, оцен-ся его поведение.

Основу методики составляет представление об управленч си­туациях как единицах анализа труда управленч раб, их стр-ра остается недостаточно разрабо­танной.

Функциональная оценка рук-ля основ-ся на анализе процесса труда, выяснении, насколько хорошо он справляется со своими должн обяз-ми. Работа рук-ля описывается в стр-ре выполн им специф ф-й по регул-ю совместной деят-ти.

Дост-во функц оценки закл-ся в том, что она основывается на анализе действит ф-й рук-ля. Это позволяет опр-ть слабые стороны в работе конкр рук-лей на основе знания об общих задачах управленч деят-ти.

Широко распр-на практика оценки рук-лей по рез-там деят-ти возглавляемых ими коллективов. При этом исп-ся произв и эк пок-ли, относящиеся к качеству, объемам, срокам вы­пуски товаров (услуг). Наиболее эффек и универс кри­терием оценки работы любого рук-ля явл прибыль. Его исп-е предполагает анализ и учет ряда др пок-лей, высокие рез-ты по прибыли могут скрывать серьезные недостатки упр-я, позднее выявление кот нежелательно. Причем, чем более высокий пост занимает оцениваемый рук-ль, тем выше значение прибыли как крите­рия оценки его деят-ти. Наряду с прибылью прим-ся и сложные системы пок-лей, учитыв исп-е осн, оборот ср-в, эф-ть капиталовложений, экономию прямых и косв затрат в издержках пр-ва и обраще­ния и т. д.

32. Процесс набора и отбора кадров. Анализ содержания и требований к работе.

Чтобы нанять соотв-го раб, необх-мо знать о том, какие виды работ он будет вып-ть и каковы индивид и обществ хар-ки этих работ.

Рук-ль пред-я должен найти подходящего человека для опр работы, кот бы стремился реал-ть свои лич цели в данной орг-и. При этом необх-мо знать ква­лиф-ю раб кач-ва, требуемые для ее вып-я. С этой целью осущ-ся сбор инф-и в три этапа.

На 1этапе анал-ся сод-е работ. Этот процесс предст собой системат и подробное исслед-е со­д-я работы с исп-ем методов наблюдения, системного анализа и т. д.

Метод набл-я исп-ся при проведении рутинной рабо­ты, но на его исп-е влияют субъект ф-ры. Метод системного анализа состоит в исп-и ключевых вопро­сов и их последующей обработки. На основе метода содержания ра­бот сост-ся должн хар-ка и должн инст­р-я.

На 2этапе пров-ся описание хар-ра работ и сост-е должн инстр-и, кот предст собой треб-я к тому типу исполнителей, кот необходим для вып-я данного вида деят-ти.

Должн инстр-я — это док-т, описывающий осн ф-и сотрудника, заним данное раб место. Она подгот-ся отделом чел ресурсов совместно с рук-лем подразд-я, в кот сущ-ет вакант долж­-ть. В ней опис-ся осн ф-и, кот должен вы­п-ть раб, занимй данную долж-ть.

Чтобы облегчить процесс набора кандидатов, многие орг-и стали создавать квали­фикац карты и карты компетенции, т. е. портреты или профили идеальных сотрудников.

Квалиф карта подгот-ся на основе должн инстр-и и предст собой набор квалиф хар-к. Она дает возм-ть структурированной оценки кандидатов (по каждой хар-ке) и сравнения кандидатов между собой.

Карта компетенций позв-ет сравн-ть компетенции кандидата с компетенциями идеального сотрудника, при этом необх-мо учи­тывать, что претендент должен вписываться в соц-психол обстановку в коллективе.

На 3этапе опр-ют треб-я к персоналу, т. е. стара­ются найти такого человека, кот будет удовл-ть установл критериям в орг-и.