Производственная структура предприятия, её элементы

Производственная структура предприятия — это состав и соотношение его внутренних звеньев: цехов участков, отделов и других подразделений, составляющих единый хозяйственный объект. Она определяется размером предприятия, видом выпускаемой продукции и её номенклатуры, отраслью производства, уровнем технологии и специализации предприятия. Какой-либо устойчивой стандартной структуры не существует.

Первичным звеном в организации производственного процесса является рабочее место. Оно представляет собой часть производственной площади, оснащенной необходимым оборудованием и инструментами, при помощи которых работник или группа работников выполняет отдельные операции по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства.

Совокупность рабочих мест, на которых выполняется технологически однородная работа или различные операции по изготовлению однородной продукции, образует производственный участок.

Производственный участок - это совокупность рабочих мест, на которых выполняется технологически однородная работа или различные операции по изготовлению одинаковой или однотипной продукции. На крупных и средних предприятиях производственные участки объединяются в цехи.

Цех - это производственное и административно обособленное подразделение предприятия, в котором выполняется определенный комплекс работ в соответствии с внутренней специализацией.

Различают подразделения производств:

- основного;

- вспомогательного;

- обслуживающего.

В цехах (подразделениях) основного производства предметы труда превращаются в готовую продукцию. Цехи (подразделения) вспомогательного производства обеспечивают условия для функционирования основного производства (инструменты, энергия, ремонт оборудования). Подразделения обслуживающего производства обеспечивают основное и вспомогательное производства транспортом, складами (хранение), техническим контролем и т.д.

 

Планирование: значение, виды и методы

Планирование является главнейшей функцией менеджмента.

Планирование — функция управления, с помощью которой определяются цели деятельности организации, необходимые средства, а также наиболее эффективные методы для достижения этих целей.

Суть планирования проявляется в конкретизации целей развития всего предприятия и каждого подразделения отдельно на определенный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в попытке заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей самого эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всем предприятием. Поэтому планирование должно обеспечивать взаимосвязь между отдельными структурными подразделениями, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда следует необходимость связи планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Прежде всего, формулируется так называемая миссия компании. На ее основе разрабатывается стратегический план развития компании. Затем формируются тактические планы, а на их основе — оперативные (текущие планы).

Стратегические (долгосрочные) планы относятся ко всей организации в целом и рассчитаны на воплощение в долгосрочной перспективе — пять или более лет. Задачей стратегического планирования является обеспечение изменений внутри организации для ее адекватной реакции на изменения, происходящие во внешней среде. Формируя стратегический план, менеджмент компании тем самым пытается дать ответы на вопросы: «что изменилось в нашем окружении?» и «как нам следует измениться, чтобы стать лучшими?». Стратегическое планирование осуществляется на высшем уровне иерархии управления. В тактических (краткосрочных) планах указываются действия крупных подразделений организации, обеспечивающие достижение стратегических целей. Тактические планы обычно рассчитаны на срок до 1 года. Успешное последовательное исполнение нескольких тактических планов обеспечивает претворение в жизнь стратегического плана компании. В оперативных (текущих) планах определяются цели конкретных отделов и даже отдельных сотрудников организации на ближайшее полугодие или квартал (три месяца) с детализацией по месяцам и даже дням.

Организация обычно формирует единый план для управления деятельностью, но в ее рамках для достижения конкретных целей применяются различные методы. К основным методам планирования относятся: балансовый, экономико-статистический, нормативный, экономико-математический.

Балансовый метод планирования состоит в установлении материально-вещественных и стоимостных пропорций между показателями деятельности предприятия. Метод предполагает использование взаимно уравновешивающихся, т.е. балансовых расчетов. В одной части плановой балансовой таблицы приводится перечень ресурсов, а в другой – направления их использования.

Экономико-статистический метод планирования характеризуется ориентацией на информацию, представленную трендом динамики экономических показателей предприятия за предшествующий период. На основе этих данных осуществляется тем или иным методом экстраполяция на последующие годы, и таким образом определяется плановое значение искомого показателя. Этот метод планирования является достаточно простым с точки зрения расчетных операций. Но он имеет существенные недостатки: плановый показатель, рассчитанный таким образом, воспроизводит тенденции, сложившиеся в прошлом, включает негативные моменты: недоиспользование резервов и иные погрешности управления предприятием в прошлом.

Нормативный метод планирования (или метод технико-экономических расчетов) заключается в расчете плановых показателей на основе использования нормативов. Под последним понимается научно обоснованная величина какого-либо показателя, либо разработанная в централизованном порядке, либо установленная законодательно, либо определяемая самим предприятием.

Сущность экономико-математических методов планирования состоит в определении количественной меры взаимосвязи между сложными социально-экономическими, технологическими и иными явлениями и процессами, измеряемыми экономическими показателями. Применение этой группы методов способствует преодолению субъективизма в планировании и повышает научный уровень и обоснованность плана. Однако применение этих методов возможно при условии профессионального владения математическим аппаратом, наличия компьютерных программ, умения обеспечить постановку и формализацию экономических задач, а также осуществлять интерпретацию и обязательную экспертную оценку полученных данных.

Одновременно с методами, необходимо формировать систему плановых показателей. Показателем плана является выраженная числом с определенной единицей измерения характеристика свойства (явления, процесса, решения) экономического объекта. Система экономических показателей отражает организацию, объем, результаты и структуру, динамику процессов, реальные связи элементов и объектов хозяйствующих единиц.

 

9 Специфика планирования в зависимости от экономического потенциала предприятия

Общие принципы и типовая методология планирования должны быть адаптированы к таким особенностям предприятий, как их размеры, масштабы производства, номенклатура и интенсивность обновления продукции (услуг), уровень ее наукоемкости, внедрение инновационных технологий.

Малые, средние и крупные предприятия, а также различные формы интеграции предприятий требуют механизма прогнозирования и планирования, соответствующего особенностям и принципам управления каждым из этих видов предприятий.

В условиях малого бизнеса практически отсутствует разделение труда в сфере управления, все функции управления, в том числе планирование, осуществляет предприниматель. Из-за ограниченности финансовых ресурсов и относительно небольшого производства нет возможности иметь в штате высокопрофессиональных специалистов в области планирования и иных функций управления. Малое предприятие имеет свои преимущества и недостатки.

С точки зрения планирования малые предприятия обладают следующими преимуществами: относительная простота организационно-управленческих связей, что предопределяет достаточно простую структуру плана; немногочисленность управленческого персонала, что облегчает взаимосогласование разделов плана; мобильность и гибкость перехода к новациям, легкость смены видов деятельности; узкая специализация по видам бизнеса, вследствие чего в плане также не требуется дифференциация по видам деятельности; относительная легкость переориентации вида деятельности в соответствии с меняющейся конъюнктурой рынка; высокая возможность приспособления бизнеса к местным условиям.

К числу свойств малого бизнеса, затрудняющих процесс планирования, относят: ограниченность финансовых, материальных, трудовых ресурсов; низкую кредитоспособность; высокую степень зависимости от рыночной конъюнктуры; необходимость адаптации к целям крупного бизнеса; большую трудовую нагрузку на персонал; условия труда и социальное обеспечение хуже, чем на крупных предприятиях; относительно невысокую оплату труда.

Особенностью малых предприятий является достаточно быстрая смена видов деятельности, частые случаи возникновения новых и ликвидации ранее действовавших предприятий. В связи с этим планы малых предприятий оказываются менее стабильными, чем планы средних и крупных предприятий.

При планировании на малых предприятиях необходимо ориентироваться в первую очередь на финансовые возможности и кредитные ограничения. В этих условиях нужно тщательно контролировать расходование средств, так как экономия всех видов ресурсов и эффективное использование имеющегося потенциала предприятия являются источниками экономического роста организации и базой для перехода в средний по размерам бизнес.

Принципиально иные цели и условия планирования существуют на средних, и особенно на крупных предприятиях. Уровень аналитической работы, качество планирования и эффективность контроллинга финансово-экономической, маркетинговой, производственной, кадровой деятельности объективно повышаются по сравнению с малым бизнесом.

На средних предприятиях план маркетинга становится базовым для планирования остальных видов деятельности, при этом необходимо предварительно определить емкость целевого рынка, возможные каналы сбыта. Производится расчет ожидаемых объемов продаж по каждому виду продукции с учетом конъюнктуры рынка. На базе полученной информации разрабатываются остальные разделы плана. В соответствии с ростом объемов производства повышается степень неопределенности в достижении конечных результатов из-за более высокой конкуренции, растет уровень хозяйственного риска, который должен учитываться в процессе планирования. Повышается актуальность разработки стратегии предприятия, которая формируется в процессе стратегического планирования.

Особенностью организации управления в среднем бизнесе является то, что генеральный директор делегирует выполнение определенных функций управления и направлений деятельности соответствующим менеджерам: по маркетингу, по финансовому и экономическому управлению, по производству, по управлению кадрами и т. п. Создаются соответствующие специализированные функциональные группы управления. Для выполнения этих работ привлекаются профессионалы, владеющие современными технологиями управления, принятия решений и ведения бизнеса.

В стратегическом плане среднего предприятия актуальными являются проблемы роста активов и уставного капитала как основы повышения залоговых гарантий и соответственно расширения возможностей привлечения инвестиций для развития фирмы. Для этих компаний характерно стремление к увеличению доли рынка, развитию сети дилеров. В целом следует отметить, что в среднем бизнесе становятся актуальными практически все процедуры и механизмы профессионального внутрифирменного планирования.

В наиболее совершенной форме современные технологии управления, в том числе планирование и прогнозирование, представлены в крупном бизнесе. Характерными особенностями крупного бизнеса являются: концентрация капитала, интеграция структурных элементов, возрастание роли внутрифирменного планирования как важнейшего элемента управления компанией. Крупным компаниям свойственны как значимые преимущества, так и определенные недостатки.

К преимуществам крупных компаний, которые должны учитываться в процессе планирования, относятся: большие производственные мощности; высокий научно-технический уровень; взаимосвязь научно-исследовательских и производственных процессов; широкая номенклатура товаров (работ, услуг); систематическое обновление ассортимента товаров (работ, услуг); освоение принципиально новых видов товаров (работ, услуг); большая возможность выпуска конкурентоспособных товаров (работ, услуг); относительно низкие удельные затраты; финансовая устойчивость; высокий уровень социальной защиты персонала.

Вместе с тем у крупного бизнеса есть и свои слабые стороны: сложность внутренних и внешних коммуникационных связей; организационная инерционность структур; большая численность управленческого персонала; относительная сложность, длительность, недостаточная оперативность в принятии управленческих решений; высокие предпринимательские риски, обусловленные широким ассортиментом продукции, динамикой ее обновления.

К категории крупных предприятий относят не только отдельные компании, но и различного типа интегрированные структуры: концерны, финансово-промышленные группы (ФПГ), холдинги, транснациональные корпорации (ТНК). К формам интеграции относятся также картель, консорциум, пул, синдикат, трест, комбинат.

Процесс прогнозирования и планирования в интегрированных компаниях имеет ряд специфических особенностей, обусловленных их организационной структурой, профилем деятельности и спецификой функций управления. В частности, большая численность работников в интегрированных компаниях предопределяет необходимость такого раздела плана, как социальная защита работающих и создание благоприятного социально-психологического микроклимата в трудовых коллективах.

Другой существенной особенностью планирования деятельности интегрированных компаний является необходимость контроллинга на всех стадиях разработки и реализации планов. Это обусловлено риском больших материальных потерь из-за недостаточного уровня аналитической работы. При принятии плановых решений необходимы данные мониторинга наметившихся тенденций воздействия внешних и внутренних факторов.

Все отмеченные особенности планирования деятельности крупных компаний предопределяют необходимость привлечения высококвалифицированных специалистов – менеджеров и контроллеров, а также необходимость создания соответствующих структурных подразделений в системе управления компаниями.

Планирование численности работников структурного подразделения предприятий связи. Производительность труда

Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

Определение потребности в рабочей силе представляет собой начальный этап кадрового планирования. Не зная, какая понадобится численность (в том числе по категориям), нельзя найти и наиболее эффективный путь комплектования штатов. Текущая потребность в рабочей силе определяется рамками одного года, а перспективная более длительным периодом.

Планирование потребности в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей - на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей.

План по численности работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др.

Норма численности - это установленная численность работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимая для выполнения конкретных производственных, управленческих функций или объемов работ.

Основными методами расчета количественной потребности в персонале являются расчеты:

- по трудоемкости производственной программы;

- по нормам выработки;

- по нормам обслуживания;

- по рабочим местам.

Например, потребность в рабочей силе по обработке обмена и обслуживанию потребителей предприятий связи рассчитывается по формуле (1):

; (1)

где i - вид обмена;

- среднемесячный обмен в натуральных единицах или число производственных операций;

- коэффициент, учитывающий резерв работников на подмену во время очередных отпусков;

- нормативный месячный фонд рабочего времени одного работника.

А потребность в рабочей силе по эксплуатационно- техническому обслуживанию оборудования и сооружений связи рассчитывается по формуле (2):

; (2)

где i - вид технических средств;

- среднее число технических средств;

 

Производительность труда характеризует эффективность, результативность затрат труда и определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, либо затратами труда на единицу произведенной продукции или выполненных работ.

На предприятиях производительность труда определяется как эффективность затрат живого труда и рассчитывается через показатели выработки и трудоемкости продукции, между которыми имеется обратно пропорциональная зависимость.

Выработка (производительность труда) - это количество продукции, произведенной в единицу рабочего времени либо приходящейся на одного среднесписочного работника или рабочего за определенный период (час, смену, месяц, квартал, год). Она рассчитывается как отношение объема произведенной продукции к затратам рабочего времени на производство этой продукции или к среднесписочной численности работников либо рабочих.

В отрасли связи рассчитывается по формуле (3):

, (3)

где - доходы от основной деятельности;

- среднегодовая численность работников.

Годовая производительность труда (годовая выработка на одного работающего) является основным плановым и учетным показателем для предприятий.

Трудоемкость представляет собой затраты живого труда на производство единицы продукции. Она устанавливает прямую зависимость между объемом производства и трудовыми затратами.

Различают технологическую трудоемкость, трудоемкость обслуживания производства, производственную трудоемкость, трудоемкость управления производством и полную трудоемкость.

Планирование производительности труда производится по участкам, цехам, рабочим местам.

Под факторами роста производительности труда понимаются причины, обусловливающие изменения ее уровня. Принято выделять следующие группы факторов:

-повышение технического уровня производства;

- улучшение организации производства и труда;

- изменение объема производства и структурные изменения в производстве;

- изменение внешних, природных условий;

- прочие факторы.

Под резервами роста производительности труда на предприятии подразумеваются неиспользуемые еще реальные возможности экономии трудовых ресурсов.