Вопрос 1. Определение содержания, форм и методов обучения.

Содержание обучения должно, прежде всего, вытекать из задач, стоящих перед компанией в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности.

К важнейшим характеристикам изучаемого материала могут быть отнесены:

· <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->его содержание;

· <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->сложность;

· <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->степень структурированности.

 

Содержание учебных программ зависит от целей обучения, от категории работников, которые проходят обучение, от уровня подготовки и опыта преподавателя. Успех в освоении учебного материала в значительной степени зависит от того, в какой степени содержание учебного материала соотносится с образовательным уровнем, профессиональным опытом и интересами слушателей.

Другой фактор, оказывающий влияние на результаты обучения, – сложность изучаемого материала. Чем сложнее изучаемая проблематика или тот учебный материал, который должны освоить обучающиеся (высокая доля теоретических знаний, перегруженность специальной терминологией или формулами), тем больше времени требуется для усвоения.

Степень структурированности учебного материала, то есть то, насколько он хорошо систематизирован и насколько четко, логично и последовательно организован, также оказывает значительное влияние на успех обучения. Чем лучше структурирован учебный материал, тем легче он воспринимается и усваивается слушателями. Учебный материал должен быть организован так, чтобы не только передать слушателям основные сведения по изучаемой тематике, но и помочь им легче установить связи между разными частями программы, сформировать системное, комплексное понимание изучаемого предмета.

 

Ошибки при определении содержания учебных программ ^{[50]<!--[if!supportFootnotes]-->[50]<!--[endif]-->}.

- <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->Руководство может ошибочно считать, что с недостатками и проблемами в работе персонала (низкое качество, низкая производительность и т. п.) можно справиться с помощью обучения. Обучению при этом не предшествует анализ причин плохой работы, не предусматриваются меры, помогающие обеспечить востребованность результатов обучения. Без такой подготовительной работы обучение утрачивает направленность на достижение поставленных целей и не вносит должного вклада в повышение эффективности профессиональной деятельности лиц, прошедших обучение.

- <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->В ходе обучения работники вынуждены изучать тот материал или обучаться таким навыкам, которыми они уже владеют. Такая ситуация возникает, если при формировании учебных групп не учитывается уровень образования или профессиональной подготовки слушателей и в одну группу попадают новички и опытные работники, люди с разным образовательным уровнем.

- <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->Работников обучают по учебным программам, привычным для данной организации, но уже утратившим свою актуальность, или обучение проходит по популярным в данное время и широко рекламируемым программам, которые слабо связаны с потребностями организации.

- <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->Низкая отдача от обучения может быть связана также с тем, что многие специалисты, занимающиеся обучением персонала, не анализируют эффективность проводимого обучения и не делают выводов из допущенных ранее ошибок.

 

Определение формы обучения предполагает выбор между собственными учебными программами, подготовленными и разработанными в самой организации, и внешними программами, и этот выбор не всегда прост. Ясно, что компания гораздо лучше контролирует содержание и формат собственных программ, в случае необходимости они легче могут вносить изменения, добавления в программы, разработанные своими силами. Такие программы позволяют более тесно увязать процесс и результаты обучения с интересами организации, ее целями и стратегией.

Сегодня многие крупные фирмы проводят обучение и тренинги своими силами.

С другой стороны, если работники посещают курсы или семинары, организуемые вне организации, то это открывает перед ними новые возможности взглянуть на свою работу и свою компанию в более широкой перспективе. Часто обучение вне компании дает обучающимся возможность установить достаточно тесные контакты с представителями родственных организаций, поделиться собственным опытом и перенять удачные находки и успешный опыт своих коллег.

Обучение вне организации дает максимальный эффект лишь тогда, когда его содержание тесно увязано с целями и стратегией организации-заказчика, когда его результаты востребованы. Как обеспечить максимально высокую отдачу от внешнего обучения? Как мотивировать слушателей на более полное использование в своей работе знаний и навыков, полученных в результате учебы? В некоторых компаниях уже сложились свои подходы к решению этих задач. Хорошей практикой являются отчеты участников о пройденном обучении, письменные работы, рефераты по пройденным темам или другие формы самостоятельной работы, закрепляющей и углубляющей полученные знания. Посылая какую-либо категорию работников на обучение вне организации, следует также предусмотреть определенные изменения в их работе по завершении обучения. Это не обязательно должно быть повышение в должности; руководство может поручить работникам, прошедшим курс обучения, более сложные задания или самостоятельные проекты, дающие возможность использовать приобретенные знания и применить усвоенные навыки на практике.

Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения российские компании широко используют обучение вне организации в основном для обучения руководителей среднего и высшего звена или обучения резерва.

 

При организации обучения большое значение имеет выбор методов, с помощью которых будут реализовываться поставленные цели и задачи. Здесь необходимо учитывать преимущества и ограничения каждого из методов обучения.

Классифицировать различные методы обучения можно следующим образом: экспертное консультирование, процессное консультирование, тренинг, лекция. Каждый элемент – это та или иная форма передачи знаний. Если при экспертном консультировании консультант предлагает клиенту готовые решения существующих проблем, при процессном консультировании – решения ищутся и вырабатываются консультантом совместно с обучающимися, то при обучающем консультировании тренер-консультант подготавливает основу для принятия управленческих решений, предоставляя слушателям соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме тренингов, семинаров, семинаров-совещаний, методических пособий и отчетов по результатам проведения тренинга^{[51]<!--[if!supportFootnotes]-->[51]<!--[endif]-->}.

 

Вопрос 2. Выбор образовательных программ.

Сегодня на отечественном рынке услуг профессионального образования предлагается обширный перечень разнообразных программ, предметная классификация которых представлена в приведенной ниже таблице:

 

Таблица 7.

 

Классификация программ профессионального образования, используемых

при дополнительном обучении персонала ^{[52]<!--[if!supportFootnotes]-->[52]<!--[endif]-->}

№№ п/п.	Классификационный признак	Виды программпрофессионального образования
1.	По уровню образования	· <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->программы начального профессионального образования; · <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->программы среднего профессионального образования; · <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->программы высшего профессионального образования; · <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->программы послевузовского профессионального образования
2.	По направленности программ обучения	· <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->программы повышения профессиональной квалификации; · <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->программы стажировки; · <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->программы профессиональной переподготовки; · <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->программы базового профессионального образования
3.	По продолжительности программ обучения	· <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->краткосрочные программы курсовой подготовки (от 1 до 3 дней); · <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->среднесрочные программы курсовой подготовки (от 4 до 14 дней); · <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->долгосрочные программы курсовой подготовки (от 15 дней до 2 месяцев); · <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->программы базового среднего и высшего специального образования (от 3 до 5 лет)
4.	По форме проведения обучения	· <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->традиционные формы аудиторные занятий (лекции, семинары и т.п.); · <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->тренинги; · <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->деловые игры; · <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->мастер-классы; · <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->тематические семинары; · <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->научно-практические конференции
5.	По форме организации обучения	· <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->с отрывом от работы (в рабочее время); · <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->без отрыва от работы (в нерабочее время); · <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->без отрыва от работы (в рабочее время)
6.	По реализуемым технологиям обучения	· <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->с использованием традиционных технологий обучения; · <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->с использованием информационных технологий обучения
7.	По месту проведения обучения	· <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->на рабочих местах; · <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->в учебном центре организации-работодателя; · <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->в сторонней предпринимательской организации; · <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->в сторонней образовательной организации
8.	По формату организации обучения	· <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->обучение в формате реализации локальных, не связанных между собой программ; · <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->обучение в формате непрерывного профессионального образования («Образование через жизнь»)

 

При выборе программ обучения важно понимать разницу, например, между краткосрочными обучающими программами для менеджеров, так называемыми бизнес-тренингами (продолжительностью от одного до пяти дней), и долгосрочными обучающими программами продолжительностью от нескольких недель до двух лет.

В бизнес-тренинге информация подается в сжатом, концентрированном виде и максимально приближена к практике компании-заказчика. Обширных теоретических знаний предмета не требуется, поскольку методы обучения отличаются от методов долгосрочных программ, и роль тренера другая. Он – facilitator, организатор групповой работы. Преподаватели академических бизнес-школ дают системное представление о бизнесе. Они отличаются глубокими теоретическими знаниями, но иногда грешат «академичностью» изложения.

 

Вопрос 3. Выбор преподавателей (инструкторов, тренеров, наставников).

 

Для проведения обучения необходимо сделать выбор – искать преподавателей «на стороне» либо привлекать к обучению персонала собственных преподавателей.

Если организации для подготовки и развития персонала обучение требуется не постоянно, а время от времени и для небольшого числа работников, то организация может позволить себе заказать это обучение в специализированных организациях, работающих в сфере бизнес-образования (в ряде случаев объединяясь с другими организациями). Если же перед организацией стоит задача обучения большого числа работников на регулярной основе, то более целесообразно организовать подготовку собственных преподавателей или пригласить на постоянную работу соответствующих специалистов (преподавателей, тренеров, инструкторов).

Многие крупные организации привлекают к работе в качестве преподавателей собственных работников, обладающих необходимыми знаниями и опытом. Основное преимущество, которое организация получает от этого, состоит в том, что в таком случае обучение может в значительно большей степени учитывать ту профессиональную специфику, с которой после завершения обучения придется столкнуться слушателям. Хорошо зарекомендовал себя подход, когда в качестве преподавателей (тренеров, инструкторов) выступают после соответствующей подготовки линейные руководители. Они хорошо владеют той тематикой, которую преподают, хорошо знают компанию, являются олицетворением культуры компании, знают ее политику, нормы и правила и на собственном примере показывают, какие качества и какое поведение ценится в компании. Этот подход позволяет минимизировать штат работников отдела обучения и рационально использовать деньги, отпущенные на обучение.

 

Хорошо зарекомендовал себя подход, когда в качестве преподавателей (тренеров, инструкторов) выступают после соответствующей подготовки линейные руководители. Они хорошо владеют той тематикой, которую преподают, хорошо знают компанию, являются олицетворением культуры компании, знают ее политику, нормы и правила и на собственном примере показывают, какие качества и поведение ценятся в компании. Этот подход позволяет минимизировать штат работников отдела обучения и рационально использовать деньги, отпущенные на обучение.

Непосредственное участие в процессе обучения руководителей-практиков, знающих важнейшие детали работы слушателей, при соответствующей их подготовке и правильной организации этого участия положительно сказывается на результатах учебы. Такие преподаватели могут точнее выявить потребность слушателей в тех или иных знаниях, и их живое знание дела способствует эффективной реализации учебных программ. Это приближает весь процесс обучения к реальной работе, повышая интерес обучающихся к учебной программе и положительно отражаясь на их мотивации к обучению. Чем большее участие принимают работающие в организации руководители-практики в обучении персонала, тем меньше потребность в привлечении преподавателей со стороны, а значит, ниже финансовые издержки, связанные с обучением.

Другой выигрыш, который получает организация при более широком участии руководителей в процессе обучения персонала, состоит в том, что руководители, работающие в качестве преподавателей, и сами при этом проходят своеобразное обучение. Как верно сказал французский писатель Жозеф Жубер «Обучать — значит учиться вдвойне».

В ходе обучения руководители:

- начинают лучше понимать цели и стратегию компании;

- приобретают более глубокое понимание подхода компании к обучению и переподготовке персонала;

- знакомятся с трудностями, достижениями и неудачами, которые имеют место при обучении и повышении квалификации персонала компании;

- осваивают педагогические методы, приемы и навыки, которые помогают им также в дальнейшей работе в качестве руководителей;

- получают возможность на собственном опыте оценить влияние обучения и повышения квалификации на эффективность работы компании.

 

Такая практика способствует тому, что в долгосрочной перспективе руководители, в том числе и руководители высшего звена, получившие ранее опыт преподавания, будут с большим вниманием и пониманием относиться к проблемам обучения персонала. Участие представителей руководства в подготовке и проведении обучения помогает решить еще одну очень важную задачу — повышение уровня приверженности руководителей целям организации.

Вот точка зрения Жака Нассера, президента Ford Motor, на привлечение к обучению персонала руководителей, работающих в компании: «Посмотрите, что обычно происходит с программами реформ в больших компаниях. Приезжает множество консультантов и демонстрируют сотрудникам слайды и презентации PowerPoint. Они читают людям лекции о необходимости преобразований и способах их проведения. А потом люди, прослушавшие эти лекции, говорят: «Что они могут знать? Они же здесь не работают». И все остается по-старому. Но как только учителями становятся сотрудники компании, все меняется. Они вынуждены действовать по-другому. Учитель говорит своим работникам: «Вот во что я верю. Вот как мы должны вести бизнес». После этого отречься от реформ очень трудно, ведь ими придется жить и дышать каждый день. Так обучение вносит дисциплину в процесс реформирования».

 

Подбор преподавателей осуществляется в первую очередь на основании их способности и желания работать в этом качестве. Кроме того, следует учитывать такие формальные критерии, как возраст, образование и опыт работы. Большое значение имеют также коммуникативные способности кандидатов, уровень общего развития и умение ясно излагать свои мысли.

После того как отобраны работники, которые будут работать в качестве преподавателей, необходимо организовать их обучение. Подготовка преподавателей – это важная обязанность специалистов, занимающихся вопросами обучения. В ходе этой подготовки преподаватели должны более глубоко освоить тот предмет, который им предстоит преподавать, научиться тому, как лучше структурировать учебный материал, как выбирать и использовать наиболее эффективные методы обучения с учетом рассматриваемых тем и состава слушателей. Преподаватели также должны уметь обеспечивать высокий уровень мотивации слушателей к обучению и повышать их готовность к применению полученных знаний и навыков в реальной работе^{[53]<!--[if!supportFootnotes]-->[53]<!--[endif]-->}.

 

Вопрос 4. Выбор образовательного учреждения и организация взаимодействия с ним.

 

Сегодня на отечественном рынке услуг в сфере профессионального образования конкурируют между собой несколько десятков тысяч вузов, колледжей, центров профессиональной переподготовки и повышения квалификации. Учитывая, что качество предлагаемых ими услуг сильно дифференцировано, первой задачей специалистов службы персонала является выбор потенциального партнера. Накопленный в нашей стране опыт показывает, что при выборе профессионального образовательного учреждения в качестве стратегического бизнес-партнера необходимо ориентироваться на следующие критерии ^{[54]<!--[if!supportFootnotes]-->[54]<!--[endif]-->}:

· <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->стаж работы на рынке образовательных услуг по интересующим работодателя специальностям (главный фактор);

· <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->полнота и содержание образовательных программ с позиции соответствия их профессиональным компетенциям и паспортам рабочих мест в соответствующем секторе экономики;

· <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->авторство, качество и доступность для обучаемых образовательного контента;

· <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->степень насыщенности учебного процесса инновационными образовательными технологиями;

· <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->способность предложить потребителям услуги в формате системы непрерывного образования;

· <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->качество преподавтельского состава, в том числе, удельный вес штатных преподавателей, имеющих практический опыт работы в сфере профессиональной деятельности, интересующей организацию-работодателя;

· <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->наличие отношений долгосрочного партнерства образовательного учреждения с другими представителями бизнес-сообщества;

· <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->степень востребованности выпускников образовательного учреждения на рынке труда;

· <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->предпринимательская активность образовательного учреждения;

· <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->рейтинг образовательного учреждения, определенный уполномоченными государственными органами или независимыми экспертами;

· <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->территориальное расположение образовательного учреждения;

· <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->ценовые характеристики предлагаемых услуг.

 

После выбора по указанным выше критериям нескольких образовательных учреждений, служба персонала приступает к выбору стратегического партнера в области подготовки кадров. Для этого она осуществляет несколько совместных «пилотных» проектов, результаты которых позволяют объективно оценить качество обеспеченных сотрудникам образовательных услуг. Обычно в качестве пилотных проектов используются краткосрочные программы повышения квалификации различных профессиональных категорий сотрудников. С образовательными учреждениями, обеспечившими лучшие результаты, заключаются соответствующие договора о долгосрочном партнерстве.

 

Таблица 8.

 

Формы взаимодействия работодателя с образовательным учреждением

№ п/п.	Возможные формы взаимодействия	Заинтересованные стороны
работодатель	вуз	обучаемые
1.	Совместная разработка и последующая актуализация системы профессиональных компетенций сотрудников, предназначенных, в том числе, и для использования в системе профессионального образования.	+	+	+
2.	Заказы со стороны работодателя на целевую подготовку молодых специалистов.	+	+	+
3.	Отбор будущих сотрудников из числа учащихся старших курсов и организация их последующей подготовки на основе индивидуальных образовательных траекторий.	+	+	+
4.	Обеспечение первичного развития молодых специалистов еще до завершения их обучения путем организации специальных стажировок на будущем месте работы, завершающихся преддипломной практикой.	+	+	+
5.	Привлечение ведущих специалистов-практиков к учебному процессу вуза, а также к актуализации используемого учебно-методического контента и экспертизе качества образовательных программ.	+	+	+
6.	Участие партнерского вуза в разработке и реализации корпоративной программы повышения квалификации и профессиональной переподготовки сотрудников в формате системы непрерывного образования, в том числе с использованием современных IT-технологий.	+	+	+
7.	Включение в совет директоров организации-работодателя представителей партнерских вузов (практика, широко распространенная за рубежом).	+
8.	Включение представителя работодателя в попечительские советы партнерских образовательных учреждений.		+
9.	Создание в организациях-работодателях исследовательских лабораторий, занимающихся прикладными проблемами их перспективного развития, с которыми на постоянной основе будут сотрудничать ведущие представители партнерского вуза.	+	+
	Спонсорские программы, осуществляемые работодателем в целях укрепления материально-технической базы и улучшения качества услуг партнерского образовательного учреждения.		+	+

 

Условия, в которых проводится обучение, должны не только обеспечить высокий уровень усвоения знаний и навыков в рамках учебной программы, но и минимизировать отвлекающие моменты, которые могут оказать негативное влияние на уровень мотивации и на концентрацию внимания слушателей.

 

При организации обучения следует обеспечить:

- <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->хорошее освещение;

- <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->хорошую вентиляцию;

- <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->комфортную температуру;

- <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->отсутствие отвлечений и постороннего шума;

- <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->возможность трансформации учебного помещения сообразно используемым методам обучения;

- <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->возможность контроля освещенности;

- <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->оснащение учебных помещений необходимой мебелью и оборудованием.

 

Методические указания:

Ответьте на вопросы:

1. <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->Определите типичные ошибки при определении содержания обучения сотрудников.

2. <!--[if!supportLists]--><!--[endif]-->Сформулируйте алгоритм выбора образовательной организации с позиции заказчика обучения.